【正文】 部門合作和集成業(yè)務失敗導致 多級庫存 等問題。 ? 組織部門 界限分明，單獨操作 ，往往導致相互之間的沖突。采購部門可能只控制物料來源和原材料庫存；制造和生產(chǎn)部門通過各種工藝過程實現(xiàn)原材料到成品的轉換；銷售和分銷部門可能處理外部的供應鏈和庫存 ，而 部門之間的關聯(lián)業(yè)務往往就會因各自為政而發(fā)生沖突。 ?處于這一階段的企業(yè)主要 應加強供應鏈管理觀念的轉變，在各自管理層次貫徹基于流程化的思想，使各級管理者盡快擺脫過去那種只注重各自職能目標的思維方式，對 出現(xiàn)困難要一個一個地解決。與此同時， 企業(yè) 要 強調 辦公自動化 ， 加強信息化建設，轉變觀念的同時，優(yōu)化業(yè)務流程，建立基于信息化的管理流程平臺，逐漸形成一體化的思維方式。 1/30/2023 Copyright 西安理工大學工商管理學院 蒲國利 126 階段 2：職能集成管理 職能集成強調滿足用戶的需求。 事實上， 用戶需求在今天已經(jīng)成為驅動企業(yè)生產(chǎn)的主要動力，而成本則在其次 ，但這樣往往導致第二階段的生產(chǎn)、運輸、庫存等成本的增加。此時供應鏈管理主要有以下特征： ? 將分銷和運輸?shù)嚷毮芗傻轿锪鞴芾碇衼恚圃旌筒少徛毮芗傻缴a(chǎn)職能中來。 ? 強調 降低成本 而不注重操作水平的提高。 ? 積極為用戶提供各種服務，滿足用戶需求。 ? 職能部門結構嚴謹，均有 庫存做緩沖 。 ? 具有較完善的內部協(xié)定，如采購折扣、庫存投資水平、批量等。 ? 主要 以訂單完成情況及其準確性作為評價指標 。 ?職能集成職能集成階段集中于處理企業(yè)內部的物流，企業(yè)圍繞核心職能對物流實施集成化管理 ，對 組織實行業(yè)務流程重構，實現(xiàn)職能部門的優(yōu)化集成 ，通?？梢?建立交叉職能小組，參與計劃和執(zhí)行項目 ，以提高職能部門之間的合作，克服這一階段可能存在的不能很好滿足用戶訂單的問題。 ?在集成化供應鏈管理的第二階段一般采用 MRP系統(tǒng) 進行計劃和控制。對于分銷網(wǎng)，需求得不到準確的預測和控制， 分銷的基礎設施也與制造沒有有效的聯(lián)接。 由于用戶的需求得不到確切的理解，從而導致計劃不準確和業(yè)務的失誤，所以在第二階段要采用有效的預測技術和工具對用戶的需求做出較為準確的預測、計劃和控制。 ?以上 采用的各項技術之間、各項業(yè)務流程之間、技術與業(yè)務流程之間都缺乏集成，庫存和浪費等問題仍可能困擾企業(yè)。 階段 3：內部集成 化的 供應鏈 管理 ? 這一階段要 實現(xiàn)企業(yè)直接控制的領域的集成，要實現(xiàn)企業(yè)內部供應鏈與外部供應鏈中供應商和用戶管理部分的集成，形成內部集成化供應鏈。集成的輸出是集成化的計劃和控制系統(tǒng)。 ? 為了支持企業(yè)內部集成化供應鏈管理，主要采用 供應鏈計劃（ Supply Chain Planning， S C P）和 E R P系統(tǒng)來實施集成化計劃和控制 。這兩種信息技術都是基于客戶 /服務（ C l i e n t / S e r v e r）體系在企業(yè)內部集成中的應用。 ? 有效的 S C P集成了企業(yè)所有的主要計劃和決策業(yè)務，包括：需求預測、庫存計劃、資源配置、設備管理、優(yōu)化路徑、基于能力約束的生產(chǎn)計劃和作業(yè)計劃、物料和能力計劃、采購計劃等。 ? E R P系統(tǒng)集成了企業(yè)業(yè)務流程中主要的執(zhí)行職能，包括：訂單管理、財務管理、庫存管理、生產(chǎn)制造管理、采購等職能。 S C P和 E R P通過基于事件的集成技術聯(lián)結在一起。 ? 本階段企業(yè)管理的核心是 內部集成化供應鏈管理的效率問題，主要考慮在優(yōu)化資源、能力的基礎上，以最低的成本和最快的速度生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，快速地滿足用戶的需求，以提高企業(yè)反應能力和效率。 這對于生產(chǎn)多品種或提供多種服務的企業(yè)來說意義更大。