【正文】 、 IPMT運(yùn)作規(guī)范、 PDT組織結(jié)構(gòu)、角色及職責(zé)、研發(fā)職位體系101方太廚具 IPD實(shí)施案例 —— 核心問題及解決方案（續(xù)）核心問題 解決方案現(xiàn)有流程建立在職能分工的基礎(chǔ)之上，但實(shí)際上部門（及角色）的職責(zé)并不明確，而且難于協(xié)調(diào)。其它部門和技術(shù)部之間信息交流不夠，經(jīng)常相互指責(zé)；經(jīng)驗(yàn)式開發(fā)、串行模式；經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)無法有效積累?？傮w上，產(chǎn)品開發(fā)處于無紀(jì)律的狀態(tài)。? 建立規(guī)范的、并行的新產(chǎn)品開發(fā)流程體系：流程概覽、 6個(gè)階段流程（概念階段、計(jì)劃階段、開發(fā)階段、驗(yàn)證階段、發(fā)布階段、生命周期階段）、各階段流程的任務(wù)描述及模板 /表單、 8個(gè)支持性子流程（業(yè)務(wù)決策評審、技術(shù)評審、項(xiàng)目管理、需求管理、配置管理、質(zhì)量管理、外購?fù)鈪f(xié)管理、文檔管理）研發(fā)人力資源管理缺乏研發(fā)戰(zhàn)略引導(dǎo)，沒有整體規(guī)劃；對于人員的選育用留缺乏系統(tǒng)化的管理；績效管理基于主觀和經(jīng)驗(yàn)，無法定量管理和形成動(dòng)力機(jī)制；沒有員工職業(yè)發(fā)展通道，并通過績效評價(jià)、薪酬體系、職稱評定等牽引員工發(fā)展。? 包括職位評估、薪酬結(jié)構(gòu)及工資管理制定、獎(jiǎng)金評定辦法、部門及員工績效管理制定、整套績效考核表格、年終評定辦法、非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)辦法。? 管理者任 職資 格制度、技 術(shù) 任 職資 格制度、技術(shù) 任 職資 格 標(biāo) 準(zhǔn)、培 訓(xùn) 開 發(fā) 管理制度。102方太廚具 IPD實(shí)施案例 —— 項(xiàng)目效果截止 2023年 11月 30日：同時(shí)在線項(xiàng)目： 43項(xiàng)，增加 （研發(fā)人員僅增加 20%)已完成項(xiàng)目： 15項(xiàng)，共計(jì) 23款。按時(shí)完成率： 80%（誤差：超過項(xiàng)目完成時(shí)間 15天內(nèi)）研發(fā)周期縮短 50%：平均研發(fā)周期（不包括 SKD、改進(jìn)型） 9個(gè)月，單個(gè)項(xiàng)目最長周期是 12個(gè)月（ SL01/SL02原丁鴻的項(xiàng)目），最短的 5個(gè)月（ EH02）。 IPD項(xiàng)目實(shí)施前的平均研發(fā)周期約為 16個(gè)月?！?數(shù)據(jù)摘自方太公司 《 研發(fā)體系優(yōu)化項(xiàng)目工作回顧 》 截止 年 月 日：、同時(shí)在線項(xiàng)目： 項(xiàng)，增加 倍（研發(fā)人員僅增加、已完成項(xiàng)目： 項(xiàng)，共計(jì) 款。、按時(shí)完成率： （誤差：超過項(xiàng)目完成時(shí)間 天內(nèi)）、研發(fā)周期縮短 ：平均研發(fā)周期（不包括 、改進(jìn)型） 個(gè)月，單個(gè)項(xiàng)目最長周期是 個(gè)月（ 原丁鴻的項(xiàng)目），最短的 個(gè)月（ ）。 項(xiàng)目實(shí)施前的平均研發(fā)周期約為 個(gè)月?！?數(shù)據(jù)摘自 FT公司 《 研發(fā)體系優(yōu)化項(xiàng)目工作回顧 》 103山特電子 IPD實(shí)施案例 —— 項(xiàng)目背景山特電子是一家專注于生產(chǎn)不間斷電源（ UPS）的高科技企業(yè)。其母公司 —— 臺灣飛瑞集團(tuán)是一家臺灣上市企業(yè)，整個(gè)集團(tuán)銷售額 06年達(dá) 150億元新臺幣，業(yè)務(wù)覆蓋全球，全球份額排名暫居第二。下轄 8大BU，其中山特電子、 ODM事業(yè)部、成達(dá)事業(yè)部、通信電源事業(yè)部等專注于電源業(yè)務(wù)。山特電子專注于大陸市場并以山特（ SANTAK）聞名內(nèi)地市場，在 05年內(nèi)地市場銷售額排名第一；其他三大事業(yè)部專注于與世界知名企業(yè)、新興發(fā)達(dá)國家合作。