【正文】 ， 分層次 、 有步驟地實(shí)施招聘 。 1997年 7月至 1998年 6月分兩步實(shí)施對車間高級管理人員 、 部門經(jīng) 理 、 骨干工程師 、 行政部門管理人員和各專業(yè)工程師 、 工段長的第一層次的招聘計(jì)劃； 1998年底到 1999年 10月 分兩步實(shí)施對班組長 、 一班制制作工人和維修工 、 工程師第二層次的招聘計(jì)劃；二班制和三班制生產(chǎn)人員的招 聘工作與拉動式生產(chǎn)計(jì)劃同步進(jìn)行 。 再次 ， 根據(jù) “ 一流企業(yè) ， 需要一流員工隊(duì)伍 ” 的公司發(fā)展目標(biāo) ， 確立面向全國選拔 22名教授級員工的招聘方 針 。 并根據(jù)崗位的層次和性質(zhì) ， 有針對性地選擇不同新聞媒體發(fā)布招聘信息 ， 采取利用媒體和人才市場為主的 自行拋出與委托招募相結(jié)合的方式 。 第四 ， 為確保招聘工作的信度和效度 ， 建立人員評估中心 ， 確立規(guī)范化 、 程序化 、 科學(xué)化的人員評估原則 ， 并出資幾十萬元聘請國外知名的咨詢公司對評估人員進(jìn)行培訓(xùn) 。 借鑒美國 GM公司及其子公司已有的 “ 精益生產(chǎn) ” 樣板模式 ， 設(shè)計(jì)出具有 SGM特點(diǎn)的 “ 人員評估方方案 ” ， 明確各類崗位對人員素質(zhì)的要求 。 最后 ， 建立人才信息庫 ， 統(tǒng)一設(shè)計(jì)崗位描述表 、 應(yīng)聘登記表 、 人員評估表 、 員工預(yù)算計(jì)劃及目標(biāo)跟蹤管理表等 。 Human Resource Management 上海通用汽車（ SGM）的招聘策略 案例分析 嚴(yán)格規(guī)范的評估錄用程序 1998年 2月 7日到上?？茖W(xué)會堂參加 SGM招聘專場的人士無不感慨： “ 上海通用招聘人才門檻高 ！ ” 那天 ， 凡是進(jìn)入會場的應(yīng)聘者必須在大廳接受 12名評估員對崗位最低要求的應(yīng)聘資格初篩 ， 合格者才能進(jìn)入二樓的面試臺 ， 由用人部門同應(yīng)聘者進(jìn)行初次雙向見面 ，若有意見 ， 再由人力資源部安排專門的評估時(shí)間 。 在進(jìn)入科學(xué)會堂的 2800人中 ， 經(jīng)初步面試合格后評估的僅有百余人 ， 最后正式錄用的只有幾十人 。 一 、 錄用人員必須經(jīng)過評估 這是 SGM招聘工作流程中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié) ， 也是 SGM招聘選擇員工方式的一大特點(diǎn) 。 公司為了確保自己能招聘選拔到適應(yīng)一流企業(yè) 、 一流產(chǎn)品需要的高素質(zhì)員工 ， 借鑒通用公司位于德國和美國的一些工廠采用人員評估中 。 心來招聘員工的經(jīng)驗(yàn) ， 結(jié)合中國的文化和人事政策 ， 建立了專門的人員評估中心 ， 作為人力資源部的重要組織機(jī)構(gòu)之一 。 整個(gè)評估中心設(shè)有接待室 、 面試室 、 情景模擬室 ， 信息處理室 、 中心人員也都接受過專門培訓(xùn) 。 評估中心的建立確保了錄用工作的客觀公正性 。 Human Resource Management 上海通用汽車（ SGM）的招聘策略 案例分析 二 、 標(biāo)準(zhǔn)化 、 程度化的評估模式 SGM的整個(gè)評估活動完全按標(biāo)準(zhǔn)化 、 程序化的模式進(jìn)行 。 凡被錄用者 ， 須經(jīng)填表 、 篩選 、筆試 、 目標(biāo)面試 、 情景模擬 、 專業(yè)面試 、 體檢 、 背景調(diào)查和審批錄用九個(gè)程序和環(huán)節(jié) 。每個(gè)程序和環(huán)節(jié)都有標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作規(guī)范和科學(xué)化的選拔方法 。 其中筆試主要測試應(yīng)聘者的企業(yè)知識 、 相關(guān)知識 、 特殊能力和傾向；目標(biāo)面試則由受過國際專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)培訓(xùn)的評估人員與應(yīng)聘者進(jìn)行面對面的問答式討論 ， 驗(yàn)證其填在登記表中的信息 ， 并進(jìn)一步獲取信息 ， 其中專業(yè)面試則由用人部門完成；情景模擬是根據(jù)應(yīng)聘者可能擔(dān)任的職務(wù) ， 編制一套與該職務(wù)實(shí)際情況相仿的測試項(xiàng)目 ， 將被測試者安排在模擬的 、 逼真的工作環(huán)境中 ， 要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題 ， 用多種方法來測試其心理素質(zhì) 、 潛在能力 ，如通過無領(lǐng)導(dǎo)的兩個(gè)小組合作完成練習(xí) ， 觀察 應(yīng)聘管理崗位的應(yīng)聘者的領(lǐng)導(dǎo)能力 、 領(lǐng)導(dǎo)欲望 、 組織能力 、 主動性 、 說服能力 、 口頭表達(dá)能力 、 自信程度 、 溝通能力 、 人際交往能力等 。 