【正文】 對再售商實行大量的服務(wù)水平和服務(wù)售點的控制 。 一般來說 ， 專營性的再售商同意不再經(jīng)營競爭品牌 。 中間機構(gòu)的數(shù)目 2 ?選擇性分銷 (selective distribution) 選擇性分銷利用一家以上 ， 但又不是讓所有愿意經(jīng)銷的中間機構(gòu)都來經(jīng)營某一種特定產(chǎn)品 。 ?一些已建立信譽的公司 ， 或者一些新公司 ， 都利用選擇性分銷來吸引經(jīng)銷商 。 選擇性分銷能使生產(chǎn)者獲得足夠的市場覆蓋面 ， 與密集性分銷相比有較大的控制力和較低的成本 。 中間機構(gòu)的數(shù)目 3 ?密集性分銷 (extensive distribution) 密集性分銷的特點是盡可能多地使用商店銷售商品或勞務(wù) 。 當(dāng)消費者要求在當(dāng)?shù)啬艽罅?、 方便地購買時 ， 密集性分銷就至關(guān)重要 。 渠道成員的義務(wù)條款和責(zé)任 1 ?價格政策 (price policy)要求生產(chǎn)者制訂價目表和折扣細(xì)目單 。 生產(chǎn)者必須確信這些是公平的和足夠的 。 ?銷售條件 (condition of sale)是指付款條件和生產(chǎn)者的擔(dān)保 。 大多數(shù)生產(chǎn)者對于付款較早的分銷商給予現(xiàn)金折扣 。 生產(chǎn)者也可以向分銷商提供有關(guān)商品質(zhì)量不好或價格下跌等方面的擔(dān)保 。 有關(guān)價格下跌所作出的擔(dān)保能吸引分銷商購買較大數(shù)量的商品 。 渠道成員的義務(wù)條款和責(zé)任 2 ?分銷商的地區(qū)權(quán)利 (distributors” territorial rights)， 分銷商需要知道生產(chǎn)者打算在哪些地區(qū)給予其他分銷商以特許權(quán) 。 ?對 于 相 互 服 務(wù) 和 責(zé) 任 (mutual services and responsibilities)， 必須十分謹(jǐn)慎地確定 ， 尤其是在采用特許代營和獨家代理等渠道形式時 。 ?經(jīng)濟準(zhǔn)則（ economic criteria) ?控制準(zhǔn)則 (control criteria) ?適應(yīng)性準(zhǔn)則 (adaptive criteria) 四、對渠道方案進(jìn)行評估 第四節(jié) 渠道管理決策 ?選擇渠道成員 (Selecting Channel Members) ?激勵渠道成員 (Motivating Channel Members) ?評價渠道成員 (Evaluating Channel Members) ?渠道改進(jìn)安排 (Modifying Channel Arrangements) 一、選擇渠道成員 企業(yè)選擇渠道成員時需考慮以下因素： ?經(jīng)商的年數(shù) (number of years in business) ?經(jīng)營的其他產(chǎn)品 (the other lines) ?成長和盈利記錄 (growth and profit record) ?償付能力 (solvency) ?合作態(tài)度以及聲譽 (cooperativeness and reputation) ?如果中間商是銷售代理商 ， 生產(chǎn)者還要考慮其所經(jīng)銷的其他產(chǎn)品的數(shù)量和特征及其推銷力量的規(guī)模和素質(zhì) ?如果中間商是要獨家經(jīng)銷的百貨商店 ， 生產(chǎn)者就要考慮該商店的店址 ， 未來成長的潛量和顧客類型 。 二、激勵渠道成員 激勵或監(jiān)督渠道成員的主要形式： ? 強制力量 (coercive power)是表示當(dāng)中間商不合作的話 ， 制造商就威脅停止提供某些資源或中止關(guān)系 。 ? 報酬力量 (reward power)是指在中間商執(zhí)行特定活動時 ， 制造商給予的附加利益 。 