【正文】 性 （ B）具有主動性能動性 （ C）具有針對性和及時(shí)性 （ D）具有真實(shí)性 答案： A 114 績效考評的方法 人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級）認(rèn)證培訓(xùn) 行為導(dǎo)向型主觀考評方法 行為導(dǎo)向型客觀考評方法 結(jié)果導(dǎo)向型評價(jià)方法 其他評價(jià)方法 115 行為導(dǎo)向型主觀評價(jià)的主要方法 : 1) 排列法 2) 選擇排列法 3) 成對比較法 4) 強(qiáng)制分布法 行為導(dǎo)向型主觀考評方法 116 排列法也稱排序法，是績效考評中比較簡單易性行的一種綜合比較的方法。通常由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)按照優(yōu)劣順序依次排列。有時(shí)為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出適當(dāng)分解，分項(xiàng)按照優(yōu)良的順序排列，再求總平均的次序數(shù)，作為績效考評的最后結(jié)果。 優(yōu)點(diǎn)： 花費(fèi)時(shí)間少，簡單易行，減少了考評結(jié)果過寬或趨中的誤差。 缺點(diǎn)： 是相對對比性的方法，不能用于不同部門的員工，員工得不到自己優(yōu)缺點(diǎn)的反饋。 排列法 117 選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的推廣。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中挑出最好的標(biāo)桿，然后挑出最差的，把他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再挑選出最好和最差的，分別排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣順序全部排列。 選擇排列法 118 強(qiáng)制分布法 強(qiáng)制分布法也稱硬性分布法。假設(shè)員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，表現(xiàn)分為好、中、差的一定比例關(guān)系。在中間的員工應(yīng)該最多，好的和差的應(yīng)該是少數(shù)。它按照一定的比例，把員工強(qiáng)制分布到各個(gè)類別中，一般分五類。 優(yōu)點(diǎn)：避免了過寬或者過嚴(yán)，克服了平均主義。 缺點(diǎn)：難以具體比較員工差別，診斷問題時(shí)不能提供可靠信息。 119 成對比較法也叫配對比較法，兩兩比較法。基本順序是： 根據(jù)某中考評要素將左右參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進(jìn)行排序； 再根據(jù)下一個(gè)考評要素進(jìn)行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序。 依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結(jié)果。 優(yōu)點(diǎn)：能夠發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面比較出色，哪些方面存在不足。 缺點(diǎn)：費(fèi)事費(fèi)力，不適用于員工數(shù)量多時(shí)。 成對比較法 120 A B C D E F 排序 A 0 + + + + + 6 B _ 0 + + _ + 5 C _ _ 0 _ + 4 D _ _ + 0 _ + 3 E _ + + + 0 + 2 F _ _ _ _ _ 0 1 匯總 5 1 +3 +1 3 +5 縱列員工與橫列員工對比，優(yōu)者 劃 “ +”，差者劃“ — ” 成對比較法 121 行為導(dǎo)向型客觀考評是利用各種技術(shù) ， 對員工的工作行為加以界定 ， 然后根據(jù)員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評價(jià) 。 主要方法包括： 1) 關(guān)鍵事件法 2) 行為錨定等級評價(jià)法 3) 行為觀察法 4) 加權(quán)選擇量表法 行為導(dǎo)向型客觀考評方法 122 關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法是指按觀察記錄下來的有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵”行為事實(shí)，對職工進(jìn)行考核評價(jià)，以及評價(jià)后的“反饋”。 本方法在反饋環(huán)節(jié)有特殊的功效，因?yàn)殛P(guān)鍵事件法是以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行考核評價(jià)，而不是以抽象的行為特征為依據(jù)進(jìn)行考核評價(jià)。 優(yōu)點(diǎn)：提供了客觀事實(shí)依據(jù)，可以全面了解下屬是如何消除不良績效、改進(jìn)和提高績效的。 缺點(diǎn)：記錄費(fèi)時(shí)費(fèi)力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在員工之間進(jìn)行比較。 123 行為錨定等級評價(jià)法 行為錨定等級評價(jià)法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法。它是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。 它將關(guān)鍵事件和等級評價(jià)有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價(jià)表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個(gè)績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效，更公平。 124 表 44 行為錨定等級評價(jià)法 （ BARS)實(shí)例１： 員工在工作中的行為表現(xiàn)考評表 該員工以極高的熱情對待組織的工作， 自覺地投入組織中的各項(xiàng)工作活動 該員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情況下可以自覺地 完成本職工作和額外的工作任務(wù) 當(dāng)工作負(fù)擔(dān)過重時(shí)，員工就會借口生病 而缺勤 員工有意地放慢工作或消極怠工 當(dāng)組織發(fā)生危機(jī)時(shí)可以信賴該員工 日常工作中員工能達(dá)到工作的 基本標(biāo)準(zhǔn)和要求 員工對組織利益漠不關(guān)心，當(dāng)工作中 出現(xiàn)問題時(shí)他不會向上匯報(bào) ７ ６ ５ ４ ３ ２ １ 125 行為錨定等級評價(jià)法 （ BARS)實(shí)例 2： 銷售營業(yè)部經(jīng)理管理績效考評表 能夠勝任培訓(xùn)銷售人員的工作任務(wù)，滿足 每期的培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)大綱的要求 能夠及時(shí)提醒銷售人員熱情接待客戶， 認(rèn)真遵守勞動紀(jì)律，在店面不交頭接耳 不論個(gè)人情況如何，都能夠要求下屬堅(jiān)守 崗位，甚至是在其身體不適或有私事時(shí) 能夠在可能違背公司薪酬制度的情況下 根據(jù)本部門銷售情況確定員工的薪資水平 能聽取銷售人員的意見與合理化建議 根據(jù)銷售部的實(shí)際情況，能夠制定并修改 本部門嚴(yán)格的規(guī)章制度（在可能引起不滿 的情況下） 能收回對某人的承諾。如下屬事先 曾被告知如果他對現(xiàn)工作崗位不滿 意，可以調(diào)回原崗位的承諾 ７ ６ ５ ４ ３ ２ １ 9 8 能全權(quán)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)全天辦公的電器銷售營業(yè)部 并能把其中兩名員工培養(yǎng)成優(yōu)秀人員 充分信任銷售人員，并把很多重要工作 交給他們，使之具有很強(qiáng)的責(zé)任心 126 行為錨定等級評價(jià)法工作步驟 1）進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出 明確簡潔的描述 2）建立績效管理評價(jià)的等級，一般分為 5— 9級，將關(guān)鍵事件歸 并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義 3）由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最 合適的績效要素幾指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置， 并 確定出績效考評指標(biāo)體系； 4）審核績效考評指標(biāo)登記劃分的正確性，由第二組人員將 績效指標(biāo)中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列 5）建立行為錨定法的考評體系。它的缺點(diǎn)是設(shè)計(jì)復(fù)雜，實(shí)施費(fèi)用 高，費(fèi)事費(fèi)力。優(yōu)點(diǎn)是對員工的績效考評更加準(zhǔn)確。 127 行為觀察法 行為觀察法也叫觀察評價(jià)法，行為觀察量表法，行為觀察量表評價(jià)法。它是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。 與行為錨定等級評價(jià)法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認(rèn)員工某種行為出現(xiàn)的概率， 它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來對被評定者打分。如：從不（ 1分），偶爾（ 2分），有時(shí)（ 3分），經(jīng)常（ 4分），總是（ 5分）。即可以對不同工作行為的評定分?jǐn)?shù)相加得到一個(gè)總分?jǐn)?shù)，也可按照對工作績效的重要程度賦予工作行為的不同權(quán)重，加權(quán)后再相加得到總分。 128 行為觀察量表實(shí)例 評定管理者行為 （ 1）， 用 5 – 1 和 NA 代表行為出現(xiàn)頻率，評定填在（ ）內(nèi)： 5 表示 95% 100% 都能觀察到這一行為； 4 表示 85% 94% 都能觀察到這一行為； 3 表示 75% 84% 都能觀察到這一行為； 2 表示 65% 74% 都能觀察到這一行為； 1 表示 0% 64% 都能觀察到這一行為； NA 表示從來沒有這一行為 （ 1）向下級詳細(xì)地幾少變革的內(nèi)容 （ ） （ 2）解釋為什麼變革是必須的 （ ） （ 3）討論變革為什麼會影響員工 （ ） （ 4）傾聽員工的意見 （ ） （ 5）要求員工積極參與變革的工作 （ ） （ 6）如果需要經(jīng)常召開會議聽取員工的反映 （ ） 克服變革的阻力 0 – 10 分： 未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)； 11 – 15 分： 勉強(qiáng)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)； 16 – 20 分 完全達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)； 21 – 25 分： 出色達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)； 26 – 30 分： 最優(yōu)秀。 表 44 129 加權(quán)選擇量表法 這種方法是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。具體的形式是用一系列的形容性語句分別列在量表中，作為考評者的評定依據(jù)。在打分時(shí)，如考評者認(rèn)為被考評者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項(xiàng)目，就做上記號，如劃“ V”或打“ X”。 優(yōu)點(diǎn)：打分容易、核算簡單、便于反饋。 缺點(diǎn)：適用范圍小，需要根據(jù)具體崗位內(nèi)容，設(shè)計(jì)不同的加權(quán)選擇考評量表。 130 加權(quán)選擇量表法 加權(quán)選擇量表法的具體設(shè)計(jì)方法： 1）通過工作崗位調(diào)查和分析，采取涉及本崗位人員有效 或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述 2）對每一個(gè)行為項(xiàng)目進(jìn)行多等級（ 9— 13級）評判，合 并同類項(xiàng)，刪除缺乏一致性和代表性的事項(xiàng) 3）求出各個(gè)保留項(xiàng)目評判分的加權(quán)分的加權(quán)平均數(shù)，將 其作為該項(xiàng)目等級分值。 131 結(jié)果導(dǎo)向型考評方法 ， 是以實(shí)際產(chǎn)出為基礎(chǔ) ，考評的重點(diǎn)是員工工作的成效和勞動結(jié)果 。 常用的方法有： 1) 目標(biāo)管理法 2) 績效標(biāo)準(zhǔn)法 3) 直接指標(biāo)法 4) 成績記錄法 結(jié)果導(dǎo)向型評價(jià)方法 132 目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理法（ MBO）是一個(gè)管理過程，通過使主管和下屬共同參與追求雙方同意的目標(biāo)、目的，從而使組織的目的得到確定和滿足。 目標(biāo)是詳細(xì)的、可測量的，并受時(shí)間控制，而且是結(jié)合于一個(gè)行動計(jì)劃中。 易于觀察、適合于反饋和輔導(dǎo)。但是，目標(biāo)管理法沒有在不同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一的目標(biāo)，難以橫向比較。 目標(biāo)管理法的基本步驟： 1） 戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定 2） 組織規(guī)劃目標(biāo) 3） 實(shí)施控制 133 績效標(biāo)準(zhǔn)法與目標(biāo)管理法基本接近 , 采用更直接的工作績效衡量指標(biāo) ,比目標(biāo)管理法具有更多的考評標(biāo)準(zhǔn)。 通常適用于非管理崗位員工 ,衡量所采用的指標(biāo)要具體、合理、明確，要有時(shí)間、空間、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標(biāo)的先后順序，保證目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性。 績效標(biāo)準(zhǔn)法 134 直接指標(biāo)法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測，可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估的主要依據(jù)。 直接指標(biāo)法簡單易行，能節(jié)省人力，物力和管理成本。運(yùn)用時(shí)需要加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，特別是一線人員的統(tǒng)計(jì)工作。 直接指標(biāo)法 135 成績記錄法是新開發(fā)出來的一種方法，適合于從事科研教學(xué)工作的人員，如對教師，工程技術(shù)人員等。因?yàn)樗麄兠刻斓墓ぷ鲀?nèi)容不盡相同，無法用完全固化的衡量指標(biāo)考量。 評價(jià)的時(shí)候需要請外部的專家參與，人力、物力耗費(fèi)很高，時(shí)間較長。 成績記錄法 136 其它評價(jià)方法 A、 360度反饋評價(jià) 360度反饋評價(jià)可稱為多源評估或多評價(jià)者評估，不同于自上而下，由主管評定下屬的方式。在此模式中，評價(jià)者不僅僅是被評價(jià)者的上級主管，還可以包括其他與之密切接觸的人員，如同事、下屬、客戶等，同時(shí)包括管理者的自評。它從不同層面的群體中收集評價(jià)信息的。其評價(jià)結(jié)果反饋給被評價(jià)者。 137 1） 全方位 360度反饋評價(jià)的評價(jià)者來自于不同層面的群體 ， 對被評價(jià)者的了解 更深入 、 更全面 ， 得到的信息更準(zhǔn)確 。 運(yùn)用多側(cè)度的反饋評價(jià)可以 減少個(gè)人偏見及平分誤差 ， 評價(jià)結(jié)果更加準(zhǔn)確 。 同時(shí) ， 員工對管理 者的直接評價(jià)上促進(jìn)了員工參與管理 ， 提高員工的滿意度 。 2） 基于勝任特征 勝任特征是指能將某一工作 （ 或組織 、 文化 ） 中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn) 平平者區(qū)分開來的個(gè)體潛在的深層次特征 ， 它是工作行為設(shè)計(jì)的依 據(jù) 。 在績效管理過程中僅強(qiáng)調(diào)工作產(chǎn)出 （ 結(jié)果 ） 的評價(jià)是不全面的 ， 并沒有涵蓋績效的全部內(nèi)容 。 而又很難做到將工作行為指標(biāo)量化 。 反饋評價(jià)的界定標(biāo)準(zhǔn)不是合格與否 ， 而是區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者和平平者 的勝任特征 ， 360度反饋評價(jià)要素的設(shè)計(jì)依據(jù)就是各職位的勝任特 征評價(jià)模型 。 360度反饋評價(jià)特點(diǎn) 138 3）評估者的匿名性 為了保證評價(jià)結(jié)果的可靠性 ， 減少評價(jià)者的顧慮 ， 一般采用 匿名的方法 。 同時(shí) ， 為了使參與者能夠客觀地進(jìn)行評價(jià) ， 還 要進(jìn)行專門的評分方法訓(xùn)練 。 4） 多側(cè)度反饋 員工對自身的了解并不全面 ， 自我知覺通常不準(zhǔn)確 。 多側(cè)度 的反饋能夠幫助個(gè)體調(diào)整自我知覺 、 自我評價(jià)和行為 ， 增強(qiáng) 個(gè)體的自我意識 ， 提高自我管理效能 。 360度反饋評價(jià)強(qiáng)調(diào)及 時(shí) 、 客觀的反饋 ， 能夠促使被評價(jià)者正確認(rèn)識自我 ， 改善行