【正文】 以最小尺寸，盡可能貼在不易察覺(jué)處。 112 ? 1955年，索尼在美國(guó)市場(chǎng)起步初期，茫然無(wú)措，找不到經(jīng)銷商。 ? 一筆 10萬(wàn)臺(tái)的大訂單，條件是為美國(guó)公司做代工，理由是“沒(méi)人聽(tīng)說(shuō)過(guò)索尼”。 “饑餓年代”， 革除短視利益 ? 盛田的決策 ： ? 拒絕 10萬(wàn)臺(tái)的訂單是我在職業(yè)生涯中所做的最好的商業(yè)決策。 113 ? 當(dāng)時(shí)的日本制造是便宜貨、小東西的代名詞。 ? 為讓索尼成為優(yōu)質(zhì)品牌，盛田建立了自己的銷售渠道：索尼美國(guó)，以消除與日本制造相聯(lián)系的恥辱。 打造跨文化品牌 ——索尼美國(guó) ? 為適應(yīng)美國(guó)人的家庭交往方式， 1963年 6月， 盛田將妻子和 3個(gè)孩子遷居到美國(guó)。 ? 為克服美日文化差異和沖突： ? 聘任美國(guó)人 — 哈維 ?沙因，任索尼美國(guó)總裁； ? 實(shí)行索尼“全球經(jīng)營(yíng)本土化”政策。 114 ? 品牌的精髓是什么？ ? 在一流媒體上砸廣告？ ? “做多大的媒體，做多大的品牌”？ ? 【討論】什么是品牌的精神原點(diǎn)？如何理解品牌 7年研發(fā) ——尋找支撐品牌的精神原點(diǎn) ? 單槍三束彩管研發(fā) （ 1961——1968年 ） ? 在長(zhǎng)達(dá) 7年多的研究開發(fā)中，索尼承受了巨大的虧損和壓力，但換回了索尼本源的回歸。 115 ? 啟示： ? 索尼在“饑不擇食” 的時(shí)代成長(zhǎng)，卻謹(jǐn)記全球化品牌經(jīng)營(yíng)思維，在背負(fù)巨大虧損的初創(chuàng)期，卻專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲得支撐品牌發(fā)展精神原點(diǎn)，值得深思和學(xué)習(xí)。 ? 索尼的過(guò)去，可能就是我們的現(xiàn)在和未來(lái)。 【討論】 試總結(jié)索尼國(guó)際化及資源價(jià)值提升的過(guò)程？ 結(jié)合我國(guó)企業(yè)實(shí)際，討論 如何打造國(guó)際品牌？ 116 國(guó)際企業(yè)管理 第 7章 國(guó)際企業(yè)的文化管理 ? 國(guó)際企業(yè)文化管理中的沖突和整合； ? 企業(yè)文化的概念與層面； ? 跨文化管理； ? 國(guó)際企業(yè)文化的沖突、整合； ? 國(guó)際企業(yè)文化劃分的標(biāo)準(zhǔn)； ? 美國(guó)、日本管理文化的比較 117 跨文化管理的界定 企業(yè)文化 ? 是企業(yè)長(zhǎng)期形成的穩(wěn)定的文化觀念和歷史傳統(tǒng)，以及特有的經(jīng)營(yíng)精神和風(fēng)格； ? 包括一個(gè)企業(yè)獨(dú)特的指導(dǎo)思想、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀念、道德規(guī)范、風(fēng)俗習(xí)慣等。 跨文化管理 ? 在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，在管理過(guò)程中尋找超越文化沖突的公司目標(biāo)，以維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價(jià)值。 ? 對(duì) “ 價(jià)值 ” 和 “ 秩序 ” 有所堅(jiān)持，對(duì)破壞這種 “ 價(jià)值 ” 和“ 秩序 ” 有所抵抗。（摘自：龍應(yīng)臺(tái)“什么叫做文化” ） ? 在組織長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程當(dāng)中形成，由組織內(nèi)部成員共同遵守的價(jià)值觀、信仰、共識(shí)及生活準(zhǔn)則，是組織所倡導(dǎo)的一種行為模式和準(zhǔn)則。 文 化 118 跨文化管理的興起 ? 德魯克指出，“管理是以文化為轉(zhuǎn)移的，并且受其社會(huì)的價(jià)值觀、傳統(tǒng)與習(xí)俗的支配”； ? 中國(guó)和西方的管理思想各自具有自己“民族的精神標(biāo)記”，源于不同的歷史條件和社會(huì)背景，包括：地理環(huán)境、物質(zhì)生產(chǎn)方式和社會(huì)組織形態(tài)。 ? 美日管理文化的比較，到中國(guó)式管理； ? 正在研究的熱點(diǎn)： ? Theory of Chinese Management ? Or ? Chinese Theory of Management 119 文化的沖突 文化沖突 ? 