【正文】 物料主檔 4。 MRP材料計劃 MRP系統(tǒng)統(tǒng)一輸入 工程變更 訂單 庫存量 BOM 訂單編號 客戶 制單編號 品名 數(shù)量 材料使用日 料號 項目 單位用量 (BOM) 標準用量 設(shè)定損耗 (百分率） 庫存量 差異 應(yīng)購數(shù) 預(yù)定進料日期 實際進料日期 備注 5. 物料計劃分析表 （ 人工模式 ） 6。案例研討、分析 如何預(yù)防物料計劃的“牛鞭效應(yīng)” 案例：廣州某加拿大企業(yè)是如何控制“物料牛鞭”效應(yīng)的。 計劃 /采購 /供應(yīng)商 /生產(chǎn)車間，安全心理對庫存的影響 ? 我總是擔心突然停產(chǎn) ? 我總是懷疑咱們的庫存與 ERP數(shù)據(jù)不準 … ? 我總是擔心供應(yīng)商交貨 /運輸 /清關(guān)出問題 … 所以我 …… “ A”庫存 日報 經(jīng)理必讀 頻繁對庫存 作出評審 ! ? 我總覺得很快又會來訂單，所以這次多做一點 ? 我總是擔心超出預(yù)算的損耗 ? 我總是擔心供應(yīng)商來料質(zhì)量不穩(wěn)定 7。物料損耗率的制定 ，需要哪些部門 的參與和配合。 ，依據(jù)是什么？ ，物料損耗如何來控制的。 ★問題的研討 物料損耗控制流程 Lomonhen 8。問題的研討 如何避免生產(chǎn)收尾時，才發(fā)現(xiàn)物料短缺現(xiàn)象？ 分組討論 : 結(jié)合本公司實際情況 ,控制流程應(yīng)是怎么樣 ? （ 1） 安全存量 : ? 安全存量也叫做緩沖存量 ,這個存量一般不為平時所用 ,安全存量只用于緊急備用的用途 . ? 安全存量 = 緊急訂貨所需天數(shù) 每天使用量 或者根據(jù)公司實際情況確定安全存量 。 1. 安全存量、最高存量、最低存量 三：庫存控制 （ 2） 最高存量 : ? 最高存量是指生產(chǎn)高峰固定時期內(nèi) ,某項物料 (如通用標準物料 )允許庫存的最高存量 . ? 最高存量 = 一個生產(chǎn)周期的天數(shù) 每天使用量 + 安全存量 安全存量、最高存量、最低存量 （ 3） 最低存量 : ? 最低存量是指生產(chǎn)淡季固定時期內(nèi) ,能確保配合生產(chǎn)所需的物料庫存數(shù)量的最低界限 . ? 最低存量 = 購備時間 每天使用量 + 安全存量 安全存量對最高存量對最低存量 提前期 A B C T Q A： 最高庫存量 B： 最低庫存量 (訂貨點 ) C： 安全庫存量 ? 存量管制四個核心 箱體運作模式 2. 存量管制 ?生產(chǎn)變化引致存量變化 ? 維持多少存量 ?何時補充存量 ? 補充多少存量 案例分析 ? 新加坡某企業(yè)為何一年虧損過 千萬？ 4. 存量管制 ABC 分析法 美國泰科公司物料 ABC分析法 美國泰科公司是將手頭的庫存按年度貨幣占用量分為 A、 B、 C三類。 ?A級年度貨幣量最高的庫存 。 品種只占庫存總數(shù)的 10％ ～ 15％ ， 庫存成本卻占到總數(shù)的 70％ ～ 80％ 。 ?B級是年度貨幣量中等的庫存 ， 品種占全部庫存的 20％ ～ 30％ ， 占總價值的 20～ 25％ 。 ?C級只占全部年度貨幣量的 5% ～ 10% ， 但庫存品種卻占庫存總數(shù)的 55～ 60％ 。 10 80 70 60 50 40 20 90 30 100 10 80 70 60 50 40 20 90 30 100 年度貨幣占用量 % 存貨品種百分比 A類 C類 B類 美國泰科公司物料 ABC分析法 ABC分析法的作用 ? 對 A類存貨的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 ? 對 A類存貨的現(xiàn)場控制應(yīng)更嚴格，實施動態(tài)盤點。 ? 對 A類存貨實施 JIT采購。 ? 預(yù)測 A類存貨應(yīng)比預(yù)測其他級存貨更為仔細精心。 ? 對 C類存貨適當加大進貨批量，減少進貨次數(shù)。 ? 對 B類存貨給予一般控制 1. 不斷產(chǎn) 2. 減少物料備購時間 3. 減化運作 4. 方便緊急訂單 5. 協(xié)調(diào)供應(yīng)商 6. 降低采購成本 (價格 ) 7. 控制容易 8. 減少采購和運輸成本 6. 存量管制八功效 : 5. 購備時間長 6. 供料源與使用工廠距離遠 7. C類或 B類物料 1. 存貨型生產(chǎn) 2. 少品種多批量經(jīng)常性的物料 3. 共用性多的物料 4. 大宗的物料 預(yù)測不準或 需求變更 質(zhì)量不穩(wěn)定 人為超量生產(chǎn) 或超量采購 供貨批量大 或周期長 設(shè)備 /模具故障 率高 盤點不準 （ 1）庫存形成原因 8。庫存是怎樣產(chǎn)生的 （ 2）庫存的浪費 ?占用了流動資金。 ?造成銹蝕、損壞、變質(zhì)、老化、失效的損失。 ?增加倉庫投資。 ?增加物料積壓的風險。 ?掩蓋了管理中的諸多問題。 有庫存就不擔心了。 有庫存就 不用擔心了 庫存就 是浪費 案例：六個月降低 2023美元 … ?美資家電行業(yè) ? 400家供應(yīng)商 , 1000多種原材料 , 近百種成品 ? 庫存達到 6000萬美元 (正常應(yīng)為 3000萬美元左右 ) ? 庫存數(shù)據(jù)準確率 : 75% ? 12個采購員 , 6個物料計劃員 6個月 降低 33%! 整改方案 ? 業(yè)務(wù)流程審核 10天 ? 整頓數(shù)據(jù) , 提高準確性 90%以上 (1個月 ) ? 與 A類物料供應(yīng)商談判 (1個月 ) ? 重新定義庫存策略 ( ) ? 連續(xù) 3個月的庫存日例會 6個月降低 2023萬美元 當出現(xiàn)大量非正常庫存的時候 … “日”例會是必須的！ 例會主持人由“庫存計劃員”改為“高級經(jīng)理” “超級 A” 由高級經(jīng)理甚至總經(jīng)理 /廠長負責（監(jiān)督） 犧牲 EOQ， 加大 A類物料的交貨頻率 供貨期成為控制重點 – 把庫存壓在供應(yīng)商處 與供應(yīng)商談判，取消 /推后訂單 控制“生產(chǎn)部”的生產(chǎn) . 數(shù)據(jù)準確性是關(guān)鍵 ! “重視”與“不重視”是兩回事； 控制源頭 先下訂單 ,實施 JIT供貨 ,而不是在手庫存； 按照日生產(chǎn)進貨而不是 MRP的運行結(jié)果 庫存控制 例會 庫存計劃員 采購員 物料計劃員 客戶服務(wù) 倉庫 管理層代表 生產(chǎn)計劃員 預(yù)防為主！ 1 .生產(chǎn)計劃制定不合理 2 .經(jīng)常變更生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)計劃部門 負責任 ,造成 供應(yīng)商服務(wù)差 采購 部門 合理 的安全存量 有效控制 物料控制部門 貨倉 部門 規(guī)范 忽 下 品管 部門 六大真因 四：如何督促物料到位 1。 剖析物料供應(yīng)不繼六大方面 更改 工程 部門 ? 緊急訂單 ? 供應(yīng)商脫期 ? 超出預(yù)算的損耗 ? 產(chǎn)品設(shè)計臨時改變 ? 庫存記錄不正確 ? 資金流轉(zhuǎn)問題 ? 人為疏忽 ? 特發(fā)事件 2。 物料短缺八大原因 ?了解物料現(xiàn)在及將來的供應(yīng)情況 ?了解現(xiàn)在及將來的需求情況 ?庫存記錄必須正確和及時 ?根據(jù)物料情況安排生產(chǎn) ,經(jīng)常檢討調(diào)整 ?定期審查每個物料的供求情況 ,采取適當行動 ?與其他部門緊密聯(lián)系 ,盡早察覺變動 ?培訓(xùn)員工 3。 物料短缺七種預(yù)防對策 4。物料進度督促技巧 提前得到供應(yīng)商或采購人員的承諾 自己要清楚 建立跟蹤表 分清輕重緩急 考慮到異常 留一手 （ 保險起見 ） 越級 、 跨環(huán)節(jié)跟蹤 物料進度落后時 ， 會影響生產(chǎn)計劃的實施與交貨 ， 此時應(yīng)采取以下措施： 同供應(yīng)商或采購部協(xié)商 ,并得到確定的進貨 時間 與技術(shù)工程人員進行協(xié)商 ,有無替代品 通知相關(guān)部門、特別是生產(chǎn) /品質(zhì)部門，告 知準確的來料時間。 在必要時變更生產(chǎn)計劃，并得到銷售部門 或客戶的認可 ，同時知會相關(guān)部門。 5。物料進度落后的對策 演講完畢，謝謝觀看！