【正文】 注意 : ，如生產(chǎn)的最終產(chǎn)品 , 它通常是指企業(yè)生產(chǎn)的可以銷售的產(chǎn)品，通常位于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表的最上層 。 ，如半成品、原料 。 3. MRP計(jì)算是根據(jù) BOM階層從上往下展下的，在供需關(guān)系分析中： 一階半成品或物料的毛需求即是抓的成品的凈需求。而二階或其以下的半成品或物料的毛需求又是抓的二階或上一階半成品的凈需求。 第三部分：物料控制 庫存分析 ? 關(guān)于庫存 關(guān)于庫存，是任何企業(yè)都“關(guān)心的”問題，也是 PMC要面對(duì)的一個(gè)核心課題。但是在大多數(shù)時(shí)候，對(duì)庫存問題的分析，都是從資產(chǎn)負(fù)債表、周轉(zhuǎn)率等等“結(jié)果上”評(píng)價(jià)，可是對(duì)其究竟如何產(chǎn)生，如何控制以致于消減”？ 庫存是一個(gè)必要的惡魔??！ 庫存占用公司大量流動(dòng)資金、高庫存高風(fēng)險(xiǎn)、庫存回避了管理中存在的問題 …… 在企業(yè)中，庫存的形態(tài)主要有原材料、在制品、成品以及零部件等四種 第三部分：物料控制 庫存分析 ? 庫存的兩面性 庫存的弊端 占用大量資金；增加企業(yè)費(fèi)用支出；超期失效的損失；麻痹管理人員的思想 庫存的功用 快速滿足用戶期望；消除需求波動(dòng)在生產(chǎn)、銷售間的影響；防止發(fā)生缺貨；防止價(jià)格上漲；爭取數(shù)量折扣；爭取銷售機(jī)會(huì)。 庫存控制的目標(biāo)就是防止超儲(chǔ)和缺貨 ! 第三部分：物料控制 庫存分析 ? 庫存的構(gòu)成： ▲ 安全庫存： 為彌補(bǔ)不確定因素而建立的庫存。 ▲ 周轉(zhuǎn)庫存： 計(jì)劃模式 、 采購進(jìn)料模式 、 自制件工藝及流程模式所確定 。 ▲ 策略庫存： 生產(chǎn)或采購時(shí)主動(dòng)或被動(dòng)的批量或經(jīng)濟(jì)批量；為避免受到未來 市場波動(dòng)影響或投資性、投機(jī)性而建立的庫存。 ▲ 多余或呆滯庫存： 操作失誤 、 訂單取消 、 管理缺失 、 技術(shù)及系統(tǒng)原因而產(chǎn) 生的 多余庫存 第三部分：物料控制 庫存分析 ? 分析庫存增量與增價(jià) 為什么要先搞明白增量問題？這是因?yàn)椋? 1） “ 庫存變多了 ” 是眼下最緊迫需要看明白的， “ 去年這個(gè)月庫存 1500萬，今年這個(gè)月變成 2500萬，為什么？老板經(jīng)常問題的問題，但他不會(huì)去問為什么去年我們庫存 1500萬？ ” 2）相對(duì)于 “ 存量 ” 問題，它的發(fā)生周期較短，可以更容易被看的更明白。 3）若果增量的問題被分析清楚，也才可以接著看 “ 存量問題 ” ，因?yàn)椋?“ 存量 ” 無非就是增量的累計(jì)而已 。 庫存金額 =庫存數(shù)量 *庫存成本。 庫存增量 =（期末庫存數(shù)量 *期末庫存成本 期初庫存數(shù)量 *期初庫存成本） 例：期末庫存數(shù)量為 A1 期末庫存成本為 B1 期初庫存數(shù)量為 A2 期初庫存成本為 B2 那么庫存增量 =A1*B1A2*B2 =(A1A2)*B1+(B1B2)*A2 (A1A2)*B1=量增 (B1B2)*A2=價(jià)增 第三部分：物料控制 庫存分析 作為 PMC部門，要看明白的是 “ 量增 ” 部分的變化因素，并且將之作為突破的重點(diǎn)。籠統(tǒng)的說 “ 庫存 ” 并不能夠讓你得出針對(duì)性的解決辦法。 “ 周轉(zhuǎn)率 ” ，或 “ 周轉(zhuǎn)天數(shù) ” 的計(jì)算，盡管在財(cái)務(wù)角度可以很宏觀的說明庫存對(duì)公司的影響，但我們必須微觀的定量分析，所以應(yīng)該更要從專業(yè)的運(yùn)作邏輯上分析庫存問題，不能 “ 結(jié)果 —— 結(jié)果 ” ，而是要 “ 原因 —— 結(jié)果 ” 。 