文化是一個(gè)群體在價(jià)值觀念、信仰、態(tài)度、行為準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣等方面所表現(xiàn)出的區(qū)別于另一群體的顯著特征。 ? 文化差異必然會(huì)產(chǎn)生摩擦或沖突。 ? 導(dǎo)致跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的文化沖突。 文化沖突的誘因 1. 種族優(yōu)越感 2. 以自我為中心的管理 ?文化定型； 3. 溝通誤會(huì) 4. 不同的感性認(rèn)識(shí) ?為人處事的不同風(fēng)格 5. 文化態(tài)度 ? 如何正確理解受特定文化影響的員工？ ?中國(guó)人的溝通特點(diǎn)： ?情感表達(dá)的含蓄性； ?思維方式的求全性； ?對(duì)他人評(píng)價(jià)的極端關(guān)注； ?對(duì)他人的過(guò)度懷疑； 【討論】： 為什么中國(guó)人溝通問(wèn)題多？ 120 圖 文化沖突的表現(xiàn) ? 國(guó)際企業(yè)面臨的文化環(huán)境中，文化環(huán)境越發(fā)散 ，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的難度就越大。 ? 如圖： 121 國(guó)際企業(yè)文化沖突的誘因 （ 1）價(jià)值觀的沖突 ? 企業(yè)價(jià)值觀：企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中所形成自己獨(dú)特的價(jià)值體系、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和企業(yè)精神。 摩托羅拉的全球文化觀 ? 三位一體的核心理念： ? （ 1）精誠(chéng)公正 。 ? （ 2）以人為本 。 ? （ 3）跨文化管理中的本土化 ? 以此 綜合不同文化之精華，剔除其極端和糟粕，用和平、人道、人本主義的理念進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。 ? 對(duì)待賄賂等問(wèn)題的態(tài)度： ? “發(fā)展中國(guó)家的實(shí)情歸實(shí)情，在世界任何地方，都要體現(xiàn)本公司的價(jià)值觀 ” 【討論】： 結(jié)合課后案例，分析摩托羅拉公司的跨文化管理有何特點(diǎn)，有何啟示？ 122 （ 2）行為規(guī)則差異 ? 行為規(guī)則：企業(yè)長(zhǎng)期形成的適合其運(yùn)營(yíng)的行為準(zhǔn)則，包括：內(nèi)部的文化網(wǎng)、規(guī)章制度、獎(jiǎng)懲措施和組織結(jié)構(gòu)等。 ? 行為規(guī)則差異在企業(yè)并購(gòu)時(shí)影響較大； 日本富士通公司的培訓(xùn) ? 以培訓(xùn)克服行為規(guī)則差異； ? 1975年，日本富士通公司為開拓國(guó)際市場(chǎng)，在美國(guó)檀香山設(shè)立培訓(xùn)中心，開設(shè)跨文化溝通課程，培訓(xùn)國(guó)際人才； ? 現(xiàn)在，該公司為期 4個(gè)月的跨文化管理課程還被用于其他公司和國(guó)家跨文化管理人才的培訓(xùn)。 123 （ 3）習(xí)俗、形象的沖突 ? 習(xí)俗化的因素：傳統(tǒng)的禮儀、共同的生活習(xí)慣和趨于一致的道德思想等； ? 這些對(duì)跨國(guó)企業(yè)，特別是參與跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)影響較大； 用人及考核 ? 蒙牛的用人原則 ? 有德有才 破格重用， ? 有德無(wú)才 培養(yǎng)使用， ? 有才無(wú)德 限制錄用， ? 無(wú)德無(wú)才，堅(jiān)決不用； ? 韓國(guó)工資和提拔是基于資歷，美國(guó)基于業(yè)績(jī)； ? 韓國(guó)人對(duì)于命令言聽(tīng)計(jì)從，美國(guó)人則會(huì)請(qǐng)求更清楚的說(shuō)明。 【鏈接】： 管理實(shí)踐 7— 2 124 文化指數(shù) 指 數(shù) 特 點(diǎn) 個(gè)人主義 / 集體主義指數(shù) 反映了人們促進(jìn)自我利益的行為取向。指數(shù)較高，表示人們接受并尊重個(gè)人的成就。個(gè)人主義下，個(gè)人與集體、社會(huì)的關(guān)系比較松散 權(quán)力距離指數(shù) 衡量人們對(duì)社會(huì)不公平的容忍度。指數(shù)較高，表示人們易于接受等級(jí)制 不確定性 規(guī) 避指數(shù) 反映了社會(huì)成員對(duì)模棱兩可或不確定性的容忍程度 。指數(shù)較高，表示人們難以忍受不確定性 男性化 / 女性化指數(shù) 反映了人們對(duì)成就或創(chuàng)業(yè)的一種傾向。