【正文】 施工單位投標(biāo)時(shí)已勘查過現(xiàn)場，應(yīng)預(yù)見拆遷可能成為一個(gè)問題，故標(biāo)內(nèi)單價(jià)應(yīng)按原合同結(jié)算。 ? ②審核意見及分析。維持合同約定固定單價(jià)，但根據(jù)合同對發(fā)包人原因引起的設(shè)計(jì)變更可以調(diào)整工程量及單價(jià)，同時(shí)人工材料機(jī)械按照施工期的信息價(jià)或市場價(jià)結(jié)算并按合同約定讓利。 ? ⑵苗木種植土球問題。施工單位種植的標(biāo)外苗木土球偏小，沒有達(dá)到定額編制水平（約胸徑的 78倍）。 ? ①雙方爭議。承包人認(rèn)為雖然他們種植苗木的土球偏小，但苗木所帶的土球大小直接關(guān)乎種植的存活率，而且合同約定一旦苗木死亡施工單位是免費(fèi)更換的，不收取任何補(bǔ)植費(fèi)用，所以承包人是用種植人工費(fèi)的差價(jià)來補(bǔ)償苗木成活的風(fēng)險(xiǎn)，在套用定額的時(shí)候土球應(yīng)按照苗木胸徑的 7～ 8倍套用相應(yīng)定額。 ? 發(fā)包人認(rèn)為既然實(shí)際是小土球就應(yīng)該按照小土球來套用定額，雖然苗木成活與否對苗木冠幅沒有很大的影響，但施工單位已經(jīng)省下了部分的運(yùn)費(fèi)，所以按實(shí)計(jì)量是必須的。 ? ②審核意見及分析。因?yàn)槌邪绞怯辛x務(wù)對工程質(zhì)量進(jìn)行保證的，且綠化工程的質(zhì)量很大程度上就是苗木的成活率以及搭配方式，故施工單位以降低工程質(zhì)量來減低成本是與合同約定相違背的，且不收取補(bǔ)植費(fèi)用是承包方為了承接本工程而對發(fā)包方做出的承諾，不應(yīng)由成為承包方實(shí)際增加成本的理由，所以我方審核小組認(rèn)為按照到場苗木土球?qū)嶋H大小套用相關(guān)定額是符合工程質(zhì)量要求和合同約定的，如果發(fā)生苗木因?yàn)橥燎蚱《苫盥实偷那闆r承包方應(yīng)負(fù)全部責(zé)任。 ? 【結(jié)語】 ? 通過本案可以得出在全過程跟蹤審核過程中實(shí)事求是是首要原則。在審核過程中充分理解工程招投標(biāo)的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，通透雙方合同約定的責(zé)任及義務(wù)，通過現(xiàn)場跟蹤掌握的第一手資料，本著實(shí)事求是的原則，對整個(gè)工程就可以有一個(gè)全面平衡的掌握，做到既能維護(hù)發(fā)包人的利益也保障了承包人的合法利潤，使得整個(gè)工程合理有序進(jìn)行下去，在工程結(jié)束的時(shí)候也能順利地完成審核工作。 ? 試問：該項(xiàng)目由于工期推延產(chǎn)生了哪些成本，應(yīng)該如何結(jié)算與審核。 ? 案例 2： ? 經(jīng)濟(jì)生活中，我們會(huì)看到這樣一種現(xiàn)象：不同行業(yè)的規(guī)模和企業(yè)數(shù)有很大差別。例如，園林部門有成千上萬個(gè)小公司，而汽車、石化、鋼鐵等行業(yè)只活躍著少數(shù)巨頭。試問原因何在 ? ? 【案例分析】 ? 各種行業(yè)的適度規(guī)模究竟取決于什么因素 ?我們在討論長期平均成本的變化原因時(shí)曾經(jīng)指出，這是由于內(nèi)在經(jīng)濟(jì)和外在經(jīng)濟(jì)所決定的。在產(chǎn)生內(nèi)在經(jīng)濟(jì)的諸因素中，有三條特別重要，那就是規(guī)模擴(kuò)大了，企業(yè)可買到更加先進(jìn)的機(jī)器，可提高專業(yè)化程度，可充分挖掘管理人員的潛能。汽車等行業(yè)有這樣一些特點(diǎn)，資本密集、生產(chǎn)高度復(fù)雜和高度集中；企業(yè)必須具有相當(dāng)大的規(guī)模，才能與這樣的特點(diǎn)相適應(yīng)。這是一般企業(yè)所望塵莫及的。因此，這些行業(yè)企業(yè)地模大、數(shù)量少。園林部門卻完全相反，它是勞動(dòng)密集型的，地理上比較分散，技術(shù)上不大復(fù)雜，不需要經(jīng)常更新機(jī)器，也不需要在專業(yè)上過度細(xì)分。因此，園林部門的適度規(guī)模應(yīng)該比較小，企業(yè)卻非常多。 ? 試問：園林企業(yè)應(yīng)該怎樣適度規(guī)模，才能取得利益最大化。 ? 案例 3： ? ⑴日本成本管理的顯著特征 ? 