【正文】 ，獎(jiǎng)勵(lì)上給予 10個(gè)單位的話，那么，如果職員沒有做好 100個(gè)單位的工作，懲罰的力度大約設(shè)置在 5個(gè)單位上，即獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰的力度是非對(duì)稱的。（ 15）避免過度激勵(lì) —— 什么事情都會(huì)出現(xiàn)物極必反的現(xiàn)象，激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)本身也是一把雙刃劍。 過度激勵(lì)討論背景材料 素材 ： 北京某房地產(chǎn)公司對(duì)銷售主管的激勵(lì)機(jī)制：永遠(yuǎn)獎(jiǎng)勵(lì)前 1名，淘汰后 1名。北京某房地產(chǎn)公司雇主為提高激勵(lì)程度規(guī)定：公司每月都要淘汰掉 6個(gè)銷售小組中銷售額最少的那個(gè)小組的銷售副總監(jiān)，而不考慮其銷售額的增長速度。結(jié)果是公司的 6位銷售副總監(jiān)集體跳槽到競爭對(duì)手那里。（ 16）建立 “門檻制度 ”，避免制度中含有反激勵(lì)或倒歧視因素 有效的激勵(lì)機(jī)制必須與有效的人才選撥機(jī)制聯(lián)系在一起?；蛘哒f，選撥什么樣的人在什么崗位上的 “門檻制度 ”，是建立有效的激勵(lì)機(jī)制的前提條件之一。 企業(yè)選拔人才應(yīng)設(shè)置有兩條過濾線 : 第一條過濾線是提拔或選拔人才，即委任職員擔(dān)任某職 第二條過濾線是利用績效評(píng)估制度來考核、檢查和進(jìn)一步提拔和選拔人才，即對(duì)某職務(wù)上的職員進(jìn)行綜合評(píng)估，考察其是否可以進(jìn)一步晉升，或評(píng)估其未來發(fā)展?jié)摿θ绾蔚?。反激?lì)討論背景資料 : 廣東潮汕地區(qū)某鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)重視教育，在短期內(nèi)借助鎮(zhèn)企業(yè)的收入大幅度提高鎮(zhèn)小學(xué)教師的待遇，希望能夠 “筑巢引鳳 ”，為村民后代招聘到高質(zhì)量的小學(xué)教師。但結(jié)果事與愿違，小學(xué)教師的素質(zhì)由于高待遇而出現(xiàn)下滑趨勢，主要原因在于鄉(xiāng)鎮(zhèn)不少領(lǐng)導(dǎo)的親戚紛紛從其他行業(yè)調(diào)來濫芋充數(shù)，客觀上將高質(zhì)量的小學(xué)教師 “排擠出鎮(zhèn)小學(xué)的教育市場 ”。 調(diào)查數(shù)據(jù)： 中國高科技企業(yè)經(jīng)理人員由主管部門任命者約占 75% ，由董事會(huì)任命者占 19% ，由社會(huì)人才配置的僅占% 。 思考題： 國有企業(yè)經(jīng)營者由上級(jí)主管部門任命有沒有辦法形成有效的激勵(lì)機(jī)制？ （ 17）企業(yè)經(jīng)營者和高級(jí)管理者薪酬設(shè)計(jì) 公司經(jīng)營者（總裁）待遇的兩種基本決策模式： 第一種模式為自下而上的逆向模式，即經(jīng)營者先向董事會(huì)提交對(duì)副總裁級(jí)職員的薪酬結(jié)構(gòu)及水平，獲得通過后，經(jīng)營者離開會(huì)議場所，董事會(huì)成員根據(jù)副總裁級(jí)職員的待遇討論經(jīng)營者的待遇。副總裁的待遇通常為經(jīng)營者待遇的 7080% 。 決定完經(jīng)營者的待遇后，董事長離開會(huì)場，其他董事會(huì)成員根據(jù)經(jīng)營者的待遇討論董事長的薪酬待遇，經(jīng)營者的待遇一般為董事長的 7090% 。 第二種模式為自上而下的順延模式，即在董事會(huì)或董事局會(huì)上，討論和分析完當(dāng)年企業(yè)經(jīng)營效益和股權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng)情況后，董事長離開會(huì)議場所，由企業(yè)經(jīng)營者臨時(shí)主持會(huì)議討論董事長的薪酬待遇。 做出決定后，董事長參加會(huì)議，經(jīng)營者離開會(huì)場，董事長主持會(huì)議討論經(jīng)營者的薪酬待遇，按董事長薪酬待遇的 7090% 決定經(jīng)營者的待遇，然后，經(jīng)營者參加會(huì)議，按照經(jīng)營者待遇的 7080% 討論副總裁級(jí)職員的待遇。 ““ 以利驅(qū)義以利驅(qū)義 ”” 與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中的經(jīng)營者薪酬設(shè)計(jì)與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中的經(jīng)營者薪酬設(shè)計(jì) 春秋戰(zhàn)國時(shí)魯國為了營救流落在國外為奴的 “ 魯傭 ” ，鼓勵(lì)出國的人將這些 “ 魯傭 ” 贖回來，所需費(fèi)用可以向國庫報(bào)銷。然而，孔子的一位學(xué)生卻要將好事做到底，贖回了 “魯傭 ” 后不去國庫報(bào)銷。 問題： 這樣做對(duì)不對(duì)？孔子認(rèn)為不對(duì)，因?yàn)檫@種 “ 好事” 張揚(yáng)出去，會(huì)使已經(jīng)贖回 “ 魯傭 ” 而去國庫報(bào)銷贖金的人自慚而不敢再干贖傭之事，也使準(zhǔn)備贖傭的人感到利益受損而不愿意干贖傭之事。只有有回報(bào)的事情才能激勵(lì)更多的人做贖回魯傭的事情，所謂 “ 以利驅(qū)義 ” 。 討論題 ：（ 1）在實(shí)行年薪制的部分國有企業(yè)老總，覺得自己拿得比職工多得多，就采取不按照合同約定的數(shù)額拿獎(jiǎng)金，或者少拿。這樣做對(duì)不對(duì)？ （ 2）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中的義與利如何區(qū)分？ （ 18）激勵(lì)機(jī)制適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)有文化傾向，并不斷推動(dòng)企業(yè)文化的發(fā)展。 —— 有什么樣的激勵(lì)機(jī)制，就有什么樣的企業(yè)文化。硬激勵(lì)推動(dòng)軟激勵(lì)。軟激勵(lì)對(duì)硬激勵(lì)的長期性產(chǎn)生固化、深化、升華的作用。 —— 員工選擇一個(gè)企業(yè)就是選擇了一種生活方式，就是在選擇一種生活和發(fā)展的文化。不同企業(yè)文化氛圍會(huì)形成不同的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制。相反，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制也會(huì)逐漸改造和豐富企業(yè)文化，因?yàn)槠髽I(yè)激勵(lì)機(jī)制本身就是企業(yè)文化的一種集中的、典型的體現(xiàn)。 —— 任何違背現(xiàn)有企業(yè)文化的激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新或介入都不會(huì)取得成功。在企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中，應(yīng)充分考慮如何與現(xiàn)有文化相融，再考慮如何漸進(jìn)地改造現(xiàn)有的企業(yè)文化。（ 19）綜合平衡，漸進(jìn)升級(jí) 從 審美疲勞審美疲勞 到 激勵(lì)疲勞激勵(lì)疲勞 —— 需要變化來刺激。激勵(lì)需要不斷更新，激勵(lì)機(jī)制需要不斷創(chuàng)新。職工富裕水平 …... 企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè) /MBO 股票期權(quán) /仿真股票 職工持股 /年薪制 利潤 /成本分享 激勵(lì)層次 激勵(lì)機(jī)制模式的進(jìn)階調(diào)查分析：激勵(lì)制度的循環(huán)使用或返樸歸真調(diào)查分析：激勵(lì)制度的循環(huán)使用或返樸歸真美國公司使用一次性獎(jiǎng)金替代年度加薪 2023年某咨詢公司對(duì)美國 1700多家公司 300萬員工的調(diào)查顯示，越來越多的公司采用向高級(jí)職員提供一次性獎(jiǎng)金的辦法來取代永久性的加薪，以防止遭遇困難時(shí)負(fù)擔(dān)過重。 由于不少公司開始模仿微軟公司放棄股票期權(quán)的計(jì)劃，但同時(shí)面臨如下問題：在預(yù)算控制很緊的情況下如何獎(jiǎng)勵(lì)工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工和吸引有才能的管理人員加入到公司中來？由于公司長期使用股票期權(quán)或年度加薪制度形成了激勵(lì)疲勞，美國公司開始在薪酬設(shè)計(jì)上返樸歸真，重新歸到最原始的動(dòng)態(tài)激勵(lì)制度上 —— 一次性獎(jiǎng)金或股票贈(zèng)予。（ 20）激勵(lì)機(jī)制中的補(bǔ)救措施 出現(xiàn)政策（制度）漏洞的主要原因有四： （ 1）理想設(shè)計(jì)與現(xiàn)實(shí)可操作之間存在差距，將理想設(shè)計(jì)方案改進(jìn)為可操作流程的過程中必然會(huì)出現(xiàn)政策漏洞； （ 2）實(shí)際操作中會(huì)多少偏離設(shè)計(jì)的初衷或路徑，導(dǎo)致操作流程中出現(xiàn)政策漏洞； （ 3）制度設(shè)計(jì)者自身觀察和解決問題的能力限制，以及他們對(duì)企業(yè)環(huán)境的觀察和分析的局限等； （ 4）操作者對(duì)政策和程序的理解發(fā)生偏差，在操作者憑直覺或意見局部 “修正 ”規(guī)則時(shí)，可能導(dǎo)致出現(xiàn)政策上的漏洞。小結(jié)：企業(yè)家設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制的價(jià)值觀小結(jié)：企業(yè)家設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制的價(jià)值觀 “以人為本 ”意味著企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)是人的潛力。 “以文為本 ”指企業(yè)激勵(lì)機(jī)制要形成與企業(yè)文化之間的互動(dòng)效應(yīng)。 “以德為本 ”就是說企業(yè)激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)造公平競爭環(huán)境，創(chuàng)造培育人才的機(jī)制，創(chuàng)造企業(yè)為社會(huì)貢獻(xiàn)財(cái)富，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的機(jī)制。 “以誠為本 ”表明企業(yè)激勵(lì)機(jī)制在于不斷提高企業(yè)內(nèi)部的委托 代理信任水平，提高職員 “講真話 ”， “不偷懶 ”的積極性，降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本。 承認(rèn)激勵(lì)機(jī)制的不足是最理性的，也是最聰明的做法承認(rèn)激勵(lì)機(jī)制的不足是最理性的，也是最聰明的做法 。 在規(guī)范型或監(jiān)督型在規(guī)范型或監(jiān)督型人力資源管理階段，完人力資源管理階段，完全依靠企業(yè)激勵(lì)制度能全依靠企業(yè)激勵(lì)制度能否提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率否提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率，能否有效提高員工的，能否有效提高員工的積極性？積極性？ 怎么辦？？？怎么辦？？？演講完畢，謝謝觀看！