SCM還把情景模擬推廣到對技術(shù)工人的選拔上 ， 如通過齒輪的裝配練習(xí) ， 來評估應(yīng)聘者的動作靈巧性 、 質(zhì)量意識 、 操作的條理性及行為習(xí)慣 ， 在實(shí)際操作過程中 ， 觀察應(yīng)聘者的各種行為能力 ， 孰優(yōu)教劣 ． 在渭分明 。 Human Resource Management 上海通用汽車（ SGM）的招聘策略 案例分析 三 、 兩個(gè)關(guān)系的權(quán)衡 SGM的人員甄選模式 ， 特別是其理論依據(jù) ， 與一般的面試以及包括智商 、 能力 、 人格 、 性格在內(nèi)的心理測驗(yàn)相比 ， 更注重以下兩個(gè)關(guān)系的比較與權(quán)衡： 1． 個(gè)性品質(zhì)與工作技能的關(guān)系 。 公司認(rèn)為 ， 高素質(zhì)的員工必須具備優(yōu)秀的個(gè)性品質(zhì)與良好的工作技能 。 前者是經(jīng)過長期教育 、 環(huán)境熏陶和遺傳因素影響的結(jié)果 ， 包含了一個(gè)人的學(xué)習(xí)能力 、 行為習(xí)慣 、 適應(yīng)性 、工作主動性等 。 后者是通過職業(yè)培訓(xùn) 、 經(jīng)驗(yàn)積累而獲得 ， 如專項(xiàng)工作技能 、 管理能力 、 溝通能力等 。兩者互為因果 。 但相對而言 ， 工作能力較容易培訓(xùn) ， 而個(gè)性品質(zhì)則難以培訓(xùn) 。 因此 ， 在甄選錄用員工時(shí) ， 既要看其工作能力 ， 更要關(guān)注其個(gè)性品質(zhì) 。 2． 過去經(jīng)歷與將來發(fā)展的關(guān)系 。 無數(shù)事實(shí)證明 ， 一個(gè)人在以往經(jīng)歷中 ， 如何對待成功與失敗的態(tài)度和行為 ，對其將來的成就具有或正或負(fù)的影響 。 因此 ， 分析其過去經(jīng)歷中所表現(xiàn)出的行為 ， 能夠預(yù)測和判斷其未來的發(fā)展 。 SGM正是依據(jù)上述兩個(gè)簡明實(shí)用的理論 、 經(jīng)驗(yàn)和崗位要求 ， 來選擇科學(xué)的評估方法 ， 確定評估的主要行為指標(biāo) ， 來取舍應(yīng)聘者的 。 如在一次員工招聘中 ， 有一位應(yīng)聘者已進(jìn)入第八道程序 ， 經(jīng)背景調(diào)查卻發(fā)現(xiàn)其隱瞞了過去曾在學(xué)校因打架而受處分的事 。 當(dāng)對其進(jìn)行再次詢問時(shí) ， 他仍對此事加以隱瞞 。 對此公司認(rèn)為 ， 雖然人的一生難免有二千 ． 但隱瞞過錯(cuò)卻屬于個(gè)人品質(zhì)問題 ， 個(gè)人品質(zhì)問題會影響其今后的發(fā)展 ， 最后經(jīng)大家共同討論一致決定對其不予錄用 。 Human Resource Management 上海通用汽車（ SGM）的招聘策略 案例分析 四 、 堅(jiān)持 “ 寧缺勿濫 ” 的原則 為了招聘一個(gè)工段長 ， 人力資源部的招聘人員在查閱了上海市人才服務(wù)中心的所有人才信息后 ， 發(fā)現(xiàn)符合該職位要求的具有初步資格者只有 6人 ， 但經(jīng)評估 ， 遺憾的是一個(gè)人都不合格 。 對此 ， 中外方部門經(jīng)理都肯定地說： “ 對這一崗位決不放寬錄用要求 ， 寧可暫時(shí)空缺 ， 也不要讓不合適的人占據(jù) ” 。 評估中心曾對 1997年 10月到 1998主 4這段時(shí)間內(nèi)錄用的 200名員工隨機(jī)抽樣調(diào)查了其中的 75名員工 ， 將其招聘評估的結(jié)果與半年的績效評估結(jié)果作了一個(gè)比較分析 ， 發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)的評估結(jié)果與現(xiàn)實(shí)考核結(jié)果基本一致的達(dá)到 84％ 左右 ，這證明了人員評估中心的評估有著較高的信度和效度 。 討論題 1． 上海通用汽車 （ SGM） 的招聘策略在哪些方面值得我們借鑒 ？ 為什么 ？ 2． 上海通用汽車 （ SGM） 的招聘策略的有效實(shí)施需要哪些內(nèi)外部條件 ？ 3． 上海通用汽車 （ SGM） 的招聘策略有什么不足 ？ 為什么 ？ Human Resource Management 上海通用汽車（ SGM）的招聘策略 第五節(jié) 評估與審核 ? 一、招聘經(jīng)濟(jì)成本的核算與評估 ? （一）歷史成本的核算 ? 招募成本 ? 選拔成本 ? 錄用成本 ? 安置成本 ? 適應(yīng)性培訓(xùn)成本 一、招聘經(jīng)濟(jì)成本的核算與評估 ? （二）離職成本的核算 ? （三）重置成本的核算 ? 新聘員工的補(bǔ)充費(fèi)用 ? 新聘員工的培訓(xùn)費(fèi)用 二、招聘時(shí)間成本的核算與評估 ? 反應(yīng)時(shí)間 ? 定崗時(shí)間 ? 到崗時(shí)間 三、錄用人員評估指標(biāo)體系 ? 錄用比 ? 招聘完成比 ? 應(yīng)聘比 ? 錄用成功比