指數(shù)較高，表示社會(huì)文化充滿自信、喜歡自我表現(xiàn)、追逐金錢和社會(huì)地位 表 文化指數(shù) ? 為了衡量組織中的文化差異和沖突，美國(guó)學(xué)者 G. 霍夫斯泰德（ Gerte Hofstede）從 4種文化指數(shù)角度來(lái)討論文化對(duì)組織的影響。 125 國(guó) 家和地區(qū) 得分 排名 結(jié) 論 美國(guó) 91 1 很強(qiáng)的個(gè)人主義傾 向 英國(guó) 89 3 很強(qiáng)的個(gè)人主義傾向 法國(guó) 71 10/ 1 1 較強(qiáng)的個(gè)人主義傾向 德國(guó) 67 15 較強(qiáng)的個(gè)人主義傾向 日本 46 22/ 2 3 較強(qiáng)的集體主義傾向 中國(guó)香港 25 37 較強(qiáng)的集體主義傾向 韓國(guó) 18 43 較強(qiáng)的集體主義傾向 中國(guó)臺(tái)灣 17 44 較強(qiáng)的集體主義傾向 危地馬拉 6 53 很強(qiáng)的集體主義傾向 國(guó) 家和地區(qū) MD I 得分 MD I 排名 結(jié) 論 日本 95 1 很強(qiáng)的男性化傾向 英國(guó) 66 9/ 10 較強(qiáng)的男性化傾向 德國(guó) 66 9/ 10 較強(qiáng)的男性化傾向 美國(guó) 62 15 中上的男性化傾向 中國(guó)香港 57 18/ 1 9 中上的男性化傾向 中國(guó)臺(tái)灣 45 32/ 3 3 中等的男性化傾向 法國(guó) 43 35/ 3 6 中等的男性化傾向 韓國(guó) 39 41 中等的男性化傾向 瑞典 5 53 很弱的男性化傾向 表 文化指數(shù)的衡量（一） 表 文化指數(shù)的衡量（二） 126 文化沖突的影響和解決之道 對(duì)企業(yè)國(guó)際化的影響 ? 1. 影響跨國(guó)公司管理者與當(dāng)?shù)貑T工之間的和諧關(guān)系 ? 2. 導(dǎo)致跨國(guó)公司市場(chǎng)機(jī)會(huì)的損失和組織機(jī)構(gòu)的低效率 ? 3. 使跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的實(shí)施陷入困境 組織文化沖突的解決之道 ? （ 1）凌越 ? 是指組織內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上，組織內(nèi)的決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。 ? （ 2）折中 ? 是指不同文化間采取妥協(xié)與退讓的方式，求同存異，以實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定。 ? （ 3）融合 ? 是指不同文化相互尊重，相互補(bǔ)充，相互協(xié)調(diào)，形成一種合一的全新組織文化。 127 跨文化管理策略 管理策略 具體內(nèi)容 樹立正確的跨文化觀念 客觀看待文化差異 樹立全球文化意識(shí) 充分認(rèn)識(shí)到跨文化管理是人的管理 建立統(tǒng)一的價(jià)值觀 發(fā)展文化認(rèn)同 建立共同經(jīng)營(yíng)觀 實(shí)行管理本地化策略 人員本地化 語(yǔ)言、文字本地化 學(xué)習(xí)異質(zhì)文化 營(yíng)造學(xué)習(xí)氣氛 加強(qiáng)跨文化培訓(xùn) 128 世界主要企業(yè)文化分類的標(biāo)準(zhǔn) 管理策略 具體內(nèi)容 價(jià)值觀方面 東方文化發(fā)展取向是重群體、重道德、重實(shí)用 西方文化發(fā)展取向則側(cè)重個(gè)體、重科學(xué)、重思辯 管理模式方面 美國(guó)和英國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)被稱為個(gè)人資本主義 日本和德國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)被稱為社團(tuán)資本主義 組織結(jié)構(gòu)方面 明確個(gè)人在組織中的地位和作用 建立適當(dāng)?shù)墓芾砜刂葡到y(tǒng) 管理文化方面 東方管理文化的適應(yīng)性強(qiáng)、靈活性強(qiáng) 西方管理文化重視正式制度的建立和實(shí)施 129 中國(guó) 重人 西方 重物 中國(guó) 重集體 西方 重個(gè)人 中國(guó) 重柔性 西方 重剛性 差異的 主要特征 管理本質(zhì) 管理對(duì)象 管理手段 中國(guó) 重感性 西方 重理性 管理控制 中西管理的比較 130 美日企業(yè)文化特點(diǎn)比較 具體內(nèi)容 美國(guó) 企業(yè)文化的塑造與員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)并重 提倡競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新 以人為本，激勵(lì)創(chuàng)新 減少溝通環(huán)節(jié)，提倡利益共享 日本 “和”的觀念 對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度 注重細(xì)節(jié)管理 年功序列工資制 企業(yè)工會(huì)制 131 國(guó)際企業(yè)管理 第 8章 國(guó)際企業(yè)的財(cái)務(wù)管理 ? 