隨著中國大陸市場的高速成長和全球競爭的加劇，飛瑞集團(tuán)也同步快速成長。 04年底山特電子總員工達(dá)到 400余人，研發(fā)人數(shù) 150左右，而到了 06年底總?cè)藬?shù)達(dá) 800余人，研發(fā)人員規(guī)模更是飆升至近 500余人。集團(tuán)業(yè)務(wù)也同步延伸至太陽能、電源解決方案等領(lǐng)域。隨著業(yè)務(wù)、人員、競爭的變化，飛瑞集團(tuán) /山特電子意識到企業(yè)內(nèi)部管理必須與時(shí)俱進(jìn)，只有世界先進(jìn)的管理體系才能打造世界領(lǐng)先的企業(yè)。而飛瑞集團(tuán)作為一家以制造領(lǐng)先、成本優(yōu)勢的企業(yè)在通往世界級企業(yè)的道路上，研發(fā)管理水平的提升必然成為其高速發(fā)展的最大動(dòng)力，同時(shí)也是最大的瓶頸。集團(tuán)高層經(jīng)過國際國內(nèi)多方比較，最終認(rèn)為集成產(chǎn)品開發(fā) IPD模式既是世界先進(jìn)的研發(fā)管理理念，又在世界級企業(yè)獲得了巨大成功，同時(shí)認(rèn)為漢捷咨詢對 IPD思想的理解深刻獨(dú)到、同時(shí)顧問團(tuán)隊(duì)又具備在世界級企業(yè)工作的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，因此，決定邀請漢捷咨詢?yōu)榧瘓F(tuán)四大 BU導(dǎo)入、構(gòu)建、推行基于 IPD思想的研發(fā)管理平臺。104第一期 第二期第三期 第四期體系設(shè)計(jì)：216。產(chǎn)品研發(fā)主流程 。216。產(chǎn)品研發(fā)組織結(jié)構(gòu)；216。業(yè)務(wù)決策機(jī)制；216。支撐性流程；216。項(xiàng)目管理體系；實(shí)施推行 ：216。試點(diǎn)選擇；216。培訓(xùn)輔導(dǎo)；216。試點(diǎn)運(yùn)行；216。體系優(yōu)化；216。體系推行（ 涵蓋 四個(gè)事業(yè)部）；績效管理：216?？冃Ч芾碇贫仍O(shè)計(jì)；216。KPI體系設(shè)計(jì)；216。關(guān)鍵職位評估；216。激勵(lì)機(jī)制；CMMI 三級認(rèn)證：216。差距分析；216。過程定義；216。過程部署與實(shí)施；216。正式評估；山特電子 IPD實(shí)施案例 —— 項(xiàng)目合作歷程105山特項(xiàng)目涉及到研發(fā)的決策、組織、流程、人員動(dòng)力機(jī)制等方面。其中規(guī)范、可復(fù)制的產(chǎn)品開發(fā)流程是重中之重。通過一致的流程去規(guī)范高中基層員工在產(chǎn)品開發(fā)過程中的行為，以提高產(chǎn)品開發(fā)的目的性、正確性。山特電子 IPD實(shí)施案例 —— 核心問題及解決方案核心問題 解決方案 產(chǎn)品開發(fā)是拍腦袋行為，不是事前定位，而是事后被動(dòng)接受開發(fā)結(jié)果，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)出來，但遭遇市場失敗。?建立產(chǎn)品立項(xiàng)的機(jī)制和產(chǎn)品開發(fā)過程中的業(yè)務(wù)決策評審 研發(fā)人員規(guī)模擴(kuò)張?zhí)?，憑主觀評價(jià)員工績效已不可能，同時(shí)缺乏績效的牽引作用幫助員工成長為企業(yè)所需要的人才。?建立關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）體系?推行績效考核制度106山特電子 IPD實(shí)施案例 —— 核心問題及解決方案（續(xù)）核心問題 解決方案最早由 OEM起家，逐漸過渡到 ODM，最終形成自主品牌。但是制造業(yè) /ODM代工業(yè)的痕跡很明顯。認(rèn)為研發(fā)只是研發(fā)部的事情，其他部門僅是隔岸觀火。?大量的 IPDCMMI思想的宣講、失敗案例的分析，改變固有的錯(cuò)誤認(rèn)識?構(gòu)建產(chǎn)品開發(fā)的跨部門團(tuán)隊(duì) —— 核心團(tuán)隊(duì)模式?定義清新的產(chǎn)品開發(fā)流程。