投資于提高企業(yè)的運作柔性也變得越來越重要。 ? 在第二階段 需構建新的交叉職能業(yè)務流程，逐步取代傳統(tǒng)的職能模塊，以用戶需求和高質量的預測信息驅動整個企業(yè)供應鏈的運作。 因滿足用戶需求而導致的高服務成本是此階段管理的主要問題。 ? 這一階段可以 采用 D R P系統(tǒng)、 M R P I I系統(tǒng)管理物料，運用 J I T等技術支持物料計劃的執(zhí)行。 J I T的應用可以使企業(yè)縮短市場反應時間、降低庫存水平和減少浪費。在這個階段，企業(yè)可以考慮同步化的需求管理， 將用戶的需求與制造計劃和供應商的物料流同步化，減少不增值的業(yè)務。 同時企業(yè)可以通過廣泛的信息網(wǎng)絡（而不是大量的庫存）來獲得巨大的利潤。 此階段的供應鏈管理具有以下特征： ? 強調戰(zhàn)術問題 而非戰(zhàn)略問題。 ?制定中期計劃 ，實施集成化的計劃和控制體系。 ? 強調效率而非有效性 ，即保證要做的事情盡可能好、盡可能快地完成。 ?提高信息透明度， 從采購到分銷的完整系統(tǒng)具有可見性。 ?信息技術（ Information Technology，簡稱 IT）的應用。廣泛運用 EDI和 Inter等信息技術支持與供應商及用戶的聯(lián)系，獲得快速的反應能力。 EDI是集成化供應鏈管理的重要工具，特別是在進行國際貿(mào)易合作需要大量關于運輸?shù)奈募r，利用 EDI可以使企業(yè)快速獲得信息和更好地為用戶提供優(yōu)質服務。 ? 與用戶建立良好的關系，而不是“管理”用戶 。 階段 4：外部供應鏈集成 ?實現(xiàn)集成化供應鏈管理的關鍵在于第四階段，將企業(yè)內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，形成一個集成化供應網(wǎng)鏈。 而與主要供應商和用戶建立良好的合作伙伴關系，即所謂的 供應鏈合作關系 （ Supply Chain Partnership）， 是集成化供應鏈管理的關鍵之關鍵 。 ?此階段企業(yè)要特別 注重戰(zhàn)略伙伴關系管理 。管理的焦點要以面向供應商和用戶取代面向產(chǎn)品，增加與主要供應商和用戶的聯(lián)系，增進相互之間的了解（產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等），相互之間保持一定的一致性，實現(xiàn)信息共享等，企業(yè)通過為用戶提供與競爭者不同的產(chǎn)品 /服務或增值的信息而獲利。 ?供應商管理庫存（ Vendor Management Inventory，簡稱 V M I）和共同計劃預測與庫存補充（ Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，簡稱 CPFR）的應用就是企業(yè)轉向改善、建立良好的合作伙伴關系的典型例子。 ?通過建立良好的合作伙伴關系，企業(yè)就可以很好地與用戶、供應商和服務提供商實現(xiàn)集成和合作，共同在預測、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供應鏈的運作。 ?對于主要用戶，企業(yè)一般建立以用戶為核心的小組，這樣的小組具有不同職能領域的功能，從而更好地為主要用戶提供有針對性的服務。 ?處于這個階段的企業(yè)，生產(chǎn)系統(tǒng)必須具備更高的柔性，以提高對用戶需求的反應能力和速度。企業(yè)必須能根據(jù)不同用戶的需求，既能按訂單生產(chǎn)（ Make To Order），按訂單組裝、包裝（ Assemble or PackageTo Od e r），又能按備貨方式生產(chǎn)（ Make To Stock），這樣一種根據(jù)用戶的不同需求對資源進行不同的優(yōu)化配置的策略稱為動態(tài)用戶約束點策略。 ?延遲技術（ Postponement）可以很好地實現(xiàn)以上策略。延遲技術強調企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)加工到一定階段后，等待收到用戶訂單以后根據(jù)用戶的不同要求完成產(chǎn)品的最后加工、組裝，這樣企業(yè)供應鏈的生產(chǎn)就具有了很高的柔性。 ?為了達到與外部供應鏈的集成，企業(yè)必須采用適當?shù)男畔⒓夹g為企業(yè)內部的信息系統(tǒng)提供與外部供應鏈節(jié)點企業(yè)的很好的接口，達到信息共享和信息交互，達到相互操作的一致性。這些需要采用 Inter信息技術。 ?本階段企業(yè)采用銷售點驅動的同步化、集成化的計劃和控制系統(tǒng)。它集成了用戶訂購數(shù)據(jù)和合作開發(fā)計劃、基于約束的動態(tài)供應計劃、生產(chǎn)計劃等功能，以保證整個供應鏈中的成員同步化地進行供應鏈管理。 階段 5：集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟 ?（供應鏈管理的發(fā)展趨勢）在完成以上四個階段的集成以后，已經(jīng)構成了一個網(wǎng)鏈化的企業(yè)結構，我們稱之為 供應鏈共同體 ，它的戰(zhàn)略核心及發(fā)展目標是占據(jù)市場的領導地位。為了達到這一目標，隨著市場競爭的加劇，供應鏈共同體必將成為一個動態(tài)的網(wǎng)鏈結構，以適應市場變化、柔性、速度、革新、知識等需要，不能適應供應鏈需求的企業(yè)將從供應鏈聯(lián)盟中被淘汰。 ?供應鏈從而成為一個能快速重構的動態(tài)組織結構，即集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟。企業(yè)通過 Inter網(wǎng)絡商務軟件等技術集成在一起以滿足用戶的需求，一旦用戶的需求消失，它也將隨之解體。而當另一需求出現(xiàn)時，這樣的一個組織結構又由新的企業(yè)動態(tài)地重新組成。在這樣的一個環(huán)境中求生存，企業(yè)如何成為一個能及時、快速滿足用戶需求的供應商，是企業(yè)生存、發(fā)展的關鍵。 ?集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟是基于一定的市場需求、根據(jù)共同的目標而組成的，通過實時信息的共享來實現(xiàn)集成。 ?主要應用的信息技術是 Inter/Intra的集成，同步化的、擴展的供應鏈計劃和控制系統(tǒng)是主要的工具，基于Inter的電子商務取代傳統(tǒng)的商務手段。這是供應鏈管理發(fā)展的必然趨勢。 ? 集成化供應鏈管理在華為的實踐 ? 削華為的足，適 IBM的履 ? 1998年 8月，華為與 IBM公司合作啟動了 “IT策略與規(guī)劃（ IT SP） ”項目，開始規(guī)劃華為未來 3～ 5年需要開展的業(yè)務變革和 IT項目，其中包括 IPD（ Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）、 ISC（ Integrated Supply Chain，集成供應鏈）、 IT系統(tǒng)重整、財務四統(tǒng)一等 8個項目， IPD和 ISC是其中的重點。 2023年上半年，數(shù)十位 IBM專家撤離華為，業(yè)務變革項目暫告一個段落。此次業(yè)務流程變革歷時 5年，耗資數(shù)億元，涉及公司價值鏈的各個環(huán)節(jié)，是華為有史以來影響最為廣泛、深遠的一次管理變革。 ? 耗費如此代價進行業(yè)務流程變革，華為為什么？ ? 過去 20年間，中國企業(yè)與國際對手競爭主要依靠兩種比較優(yōu)勢，一是人力資源的成本優(yōu)勢，二是基于中國市場特點的營銷能力。但是，這些都是由企業(yè)外部環(huán)境所構成的外在優(yōu)勢，隨著時間的推移，在全球化的競爭環(huán)境中，這些優(yōu)勢正在迅速消失。中國企業(yè)一貫采取的粗放管理模式，在企業(yè)做大之后，就會產(chǎn)生規(guī)模而不經(jīng)濟的通病。華為在與 IBM合作之前，已經(jīng)開始出現(xiàn) “增產(chǎn)不增收 ”的效益遞減現(xiàn)象。任正非逐漸認識到，只有對整個經(jīng)營過程優(yōu)化，在規(guī)模擴張的同時做到精益求精，不斷提高人均效益，才能逐步縮小與國際企業(yè)在核心能力上的差距，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。 ? 創(chuàng)業(yè)階段，華為避開了與跨國公司的正面競爭，在它們不愿顧及的農(nóng)村市場中站穩(wěn)了腳跟。但是，與世界一流公司相比，華為的管理水平和員工的職業(yè)化素養(yǎng)都存在明顯的差距， “農(nóng)民 +手工作坊 ”的創(chuàng)業(yè)發(fā)展模式，已經(jīng)成了制約企業(yè)持續(xù)發(fā)展的最大障礙。 ? 1998年，恰好是華為成立的第 10個年頭。華為的交換機、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、光網(wǎng)絡等產(chǎn)品的開發(fā)和市場應用都已經(jīng)取得重大的突破，公司的銷售額達到了 89億元，已經(jīng)到了必須在國內外主流市場與國際一流電信設備制造商一爭高下的時候。此時，任正非提出了 “管理與國際接軌 ”的口號，啟動了業(yè)務流程的變革。 ? 1997年年底，任正非訪問了美國休斯公司、 IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。其間對 IBM的產(chǎn)品開發(fā)模式、供應鏈管理模型等做了比較全面的了解，他決定向 IBM學習。另外，任正非朝思暮想的是 “長治久安 ”， IBM 80多年歷史中積累的經(jīng)驗與教訓，特別是上個世紀 90年代 “死而復生 ”經(jīng)歷，是華為這樣一家年輕企業(yè)非常希望學習和借鑒的。 ? 任正非在 IPD動員大會上這樣說： “世界上還有非常多的好的管理，但是我們不能什么都學，那樣的結果只能是一個白癡。因為這個往這邊管，那個往那邊管，綜合起來就抵消為零。所以我們只向一個顧問學習，只學習 IBM?！? ?業(yè)務流程變革： IPD與 ISC ? 華為每年將銷售額的 10%投入產(chǎn)品開發(fā)，但是研發(fā)費用浪費比例和產(chǎn)品開發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的兩倍以上。華為銷售額雖然連年增長，但產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有 Cisco、 IBM等企業(yè)的 1/3～ 1/6。能夠取得今天的成就，可以說是華為人犧牲了個人時間，加班加點趕出來的。 “我們沒有時間將事情一次性做好，卻總有時間將事情一做再做！ ”這是華為人對自己真實的評價。 ? 產(chǎn)品開發(fā)流程處于企業(yè)價值鏈最上游，這里出現(xiàn)的問題通過生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務等下游環(huán)節(jié)會產(chǎn)生十倍百倍的放大。在分析采購業(yè)務系統(tǒng)時，就發(fā)現(xiàn)很多問題的根本出在產(chǎn)品開發(fā)過程。因此，從產(chǎn)品開發(fā)這一源頭入手，是提高產(chǎn)品投資收益、解決公司系統(tǒng)性問題的治根之舉。華為花巨資引進 IPD，就是希望通過變革產(chǎn)品開發(fā)模式，縮短產(chǎn)品上市時間，降低費用，提升產(chǎn)品質量，最終能夠提高產(chǎn)品贏利能力。 ? IPD（ Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）是關于產(chǎn)品開發(fā)（從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到產(chǎn)品發(fā)布的全過程）的一種理念和方法，它強調以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅動力，在產(chǎn)品設計中就構建產(chǎn)品質量、成本、可制造性和可服務性等方面的優(yōu)勢。尤其重要的是它將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資來