報酬力量通常比壓力效果更好 ， 但開支過高 。 ? 法律力量 (legitimate power)被廣泛地應(yīng)用于制造商依據(jù)合同所載明的規(guī)定或從屬關(guān)系 ， 要求中間商有所行動 。 ? 專家力量 (expert power)可被那些具備專門技術(shù)的制造商所用 ， 而這些專門技術(shù)正是中間商認(rèn)為有價值的 。 ? 參考力量 (referent power)產(chǎn)生于當(dāng)制造商有很高的聲譽且中間商以與制造商合作為自豪的情況下 。 三、評價渠道成員 生產(chǎn)商必須定期按一定標(biāo)準(zhǔn)衡量中間商的表現(xiàn)，如：銷售配額完成情況；平均存貨水平；向顧客交貨時間；對損壞和遺失商品的處理；與公司促銷和培訓(xùn)計劃的合作情況。 四、渠道改進(jìn)安排 ?生產(chǎn)者的任務(wù)不能僅限于設(shè)計一個良好的渠道系統(tǒng)，并推動其運轉(zhuǎn)。渠道系統(tǒng)還要求定期進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)市場新的動態(tài)。 ?當(dāng)消費者的購買方式發(fā)生變化、市場擴大、新的競爭者興起和創(chuàng)新的分銷戰(zhàn)略出現(xiàn)以及產(chǎn)品進(jìn)入產(chǎn)品生命周期的后一階段時，便有必要對渠道進(jìn)行改進(jìn)。 斯特恩和吉米尼咨詢公司總結(jié)出改變過時的分銷系統(tǒng)走向目標(biāo)顧客理想系統(tǒng)的 14個步驟： ?步驟 1：回顧現(xiàn)有材料和開展渠道研究 。 ?步驟 2：全面了解當(dāng)前分銷系統(tǒng) 。 ?步驟 3：組織現(xiàn)行渠道研討會和個別談話 。 ?步驟 4：分析競爭者渠道 。 ?步驟 5：估計當(dāng)前渠道的短期機會 。 附： ?步驟 6：制訂短期進(jìn)攻計劃。 ?步驟 7：通過深度小組座談和個別談話，調(diào)研數(shù)量高的最終用戶。 ?步驟 8：對高數(shù)量最終用戶進(jìn)行需要分析。 ?步驟 9：分析當(dāng)前采用的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和制度。 ?步驟 10；設(shè)計 “ 理想的 ” 渠道系統(tǒng)。 ?步驟 11：設(shè)計 “ 管理導(dǎo)向 ” 系統(tǒng) ―― 既是理想化又受現(xiàn)實限制。 ?步驟 12：差距分析 ―― 即在當(dāng)前系統(tǒng)、理想系統(tǒng)和管理導(dǎo)向系統(tǒng)中尋找差距。 ?步驟 13：有創(chuàng)意地制訂戰(zhàn)略選擇方案。 ?步驟 14：設(shè)計最優(yōu)渠道。 第五節(jié) 分銷系統(tǒng)發(fā)展動態(tài) ?分銷渠道不是一成不變的，新型的批發(fā)機構(gòu)和零售機構(gòu)不斷涌現(xiàn)，全新的渠道系統(tǒng)正在逐漸形成。 ?垂直營銷系統(tǒng) (Vertical Marketing Systems) ?水平營銷系統(tǒng) (Horizontal Marketing Systems) ?多渠道營銷系統(tǒng) (Multichannel Marketing Systems) 一、垂直營銷系統(tǒng) ?垂直營銷系統(tǒng)是作為傳統(tǒng)營銷渠道的挑戰(zhàn)而出現(xiàn)的。 ① 傳統(tǒng)營銷渠道 由獨立的生產(chǎn)者 、 批發(fā)商和零售商組成 。 每個成員都是作為一個獨立的企業(yè)實體追求自己利潤的最大化 ， 即使它是以損害系統(tǒng)整體利益為代價也在所不惜 。 沒有一個渠道成員對于其他成員擁有全部的或者足夠的控制權(quán) 。 ② 垂直營銷系統(tǒng) 是由生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商所組成的一種統(tǒng)一的聯(lián)合體。 聯(lián)合體的形式有： ?或者擁有其他成員的產(chǎn)權(quán)， ?或者是一種特約代營關(guān)系， ?或者某個渠道成員擁有相當(dāng)實力使得其他成員與之合作。 ? 垂直營銷系統(tǒng)可以由生產(chǎn)商支配，也可以由批發(fā)商或者零售商支配。 二、水平營銷系統(tǒng) ?另一個渠道發(fā)展形式是由兩個或兩個以上非關(guān)聯(lián)的公司把它們的資源或計劃整合起來開發(fā)一個營銷機會。 ?這些公司缺乏資本、技能、生產(chǎn)或營銷資源來獨自進(jìn)行商業(yè)冒險，或都不想單獨承擔(dān)風(fēng)險；或者它發(fā)現(xiàn)與其他公司聯(lián)合可以產(chǎn)生巨大的協(xié)同作用 (synergy)。公司間的聯(lián)合行動可以是暫時性的，也可以是永久性的，也可以創(chuàng)立一個專門公司。阿德勒 (Adler)將它稱為共生營銷（ symbiotic marketing)。 三、多渠道營銷系統(tǒng) ?多渠道營銷是指企業(yè)建立兩個或更多的營銷渠道以到達(dá)一個或多個目標(biāo)市場的做法。 ?通過增加多渠道營銷，公司可以獲得三個重要的好處： ?增加了市場覆蓋面 ―― 公司不斷增加渠道是為了獲得顧客細(xì)分市場。 ?降低渠道成本 ―― 公司可以增加能降低銷售成本的新渠道（如采用電話銷售而不是銷售人員訪問小客戶）。 ?顧客定制化銷售 ―― 公司可以增加其銷售特征更適合顧客要求的渠道（如利用技術(shù)型推銷員銷售較復(fù)雜的設(shè)備）。 ?獲得新渠道存在潛在風(fēng)險： ?引進(jìn)新渠道會產(chǎn)生沖突和控制問題。當(dāng)兩個或更多的渠道為爭奪同一客戶競爭時，沖突便發(fā)生了。 ?產(chǎn)生控制問題。當(dāng)新渠道成員更具獨立性而使合作越來越困難時，則渠道控制問題產(chǎn)生。 渠道的合作、沖突和競爭 ?在渠道中產(chǎn)生哪種類型的沖突 (What types of conflict arise in channels)？ ?渠道沖突的主要原因是什么 (What are the major causes of channel conflict)？ ?怎樣才能解決渠道沖突 (What can be done to resolve situation of conflict)？ 第六節(jié) 產(chǎn)品實體流通 ?物流 （ 實物分配 ） 把商品送達(dá)顧客的過程傳統(tǒng)上稱為實物分配 。實物分配從工廠開始 ， 努力選擇一系列的倉庫（ 儲存點 ） 和運輸承運人 ， 以適當(dāng)?shù)臅r間和 /或最低的總成本 ， 把生產(chǎn)的商品送到最終的目的地 。 一、供應(yīng)鏈管理 ?實物分配的觀念擴大成更廣泛的供應(yīng)鏈管理觀念 。 供應(yīng)鏈管理的起點要早于實物分配 ， 注重于正確輸入 （ 原材料 、 組件和資本設(shè)備 ） 過程；有效地把它們轉(zhuǎn)化為制成品 ， 分發(fā)到最終目的地 。 二、物流管理 ?是指對原料和最終產(chǎn)品從原點向使用點轉(zhuǎn)移 ，以滿足顧客需要 ， 并從中獲利的實物流通的計劃 ， 實施和控制 。 ?公司的任務(wù)管理擔(dān)當(dāng)著從供應(yīng)商到最終用戶的價值增加的流程 ， 它要求供應(yīng)商 、 采購代理商 、制造商 、 營銷者 、 渠道成員和顧客共同協(xié)作 。 三、信息系統(tǒng) ?在市場后勤管理理中起了關(guān)鍵作用 。 后勤效率的主要獲得來自于信息技術(shù)的先進(jìn)性 ， 特定的計算機 、 銷售終端 、 統(tǒng)一的產(chǎn)品編碼 、 衛(wèi)星追蹤 、 電子數(shù)據(jù)交換和電子資金交換 。 ?復(fù)習(xí)思考題 ： ? 分銷渠道的涵義與特征； ? 中間商的類型與特征； ? 分銷渠道的設(shè)計與決策； ? 分銷渠道的管理； ? 實體分配；