【正文】 萬萬不能的 績效獎(jiǎng)金 團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì) 最佳合作獎(jiǎng) 品質(zhì)獎(jiǎng) 安全生產(chǎn)獎(jiǎng) 從跨部門合作的關(guān)鍵因素入手 90 塑造陽光的心態(tài) 陽光心態(tài) 事業(yè)成功 平和心態(tài) 真誠溝通 樂觀心態(tài) 身心平衡 內(nèi)在修養(yǎng) 魅力提升 從跨部門合作的關(guān)鍵因素入手 91 獨(dú)裁式 民主式 參與式 無為式 B A A B AB BA A=B 風(fēng)格選型三要領(lǐng) 形成自己的 管理風(fēng)格 從跨部門合作的關(guān)鍵因素入手 A 領(lǐng)導(dǎo)者的影響力 B 被領(lǐng)導(dǎo)者的影響力 說明 1 若 A比 B小，表示為以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)模式； 說明 2 若 A比 B大，表示以上司為中心的領(lǐng)導(dǎo)模式。 說明 3 A=0是無為而治 說明 4 B=0是獨(dú)裁 說明 5 要滿足 A＋ B=1（ A、 B組合有無限多種，構(gòu)成無限連續(xù)性的各種程度領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格） 92 A與 B的分享 從跨部門合作的關(guān)鍵因素入手 1 指令式的 管理風(fēng)格 由管理者來指定下屬或團(tuán)隊(duì)的具體工作，做什么事，如何做，何時(shí)做，在何處做，做到什么程度，事無巨細(xì)，無微不至（稱為高職責(zé)行為）。其管理行為模式是：“我來決定，你來做”。其使用的管理工具是告知、指示、指導(dǎo)和建立。 2 教練式的 管理風(fēng)格 在具有指令式特征的同時(shí)，管理者與下屬之間采取雙向或多向的溝通、傾聽、鼓勵(lì)、輔導(dǎo)、澄清和激勵(lì)（稱為高支持行為）。其管理行為模式是：“我們探討，我來決定”。其使用的管理工具是推銷、解釋、澄清和說服。 3 團(tuán)隊(duì)式的 管理風(fēng)格 管理者給下屬以大致說明，并與下屬一同展開工作，注意傾聽下屬的意見與感受，激勵(lì)下屬積極地參與。其管理行為模式是：“我們探討，我們決定”。其使用的管理工具是參與、鼓勵(lì)、合作和承諾。4 授權(quán)式的 管理風(fēng)格 管理者在充分相信下屬的前提下，給予下屬以充分的授權(quán)，在管理過程中更多地使用高支持（關(guān)系）行為。其管理行為模式是：“你來決定，你來做”。 93 四種常見的管理風(fēng)格 從跨部門合作的關(guān)鍵因素入手 94 知名企業(yè)的管理風(fēng)格 集權(quán)式 民主式 從跨部門合作的關(guān)鍵因素入手 95 一、什么是跨部門溝通 二、跨部門溝通問題的難點(diǎn)與溝通技巧 三 、 跨部門溝通與協(xié)作 四、實(shí)戰(zhàn)案例研討 目 錄 96 案例一：與難溝通的人如何溝通 李總出身技術(shù)，近來對(duì)管理產(chǎn)生的濃厚的興趣。在與李總溝通時(shí)總是要么發(fā)信息不回，發(fā)郵件也不回，要么一直在開會(huì)，沒有時(shí)間溝通。好不容易與李總面對(duì)面溝通，他的思維又非常跳躍，經(jīng)常接聽電話，且又非常堅(jiān)持他的觀點(diǎn)，讓你無法表達(dá)你要與他溝通的內(nèi)容。在會(huì)議中他要么不發(fā)言，要么一言堂，討論時(shí)經(jīng)常發(fā)火，會(huì)議不歡而散；在重要文件簽定后，有時(shí)過幾天他又改變，提出新的想法。 請(qǐng)問：你應(yīng)該如何與李總溝通。 序號(hào) 發(fā)現(xiàn)問題 歸類 方法選擇 說明 1 技術(shù) 障礙 選擇時(shí)機(jī)進(jìn)行溝通 2 發(fā)信息不回 反饋 了解沒有反饋的原因是什么，持續(xù)跟進(jìn)說明重要性，及影響性多種方法施壓。（如告訴材料是上報(bào)總裁的） 3 固執(zhí) 性格 換他比較信任的人溝通 ，要尊重他，了解他的喜好和傾向 4 說不算 確認(rèn) 簽字、書面 97 跨部門溝通清單 98 思考：如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通 ?搜集信息 ?先說結(jié)果 ?考慮成本 ?給上司出選擇題 ?呈現(xiàn)簡單 ?指出關(guān)鍵點(diǎn) ?注重時(shí)效 ?