國(guó)際財(cái)務(wù)管理組織模式； ? 外匯風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別； ? 外匯風(fēng)險(xiǎn)管理的方法； ? 主要的國(guó)際籌資風(fēng)險(xiǎn)管理工具； ? 國(guó)際企業(yè)內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移的形式 132 國(guó)際企業(yè) 財(cái)務(wù)活動(dòng) 國(guó)際財(cái)務(wù)活動(dòng) 國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)活動(dòng) 一般企業(yè)的財(cái)務(wù)管理 ? 是指企業(yè)跨越了本國(guó)國(guó)界，與其他國(guó)家的企業(yè)、單位、個(gè)人發(fā)生財(cái)務(wù)關(guān)系； ? 包括從國(guó)外籌集資金，向國(guó)外投資，與外國(guó)的企業(yè)、單位、個(gè)人發(fā)生資金往來(lái)結(jié)算，將企業(yè)的收益分配給外國(guó)投資者，或從國(guó)外投資取得收益等。 ? 學(xué)習(xí)的出發(fā)點(diǎn)： ? 跨國(guó)公司財(cái)務(wù)的國(guó)際方面 133 國(guó)際企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn) 1．國(guó)際機(jī)遇 ? （ 1）多樣的籌資選擇 ? （ 2）廣泛的投資渠道 ? （ 3）各方面統(tǒng)一管理 2．國(guó)際風(fēng)險(xiǎn) ? （ 1）政治風(fēng)險(xiǎn) ? （ 2）外匯風(fēng)險(xiǎn) ? （ 3）國(guó)外經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 134 國(guó)際企業(yè)財(cái)務(wù)管理的組織 1．集權(quán)式跨國(guó)財(cái)務(wù)管理模式 ? 是將國(guó)際財(cái)務(wù)管理的決策權(quán)集中在總部，國(guó)外分支機(jī)構(gòu)需按總部所制定的財(cái)務(wù)政策和財(cái)務(wù)決策來(lái)具體管理各自的財(cái)務(wù)活動(dòng)。 優(yōu)點(diǎn)： （ 1）發(fā)揮總部財(cái)務(wù)專家的作用； （ 2）獲取資金調(diào)度和運(yùn)用中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益； （ 3）優(yōu)化內(nèi)部資源配置； （ 4）提高克服外匯風(fēng)險(xiǎn)的能力。 缺點(diǎn)： （ 1）易挫傷子公司經(jīng)理的積極性； （ 2）易傷害子公司與當(dāng)?shù)鼐用瘢? （ 3）易造成母國(guó)與東道國(guó)間的摩擦； （ 4）易給子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核增加困難。 135 2．分權(quán)式跨國(guó)財(cái)務(wù)管理模式 ? 將國(guó)際財(cái)務(wù)管理的決策權(quán)分散到國(guó)外的分支機(jī)構(gòu)，各分支機(jī)構(gòu)制定獨(dú)立的財(cái)務(wù)政策和財(cái)務(wù)決策來(lái)管理自身的財(cái)務(wù)活動(dòng)。 優(yōu)點(diǎn)： （ 1）信息專門化； （ 2）反應(yīng)迅速； （ 3）減少規(guī)模管理引起的復(fù)雜性； （ 4）有利于子公司人員的培訓(xùn)； （ 5）激勵(lì)子公司管理人員的積極性。 缺點(diǎn)： （ 1）目標(biāo)一致性問(wèn)題； （ 2）中心外部影響問(wèn)題。 136 如何選擇？ ? 分權(quán)式和集中式財(cái)務(wù)管理各有利弊，并且在很大程度上其利弊是互為反正的。 ? 一般而言： ? 小型跨國(guó)公司 ——分散化的財(cái)務(wù)管理； ? 中型跨國(guó)公司 ——集