明確產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)鍵控制點(diǎn)、識別關(guān)鍵活動(dòng)、界定清晰的邏輯關(guān)系?在產(chǎn)品開發(fā)過程中增加研發(fā)支撐活動(dòng)（ PPQA、 CM）等，以項(xiàng)目管理的方式去運(yùn)作項(xiàng)目，提高產(chǎn)品開發(fā)的計(jì)劃與控制過程新體系推行的涉及范圍很廣，企業(yè)在早期發(fā)展過程中養(yǎng)成的舊有習(xí)慣和做法對新體系的推行有巨大阻力?采用變革管理的方法管理整個(gè)推行過程?貫穿整個(gè)項(xiàng)目過程的培訓(xùn)、宣傳、檢查工作?在企業(yè)內(nèi)建立體系推廣的組織，明確相關(guān)人員的績效考核指標(biāo)?先小范圍試點(diǎn)，然后全面推行?顧問高強(qiáng)度高密度的貼身跟蹤，持續(xù)跟進(jìn)，保證項(xiàng)目質(zhì)量與進(jìn)度1071. 產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃性加強(qiáng)252。 公司管理高層承擔(dān)起立項(xiàng)、發(fā)布、生命周期終止等業(yè)務(wù)決策，確保產(chǎn)品開發(fā)的方向符合公司整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；正在逐步建立產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃，加強(qiáng)產(chǎn)品立項(xiàng)的市場定位分析，保證 “ 做正確的事情 ” 。252。 項(xiàng)目 A由于市場定位不清，公司高層決定推遲產(chǎn)品的立項(xiàng)，經(jīng)過大量的市場信息分析后，用數(shù)據(jù)證明了可以立項(xiàng)。避免了無頭蒼蠅似的開發(fā)。2. 產(chǎn)品開發(fā)流程更為規(guī)范、順暢，項(xiàng)目管理水平大大提高252。 各級產(chǎn)品工程師 /各職能部門建立起端到端的、市場導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)流程意識，明確了各自在產(chǎn)品開發(fā)中的職責(zé)。加強(qiáng)公司項(xiàng)目的管道管理，提高了研發(fā)資源配置效率，在戰(zhàn)略產(chǎn)品和利潤產(chǎn)品之間進(jìn)行有效平衡。有效的保證了公司 “ 正確的做事 ” 。252。 在項(xiàng)目 B的開發(fā)過程中，一次 Layout(布線 )成功，減少了返工的次數(shù)，大大降低了開發(fā)成本，縮短了上市周期。252。 項(xiàng)目 C在計(jì)劃階段發(fā)現(xiàn)了各種問題 600余個(gè)，在原型機(jī)做出來后，發(fā)現(xiàn)應(yīng)該考慮的問題幾乎全部考慮到，有效避免了通過過多測試、重工來穩(wěn)定機(jī)型。3. 理順了產(chǎn)品線的運(yùn)作。 組建了跨部門的產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，共同為產(chǎn)品開發(fā)的成功負(fù)責(zé)；4. 技術(shù)積累增加。 目前，山特電子已經(jīng)建立起初步的公用技術(shù)庫和研發(fā)經(jīng)驗(yàn)庫；將產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)分開管理。5. 人員成長加快。 新員工培養(yǎng)能夠做到有的放矢，老員工的視野更加寬廣，員工職業(yè)化程度更高。調(diào)查表明，絕大多數(shù)員工對于 IPD的導(dǎo)入持很認(rèn)可的態(tài)度。山特電子 IPD實(shí)施案例 —— 項(xiàng)目效果108中集 IPD咨詢案例 —— 項(xiàng)目背景 中國國際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司初創(chuàng)于 1980年 1月，目前是全球最大的集裝箱研發(fā)制造企業(yè)。中集集團(tuán)于 1993年在深圳證券交易所上市，截止 2023年底，市值達(dá) 224億，集團(tuán)總資產(chǎn)169億、凈資產(chǎn) 75億元，在國內(nèi)和海外擁有 30余家全資及控股子公司，員工超過 28000人。 自 1996年以來，中集集團(tuán)的集裝箱產(chǎn)銷量一直保持世界第一，目前國際市場份額超過 50%，中集集團(tuán)在集裝箱行業(yè)確立了世界級地位。 集團(tuán)旗下新會(huì)中集集裝箱有限公司成立于 1996年。至 2023年，員工 5000余人，年產(chǎn)值超過 3億美元。十年來，新會(huì)中集作為中集集團(tuán)最重要的研發(fā)生產(chǎn)基地，發(fā)展步伐迅速而穩(wěn)健。特別是因應(yīng)中集集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展三部曲的需要，中集集團(tuán)和新會(huì)中集的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到：在中集集團(tuán)做傳統(tǒng)集裝箱（干貨箱和冷藏箱，以制造為主）已經(jīng)做得非常好的情況下，要發(fā)展和創(chuàng)新，要開發(fā)新產(chǎn)品（特種箱和新材料），研發(fā)就非常關(guān)鍵。通過提升特種箱、新材料的研發(fā)能力對于中集集團(tuán)和新會(huì)中集繼續(xù)保持在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢，具有相當(dāng)重要的作用。 于是在集團(tuán)總部高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力支持下，決定首先選擇新會(huì)中集作為提高研發(fā)管理水平的試點(diǎn)排頭兵，同時(shí)新會(huì)中集高層管理人員也意識，作為一家國際化的企業(yè)，引入先進(jìn)的研發(fā)管理思想的迫切性和重要性，在中集總部和新會(huì)中集高層的共同評估下最終選擇了漢捷研發(fā)管理咨詢公司作為其合作伙伴，幫助其提升研發(fā)管理能力。109 中集集團(tuán)項(xiàng)目于 2023年 5月 18日正式啟動(dòng)，利用三個(gè)月的時(shí)間幫助中集設(shè)計(jì)基于集成產(chǎn)品開發(fā)（ IPD）思想的研發(fā)管理體系，梳理、設(shè)計(jì)優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)流程與項(xiàng)目管理體系，有重點(diǎn)地解決研發(fā)人力資源管理中的研發(fā)人員素質(zhì)模型及招聘管理、研發(fā)人才培養(yǎng)機(jī)制的問題。核心問題 解決方案 特箱 /新材料的開發(fā)模式基本參照標(biāo)箱產(chǎn)品的開發(fā)模式。由于標(biāo) /特箱的研發(fā)深度完全不同，所以導(dǎo)致特箱 /新材料的開發(fā)穿上了一雙不合腳的 “ 鞋 ” 。 對于特種箱的開發(fā)，僅定義了流程中的控制點(diǎn)，缺乏關(guān)鍵活動(dòng) /關(guān)鍵事件的定義（模具設(shè)計(jì)、采購參與）。 現(xiàn)有 ISO9001流程是粗線條的，無法有效地指導(dǎo)新產(chǎn)品的開發(fā)，無法體現(xiàn)：什么人什么時(shí)候做什么事情，以及如何做的問題？? 根據(jù)產(chǎn)品的技術(shù)復(fù)雜程度、歷史產(chǎn)品可借鑒程度、涉及專業(yè)領(lǐng)域的廣度將箱類產(chǎn)品分為A、 B、 C、 D類，針對不同的產(chǎn)品采用裁減流程，體現(xiàn)了效率和規(guī)范之間的平衡；明確了流程對應(yīng)的組織、角色與職責(zé)，保證合適的人在合適的時(shí)候做合適的事。? 建立評審操作指導(dǎo)和評審要素表的建立提高了評審的有效性；保證產(chǎn)品開發(fā)符合市場 /客戶需要，同時(shí)在早期發(fā)現(xiàn)更多的技術(shù)問題。中集 IPD咨詢案例 —— 核心問題及解決方案110核心問題 解決方案產(chǎn)品開發(fā)過程缺乏項(xiàng)目管理。項(xiàng)目計(jì)劃太粗，沒有分層分級，關(guān)鍵活動(dòng) /事件沒有體現(xiàn)，無法指導(dǎo)開發(fā)工作；項(xiàng)目長期處于救火狀態(tài)，缺乏對項(xiàng)目整體狀況的跟蹤；項(xiàng)目計(jì)劃僅在研發(fā)內(nèi)部，無法與采購、生產(chǎn)、運(yùn)輸、市場等環(huán)節(jié)歐曉溝通。沒有項(xiàng)目總責(zé)任人，各部門的配合基于經(jīng)驗(yàn)和事件驅(qū)動(dòng)；知識 /經(jīng)驗(yàn)基本存在于個(gè)人腦海中，沒有系統(tǒng)的加以整理和分析，無法在組織內(nèi)實(shí)現(xiàn)共享，以達(dá)到個(gè)人能力向組織能力的轉(zhuǎn)化。? 基于新建立的產(chǎn)品開發(fā)流程，制定項(xiàng)目管理制度。? 制訂端到端的計(jì)劃來指導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)過程；產(chǎn)品開發(fā)有統(tǒng)一的 WBS計(jì)劃模板，供各項(xiàng)目參考；? 明確了項(xiàng)目組織形式及成員，以及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人明確產(chǎn)品開發(fā)中各成員職責(zé)，溝通匯報(bào)關(guān)系；? 由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及時(shí)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)與問題，以保證項(xiàng)目在可控區(qū)域內(nèi)運(yùn)行。研發(fā)人才流程較大。留下的員工缺乏積極主動(dòng)。新進(jìn)人員成長緩慢。? 建立研發(fā)人員素質(zhì)模型，幫助企業(yè)在招聘環(huán)節(jié)就選擇到適合企業(yè)文化特點(diǎn)、產(chǎn)品技術(shù)要求相適應(yīng)的研發(fā)人員。? 建立新員工到市培養(yǎng)制度、內(nèi)部講師制度等。并將之余人員晉升和薪酬有效掛鉤。中集 IPD咨詢案例 —— 核心問題及解決方案 (續(xù)）1111. 產(chǎn)品開發(fā)流程更為規(guī)范、順暢，項(xiàng)目管理水平有所提高252。 各級產(chǎn)品工程師 /各職能部門建立起端到端的、市場導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)流程意識，明確了各自在產(chǎn)品開發(fā)中的職責(zé)。252。 在自主開發(fā)型產(chǎn)品開發(fā)中，市場信息的收集與分析、需求的挖掘與變更管理工作在流程中得到了固化與規(guī)范，大大的推動(dòng)了新箱種的開發(fā)市場準(zhǔn)確性。252。 新產(chǎn)品開發(fā)工作的計(jì)劃性、前瞻性得到了加強(qiáng)；特別是跨部門的配合，由于有了項(xiàng)目計(jì)劃的保證，使得參與人員的配合更加順暢。當(dāng)然這方面能力的提高也依賴于項(xiàng)目經(jīng)理人員的個(gè)人能力提升。我們相信，隨著時(shí)間的積累，項(xiàng)目計(jì)劃的作用會(huì)體現(xiàn)的更加充分 。2. 技術(shù)評審的有效性得到加強(qiáng)252。 以前產(chǎn)品開發(fā)沒有區(qū)分客戶驅(qū)動(dòng)或是自主開發(fā)，在評審時(shí)的針對性不強(qiáng)?？蛻趄?qū)動(dòng)型產(chǎn)品只需要滿足特定客戶的需求，而自主開發(fā)型產(chǎn)品沒有特定的客戶，在設(shè)計(jì)時(shí)需要更多的發(fā)掘市場需求共性，導(dǎo)致在技術(shù)評審時(shí)，側(cè)重點(diǎn)也有所不同。有針對性地技術(shù)評審要素?zé)o疑改善了評審的有效性。3. 理順了產(chǎn)品決策組織和開發(fā)組織的運(yùn)作機(jī)制252。 組建了跨部門的產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，共同為產(chǎn)品開發(fā)的成功負(fù)責(zé)；為不同類型的產(chǎn)品開發(fā)，不同的產(chǎn)品開發(fā)流程，建立起了相應(yīng)的跨部門團(tuán)隊(duì)。為開發(fā)組織的溝通協(xié)調(diào)，建立了規(guī)范的溝通機(jī)制。中集 IPD咨詢案例 —— 項(xiàng)目效果112IPD實(shí)施的關(guān)鍵成功因素252。 最高層親自參與及堅(jiān)決支持252。 適合企業(yè)實(shí)際、面向發(fā)展的管理制度及流程252。 觀念的轉(zhuǎn)變252。 獲得大多數(shù)員工的支持252。 及時(shí)清除推行中的