約定回復(fù)時(shí)間 ?口頭 +書面溝通 ?分憂解難 ?深深的懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 某部門經(jīng)理的體會(huì)提煉 ?要分析領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)歷：是公務(wù)員出身還是經(jīng)理人出身 ?匯報(bào)要用領(lǐng)導(dǎo)喜歡的方式說自己想說的話 ?與有些領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)要非常注重措辭，語氣等細(xì)節(jié) ?與有些領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)要簡單 ?匯報(bào)時(shí)要采取口頭溝通 +書面匯報(bào)的方式 ?科班出身的領(lǐng)導(dǎo)喜歡圖表等 ?請(qǐng)示時(shí)先描述事件，再提出 3個(gè)建議并提出個(gè)人意見 ?匯報(bào)一般簡明扼要，多采取口頭、電話或者短信等方式 ?不好判斷或是不好通過的事情，注意方式與方法，且要選好時(shí)機(jī) ?是否需簽字要思考 ?不斷自我總結(jié) ?領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)要折磨你 案例研討二 出口配件發(fā)運(yùn)問題： 國際業(yè)務(wù)部在發(fā)往越南一批散件中，發(fā)運(yùn)過程中產(chǎn)生的錯(cuò)發(fā)、漏發(fā)、包裝不細(xì)，配件損壞現(xiàn)象，同時(shí)此類情況在以往也經(jīng)常發(fā)生。 主要原因是：發(fā)運(yùn)整個(gè)過程均缺乏有效的監(jiān)督，部門之間的配合不到位，同時(shí)個(gè)別部門和人員責(zé)任心不強(qiáng)。 ? 倉儲(chǔ)室對(duì)發(fā)運(yùn)件清點(diǎn)不認(rèn)真，對(duì)數(shù)量、貨物準(zhǔn)確性不能保證。 ? 質(zhì)量處對(duì)發(fā)運(yùn)的物品檢查不認(rèn)真，對(duì)外包裝沒有檢查。 ? 工藝處對(duì)包裝標(biāo)準(zhǔn)的附合性沒有提供有效文件。 ? 如：鋼圈發(fā)錯(cuò)、左右前門外拉把手發(fā)錯(cuò)、揚(yáng)聲器罩顏色不同 談一談：問題的根源在哪里，如何去解決？ 100 101 我集團(tuán)跨部門溝通存在問題 1. 業(yè)務(wù)發(fā)展太快 2. 溝通后問題未整合，沒有形成完整的機(jī)制 3. 項(xiàng)目工作在推行過程中無法執(zhí)行到位 4. 部門間推諉，未建立健全完善的責(zé)任體系 5. 內(nèi)部流程不暢，造成矛盾、失誤 有的部門或事業(yè)部不能落實(shí)執(zhí)行經(jīng)溝通后的結(jié)果，溝通問題多 溝通結(jié)果不理想、草草了事 執(zhí)行力低下； 解決問題不及時(shí)； 有許多細(xì)節(jié)方面的問題沒有制度管制； 1不同級(jí)別，看問題角度和出發(fā)點(diǎn)不一樣； 1如果關(guān)系到幾個(gè)部門，各部門之間就會(huì)推來推去，扯皮現(xiàn)象比較嚴(yán)重； 1越級(jí)匯報(bào)多 102 探究本元 1. 部門本位主義思想嚴(yán)重 2. 內(nèi)部流程、機(jī)制不健全 3. 存在有個(gè)性的人 4. 承擔(dān)文化未形成 5. 沒有 ABC分級(jí) 6. 沒有相關(guān)跨部門溝通的激勵(lì)機(jī)制 103 解決建議 1. 倡導(dǎo)承擔(dān)文化 2. 綁定共同利益，明確各自職責(zé) 3. 要有內(nèi)部客戶意識(shí) 4. 規(guī)范相關(guān)制度、流程 5. 指定協(xié)調(diào)日開辦公會(huì)協(xié)調(diào) 6. 制定模糊地帶的跨部門流程 7. 將跨部門溝通滿意度列入各級(jí)經(jīng)理績效計(jì)分卡中，年終激勵(lì) 104 ? 跨部門溝通培訓(xùn)后制定行動(dòng)計(jì)劃 ? 制訂 N個(gè)跨部門溝通問題模版 建議： 序號(hào) 職能部門 發(fā)現(xiàn)問題 歸類 說明 1 2 3 4 105 跨部門溝通問題模板 106 溝通創(chuàng)造價(jià)值 107 謝謝！ 謝謝觀看 /歡迎下載 BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH