【正文】 部門合作和集成業(yè)務(wù)失敗導(dǎo)致 多級庫存 等問題。 ? 組織部門 界限分明，單獨操作 ，往往導(dǎo)致相互之間的沖突。采購部門可能只控制物料來源和原材料庫存；制造和生產(chǎn)部門通過各種工藝過程實現(xiàn)原材料到成品的轉(zhuǎn)換；銷售和分銷部門可能處理外部的供應(yīng)鏈和庫存 ，而 部門之間的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)往往就會因各自為政而發(fā)生沖突。 ?處于這一階段的企業(yè)主要 應(yīng)加強供應(yīng)鏈管理觀念的轉(zhuǎn)變，在各自管理層次貫徹基于流程化的思想，使各級管理者盡快擺脫過去那種只注重各自職能目標(biāo)的思維方式，對 出現(xiàn)困難要一個一個地解決。與此同時， 企業(yè) 要 強調(diào) 辦公自動化 ， 加強信息化建設(shè)，轉(zhuǎn)變觀念的同時，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，建立基于信息化的管理流程平臺，逐漸形成一體化的思維方式。 1/30/2023 Copyright 西安理工大學(xué)工商管理學(xué)院 蒲國利 126 階段 2：職能集成管理 職能集成強調(diào)滿足用戶的需求。 事實上， 用戶需求在今天已經(jīng)成為驅(qū)動企業(yè)生產(chǎn)的主要動力，而成本則在其次 ，但這樣往往導(dǎo)致第二階段的生產(chǎn)、運輸、庫存等成本的增加。此時供應(yīng)鏈管理主要有以下特征： ? 將分銷和運輸?shù)嚷毮芗傻轿锪鞴芾碇衼恚圃旌筒少徛毮芗傻缴a(chǎn)職能中來。 ? 強調(diào) 降低成本 而不注重操作水平的提高。 ? 積極為用戶提供各種服務(wù)，滿足用戶需求。 ? 職能部門結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，均有 庫存做緩沖 。 ? 具有較完善的內(nèi)部協(xié)定，如采購折扣、庫存投資水平、批量等。 ? 主要 以訂單完成情況及其準(zhǔn)確性作為評價指標(biāo) 。 ?職能集成職能集成階段集中于處理企業(yè)內(nèi)部的物流，企業(yè)圍繞核心職能對物流實施集成化管理 ，對 組織實行業(yè)務(wù)流程重構(gòu)，實現(xiàn)職能部門的優(yōu)化集成 ，通?？梢?建立交叉職能小組，參與計劃和執(zhí)行項目 ，以提高職能部門之間的合作，克服這一階段可能存在的不能很好滿足用戶訂單的問題。 ?在集成化供應(yīng)鏈管理的第二階段一般采用 MRP系統(tǒng) 進行計劃和控制。對于分銷網(wǎng)，需求得不到準(zhǔn)確的預(yù)測和控制， 分銷的基礎(chǔ)設(shè)施也與制造沒有有效的聯(lián)接。 由于用戶的需求得不到確切的理解，從而導(dǎo)致計劃不準(zhǔn)確和業(yè)務(wù)的失誤，所以在第二階段要采用有效的預(yù)測技術(shù)和工具對用戶的需求做出較為準(zhǔn)確的預(yù)測、計劃和控制。 ?以上 采用的各項技術(shù)之間、各項業(yè)務(wù)流程之間、技術(shù)與業(yè)務(wù)流程之間都缺乏集成，庫存和浪費等問題仍可能困擾企業(yè)。 階段 3：內(nèi)部集成 化的 供應(yīng)鏈 管理 ? 這一階段要 實現(xiàn)企業(yè)直接控制的領(lǐng)域的集成，要實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)鏈中供應(yīng)商和用戶管理部分的集成，形成內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈。集成的輸出是集成化的計劃和控制系統(tǒng)。 ? 為了支持企業(yè)內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理，主要采用 供應(yīng)鏈計劃（ Supply Chain Planning， S C P）和 E R P系統(tǒng)來實施集成化計劃和控制 。這兩種信息技術(shù)都是基于客戶 /服務(wù)（ C l i e n t / S e r v e r）體系在企業(yè)內(nèi)部集成中的應(yīng)用。 ? 有效的 S C P集成了企業(yè)所有的主要計劃和決策業(yè)務(wù)，包括：需求預(yù)測、庫存計劃、資源配置、設(shè)備管理、優(yōu)化路徑、基于能力約束的生產(chǎn)計劃和作業(yè)計劃、物料和能力計劃、采購計劃等。 ? E R P系統(tǒng)集成了企業(yè)業(yè)務(wù)流程中主要的執(zhí)行職能，包括：訂單管理、財務(wù)管理、庫存管理、生產(chǎn)制造管理、采購等職能。 S C P和 E R P通過基于事件的集成技術(shù)聯(lián)結(jié)在一起。 ? 本階段企業(yè)管理的核心是 內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理的效率問題，主要考慮在優(yōu)化資源、能力的基礎(chǔ)上，以最低的成本和最快的速度生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，快速地滿足用戶的需求，以提高企業(yè)反應(yīng)能力和效率。 這對于生產(chǎn)多品種或提供多種服務(wù)的企業(yè)來說意義更大。投資于提高企業(yè)的運作柔性也變得越來越重要。 ? 在第二階段 需構(gòu)建新的交叉職能業(yè)務(wù)流程，逐步取代傳統(tǒng)的職能模塊，以用戶需求和高質(zhì)量的預(yù)測信息驅(qū)動整個企業(yè)供應(yīng)鏈的運作。 因滿足用戶需求而導(dǎo)致的高服務(wù)成本是此階段管理的主要問題。 ? 這一階段可以 采用 D R P系統(tǒng)、 M R P I I系統(tǒng)管理物料，運用 J I T等技術(shù)支持物料計劃的執(zhí)行。 J I T的應(yīng)用可以使企業(yè)縮短市場反應(yīng)時間、降低庫存水平和減少浪費。在這個階段，企業(yè)可以考慮同步化的需求管理， 將用戶的需求與制造計劃和供應(yīng)商的物料流同步化，減少不增值的業(yè)務(wù)。 同時企業(yè)可以通過廣泛的信息網(wǎng)絡(luò)（而不是大量的庫存）來獲得巨大的利潤。 此階段的供應(yīng)鏈管理具有以下特征： ? 強調(diào)戰(zhàn)術(shù)問題 而非戰(zhàn)略問題。 ?制定中期計劃 ，實施集成化的計劃和控制體系。 ? 強調(diào)效率而非有效性 ，即保證要做的事情盡可能好、盡可能快地完成。 ?提高信息透明度， 從采購到分銷的完整系統(tǒng)具有可見性。 ?信息技術(shù)（ Information Technology，簡稱 IT）的應(yīng)用。廣泛運用 EDI和 Inter等信息技術(shù)支持與供應(yīng)商及用戶的聯(lián)系，獲得快速的反應(yīng)能力。 EDI是集成化供應(yīng)鏈管理的重要工具，特別是在進行國際貿(mào)易合作需要大量關(guān)于運輸?shù)奈募r，利用 EDI可以使企業(yè)快速獲得信息和更好地為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。 ? 與用戶建立良好的關(guān)系，而不是“管理”用戶 。 階段 4：外部供應(yīng)鏈集成 ?實現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于第四階段，將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部的供應(yīng)商和用戶集成起來，形成一個集成化供應(yīng)網(wǎng)鏈。 而與主要供應(yīng)商和用戶建立良好的合作伙伴關(guān)系，即所謂的 供應(yīng)鏈合作關(guān)系 （ Supply Chain Partnership）， 是集成化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵之關(guān)鍵 。 ?此階段企業(yè)要特別 注重戰(zhàn)略伙伴關(guān)系管理 。管理的焦點要以面向供應(yīng)商和用戶取代面向產(chǎn)品，增加與主要供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系，增進相互之間的了解（產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等），相互之間保持一定的一致性，實現(xiàn)信息共享等，企業(yè)通過為用戶提供與競爭者不同的產(chǎn)品 /服務(wù)或增值的信息而獲利。 ?供應(yīng)商管理庫存（ Vendor Management Inventory，簡稱 V M I）和共同計劃預(yù)測與庫存補充（ Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，簡稱 CPFR）的應(yīng)用就是企業(yè)轉(zhuǎn)向改善、建立良好的合作伙伴關(guān)系的典型例子。 ?通過建立良好的合作伙伴關(guān)系，企業(yè)就可以很好地與用戶、供應(yīng)商和服務(wù)提供商實現(xiàn)集成和合作，共同在預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、運輸計劃和競爭策略等方面設(shè)計和控制整個供應(yīng)鏈的運作。 ?對于主要用戶，企業(yè)一般建立以用戶為核心的小組，這樣的小組具有不同職能領(lǐng)域的功能，從而更好地為主要用戶提供有針對性的服務(wù)。 ?處于這個階段的企業(yè)，生產(chǎn)系統(tǒng)必須具備更高的柔性，以提高對用戶需求的反應(yīng)能力和速度。企業(yè)必須能根據(jù)不同用戶的需求，既能按訂單生產(chǎn)（ Make To Order），按訂單組裝、包裝（ Assemble or PackageTo Od e r），又能按備貨方式生產(chǎn)（ Make To Stock），這樣一種根據(jù)用戶的不同需求對資源進行不同的優(yōu)化配置的策略稱為動態(tài)用戶約束點策略。 ?延遲技術(shù)（ Postponement）可以很好地實現(xiàn)以上策略。延遲技術(shù)強調(diào)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)加工到一定階段后，等待收到用戶訂單以后根據(jù)用戶的不同要求完成產(chǎn)品的最后加工、組裝，這樣企業(yè)供應(yīng)鏈的生產(chǎn)就具有了很高的柔性。 ?為了達到與外部供應(yīng)鏈的集成，企業(yè)必須采用適當(dāng)?shù)男畔⒓夹g(shù)為企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)提供與外部供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的很好的接口，達到信息共享和信息交互，達到相互操作的一致性。這些需要采用 Inter信息技術(shù)。 ?本階段企業(yè)采用銷售點驅(qū)動的同步化、集成化的計劃和控制系統(tǒng)。它集成了用戶訂購數(shù)據(jù)和合作開發(fā)計劃、基于約束的動態(tài)供應(yīng)計劃、生產(chǎn)計劃等功能，以保證整個供應(yīng)鏈中的成員同步化地進行供應(yīng)鏈管理。 階段 5：集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟 ?（供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢）在完成以上四個階段的集成以后，已經(jīng)構(gòu)成了一個網(wǎng)鏈化的企業(yè)結(jié)構(gòu)，我們稱之為 供應(yīng)鏈共同體 ，它的戰(zhàn)略核心及發(fā)展目標(biāo)是占據(jù)市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。為了達到這一目標(biāo)，隨著市場競爭的加劇，供應(yīng)鏈共同體必將成為一個動態(tài)的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)市場變化、柔性、速度、革新、知識等需要，不能適應(yīng)供應(yīng)鏈需求的企業(yè)將從供應(yīng)鏈聯(lián)盟中被淘汰。 ?供應(yīng)鏈從而成為一個能快速重構(gòu)的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)，即集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟。企業(yè)通過 Inter網(wǎng)絡(luò)商務(wù)軟件等技術(shù)集成在一起以滿足用戶的需求，一旦用戶的需求消失，它也將隨之解體。而當(dāng)另一需求出現(xiàn)時，這樣的一個組織結(jié)構(gòu)又由新的企業(yè)動態(tài)地重新組成。在這樣的一個環(huán)境中求生存，企業(yè)如何成為一個能及時、快速滿足用戶需求的供應(yīng)商，是企業(yè)生存、發(fā)展的關(guān)鍵。 ?集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟是基于一定的市場需求、根據(jù)共同的目標(biāo)而組成的，通過實時信息的共享來實現(xiàn)集成。 ?主要應(yīng)用的信息技術(shù)是 Inter/Intra的集成，同步化的、擴展的供應(yīng)鏈計劃和控制系統(tǒng)是主要的工具，基于Inter的電子商務(wù)取代傳統(tǒng)的商務(wù)手段。這是供應(yīng)鏈管理發(fā)展的必然趨勢。 ? 集成化供應(yīng)鏈管理在華為的實踐 ? 削華為的足，適 IBM的履 ? 1998年 8月，華為與 IBM公司合作啟動了 “IT策略與規(guī)劃（ IT SP） ”項目，開始規(guī)劃華為未來 3～ 5年需要開展的業(yè)務(wù)變革和 IT項目，其中包括 IPD（ Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）、 ISC（ Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈）、 IT系統(tǒng)重整、財務(wù)四統(tǒng)一等 8個項目， IPD和 ISC是其中的重點。 2023年上半年，數(shù)十位 IBM專家撤離華為，業(yè)務(wù)變革項目暫告一個段落。此次業(yè)務(wù)流程變革歷時 5年，耗資數(shù)億元，涉及公司價值鏈的各個環(huán)節(jié)，是華為有史以來影響最為廣泛、深遠(yuǎn)的一次管理變革。 ? 耗費如此代價進行業(yè)務(wù)流程變革，華為為什么？ ? 過去 20年間，中國企業(yè)與國際對手競爭主要依靠兩種比較優(yōu)勢，一是人力資源的成本優(yōu)勢，二是基于中國市場特點的營銷能力。但是，這些都是由企業(yè)外部環(huán)境所構(gòu)成的外在優(yōu)勢，隨著時間的推移，在全球化的競爭環(huán)境中，這些優(yōu)勢正在迅速消失。中國企業(yè)一貫采取的粗放管理模式，在企業(yè)做大之后，就會產(chǎn)生規(guī)模而不經(jīng)濟的通病。華為在與 IBM合作之前，已經(jīng)開始出現(xiàn) “增產(chǎn)不增收 ”的效益遞減現(xiàn)象。任正非逐漸認(rèn)識到，只有對整個經(jīng)營過程優(yōu)化，在規(guī)模擴張的同時做到精益求精，不斷提高人均效益，才能逐步縮小與國際企業(yè)在核心能力上的差距，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。 ? 創(chuàng)業(yè)階段，華為避開了與跨國公司的正面競爭，在它們不愿顧及的農(nóng)村市場中站穩(wěn)了腳跟。但是，與世界一流公司相比，華為的管理水平和員工的職業(yè)化素養(yǎng)都存在明顯的差距， “農(nóng)民 +手工作坊 ”的創(chuàng)業(yè)發(fā)展模式，已經(jīng)成了制約企業(yè)持續(xù)發(fā)展的最大障礙。 ? 1998年，恰好是華為成立的第 10個年頭。華為的交換機、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、光網(wǎng)絡(luò)等產(chǎn)品的開發(fā)和市場應(yīng)用都已經(jīng)取得重大的突破，公司的銷售額達到了 89億元，已經(jīng)到了必須在國內(nèi)外主流市場與國際一流電信設(shè)備制造商一爭高下的時候。此時，任正非提出了 “管理與國際接軌 ”的口號，啟動了業(yè)務(wù)流程的變革。 ? 1997年年底，任正非訪問了美國休斯公司、 IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。其間對 IBM的產(chǎn)品開發(fā)模式、供應(yīng)鏈管理模型等做了比較全面的了解，他決定向 IBM學(xué)習(xí)。另外，任正非朝思暮想的是 “長治久安 ”， IBM 80多年歷史中積累的經(jīng)驗與教訓(xùn)，特別是上個世紀(jì) 90年代 “死而復(fù)生 ”經(jīng)歷，是華為這樣一家年輕企業(yè)非常希望學(xué)習(xí)和借鑒的。 ? 任正非在 IPD動員大會上這樣說： “世界上還有非常多的好的管理，但是我們不能什么都學(xué)，那樣的結(jié)果只能是一個白癡。因為這個往這邊管，那個往那邊管，綜合起來就抵消為零。所以我們只向一個顧問學(xué)習(xí)，只學(xué)習(xí) IBM。” ?業(yè)務(wù)流程變革： IPD與 ISC ? 華為每年將銷售額的 10%投入產(chǎn)品開發(fā)，但是研發(fā)費用浪費比例和產(chǎn)品開發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的兩倍以上。華為銷售額雖然連年增長，但產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有 Cisco、 IBM等企業(yè)的 1/3～ 1/6。能夠取得今天的成就，可以說是華為人犧牲了個人時間，加班加點趕出來的。 “我們沒有時間將事情一次性做好，卻總有時間將事情一做再做！ ”這是華為人對自己真實的評價。 ? 產(chǎn)品開發(fā)流程處于企業(yè)價值鏈最上游，這里出現(xiàn)的問題通過生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)會產(chǎn)生十倍百倍的放大。在分析采購業(yè)務(wù)系統(tǒng)時，就發(fā)現(xiàn)很多問題的根本出在產(chǎn)品開發(fā)過程。因此，從產(chǎn)品開發(fā)這一源頭入手，是提高產(chǎn)品投資收益、解決公司系統(tǒng)性問題的治根之舉。華為花巨資引進 IPD，就是希望通過變革產(chǎn)品開發(fā)模式，縮短產(chǎn)品上市時間，降低費用，提升產(chǎn)品質(zhì)量，最終能夠提高產(chǎn)品贏利能力。 ? IPD（ Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）是關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)（從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到產(chǎn)品發(fā)布的全過程）的一種理念和方法，它強調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，在產(chǎn)品設(shè)計中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢。尤其重要的是它將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資來