第三部分：物料控制 庫存分析 ? 庫存存量的定性分析 庫存存量 =安全庫存 +策略庫存 +周轉(zhuǎn)庫存 + 多余庫存 庫存存量 =（安全庫存 +安全庫存多余 ） +策略庫存 +（周轉(zhuǎn)庫存 +周 轉(zhuǎn)庫存多余 ） +多余或呆滯庫存 在做定性結(jié)論的時(shí)候，需要強(qiáng)大的定量分析。定性分析的意義在于，必須先拋開現(xiàn)有的庫存水平，不管現(xiàn)在的庫存是多少，先 建立 “ 合理的庫存結(jié)構(gòu) ” ，然后再用這個(gè)結(jié)構(gòu)去比較，分清楚哪些是真正必要的，哪些是多余的。 第三部分：物料控制 庫存分析 1）為什么需要安全庫存？什么因素決定安全庫存水平？ 就是為了 “ 安全 ” 的需要而產(chǎn)生的 “ 主動(dòng)庫存 ” 。簡單的理解，就是試圖 “ 花錢買平安 ” ，但這往往是最冤的庫存產(chǎn)生因素 。 安全庫存量 = 緊急訂貨所需天數(shù) 每天需求量 確定合理的安全庫存水平，是一個(gè)需要非常謹(jǐn)慎，也值得花時(shí)間做的事情，需要針對(duì)每一項(xiàng)物料去 非常清晰的統(tǒng)計(jì)訂貨周期、必要的采購周期、必要的生產(chǎn)周期 ，找出它們的對(duì)應(yīng)規(guī)律，確定每一項(xiàng)的庫存水平。 關(guān)于安全庫存的設(shè)定，是一項(xiàng)非常細(xì)致的量化工作 ，需要仔細(xì)分析安全庫存設(shè)定的原則，并質(zhì)疑其必要性是 PMC的價(jià)值 第三部分：物料控制 庫存分析 2）為什么需要策略庫存？什么因素決定策略庫存水平？ 策略庫存是 生產(chǎn)或采購時(shí)主動(dòng)或被動(dòng)的批量或經(jīng)濟(jì)批；為避免受到未來市場波動(dòng)影響或投資性、投機(jī)性而建立的庫存。 經(jīng)濟(jì)批量 為了減少換模、調(diào)機(jī)、安排等異常工時(shí)多做一些是否真的省成本？少調(diào)一輪設(shè)備，節(jié)約 10小時(shí)，每小時(shí)人工費(fèi) 15，節(jié)約 150塊，但是若多出了 30000塊錢的庫存要放上 3個(gè)月，利息損失 240塊；采購件同理。 最小采購批量 供應(yīng)說， “ 沒辦法，供應(yīng)商要求每次就要定 3000，少了他不送貨 ” ，于是好吧，這個(gè)物料的 “ 最小采購批量 ” 就設(shè)定成 3000。 30000塊錢又是 3個(gè)月？可能寧可自己多掏運(yùn)費(fèi)，給他漲價(jià)，都不能夠輕易的接受 “ 最小采購批量 ” 第三部分：物料控制 庫存分析 3）為什么需要周轉(zhuǎn)庫存？什么東西決定周轉(zhuǎn)庫存水平？ 計(jì)劃模式、采購進(jìn)料模式、自制件工藝及流程模式所確定。 庫存控制上的真正難點(diǎn) ，因?yàn)樯婕暗缴a(chǎn)運(yùn)作，或是內(nèi)部物流的每個(gè)作業(yè)領(lǐng)域、作業(yè)環(huán)節(jié)等。 ＊為了減少計(jì)劃編排風(fēng)險(xiǎn)，采購件在安裝前 3天回貨？ ＊ XX物料檢驗(yàn)周期需要 7天？ ＊ A工序到 B工序流轉(zhuǎn)需要 1天？ 第三部分：物料控制 庫存分析 4）為什么會(huì)產(chǎn)生多余或呆滯庫存？ 操作失誤 、 訂單取消 、 管理缺失 、 技術(shù)及系統(tǒng)原因而產(chǎn)生的的 多余庫存 第三部分：物料控制 對(duì)應(yīng)措施 ? 重?cái)?shù)據(jù)，講邏輯，物料控制的本質(zhì)就是 “ 需求。 ? “ 合理性 ” 不等于 “ 必要性 ” ，效率的本質(zhì)，就是要利用時(shí)間去換金錢。 ? “ 懂不懂管理 ” 并不是技術(shù)層面上的東西，首先是價(jià)值觀問題。 生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制 謝謝！ 計(jì)劃科：鄭俊財(cái) 2022年 11月