日本公司同歐美公司相比，其成本體系的顯著特征是在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)之前就制訂出目標(biāo)成本，而這一目標(biāo)成本成為產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到推向市場的各階段所有成本確定的基礎(chǔ)。負(fù)責(zé)將一項(xiàng)新產(chǎn)品的設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的成本計(jì)劃人員在制訂目標(biāo)成本時(shí)，是以最有可能吸引潛在消費(fèi)者的水平為基礎(chǔ)，其它一切環(huán)節(jié)都以這一關(guān)鍵判斷為中心。 ? 從預(yù)測銷售價(jià)格中扣除期望利潤后，成本計(jì)劃人員開始預(yù)測構(gòu)成產(chǎn)品成本的每一個(gè)因素，包括設(shè)計(jì)、工程、制造、銷售等環(huán)節(jié)的成本，然后將這些因素又進(jìn)一步分解，以便估算每一個(gè)部件的成本。目標(biāo)成本的確定，只是“成本核算戰(zhàn)役的開始”，這一戰(zhàn)役就是公司同外部供應(yīng)商之間，以及負(fù)責(zé)產(chǎn)品不同方面的各部門之間的緊張談判過程。最初的成本預(yù)算結(jié)果也許高出目標(biāo)成本 20％左右或者更高。通過成本計(jì)劃人員、工程設(shè)計(jì)人員以及營銷專家之間的利益權(quán)衡后，最終產(chǎn)生出與最初制訂的目標(biāo)成本最為接近的計(jì)劃成本。 ? 日本公司的這種做法與歐美國家的習(xí)慣做法大相徑庭。美國公司在設(shè)計(jì)一項(xiàng)新產(chǎn)品之前從不規(guī)定目標(biāo)成本，而是一開始就由工程師設(shè)計(jì)圖紙，設(shè)計(jì)階段結(jié)束時(shí)，產(chǎn)品成本的 85％已確定，然后設(shè)計(jì)部門將詳細(xì)成本報(bào)告交給公司財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)人員再根據(jù)勞動(dòng)成本、原材料價(jià)格和現(xiàn)行的生產(chǎn)水準(zhǔn)計(jì)算出該產(chǎn)品的最終成本。若成本過高，要么將圖紙返回設(shè)計(jì)部門重新設(shè)計(jì)，要么在微薄利潤條件下將新產(chǎn)品投入生產(chǎn)。這種成本核算和管理體系所缺少的是一項(xiàng)新產(chǎn)品應(yīng)該耗費(fèi)多少人力、財(cái)力、物力的目標(biāo)，而這一目標(biāo)恰恰是激發(fā)和支持工程設(shè)計(jì)人員以最低成本設(shè)計(jì)一種新產(chǎn)品的關(guān)鍵因素。 ? 實(shí)際上，以固定標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的歐美成本管理體系只考慮保持現(xiàn)有的產(chǎn)展價(jià)格水平，而日本的這一體系是一種動(dòng)態(tài)體系，不斷推動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員去改進(jìn)產(chǎn)品，降低成本。 ? 日本公司還采用目標(biāo)成本去降低已經(jīng)上市產(chǎn)品的物耗，對其競爭對手的產(chǎn)品進(jìn)行詳細(xì)地比較研究。某公司一旦發(fā)現(xiàn)某個(gè)競爭對手減少了某個(gè)零部件的成本，就會(huì)緊跟著削減同類部的成本。 ? 日本公司在制訂目標(biāo)的過程中，最為巧妙的是將其目標(biāo)放在未來的市場，而非今天的市場。 NEC的財(cái)務(wù)預(yù)算專家“深知競爭對手也在準(zhǔn)備以較低的價(jià)格推出更好的產(chǎn)品”，因此， NEC制訂目標(biāo)成本不僅考慮到現(xiàn)行的零售價(jià)格水平和競爭對手同類產(chǎn)品的成本，而且還考慮到今后半年至一年內(nèi)競爭對手在產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化。 ? 日本成本管理體系的另一個(gè)突出特點(diǎn)是采用隨時(shí)可做某些改進(jìn)的簡單的經(jīng)營指標(biāo)來規(guī)劃和核算產(chǎn)品成本。一般來講，日本公司一開始就使其員工明確認(rèn)識到他們的工作是如何轉(zhuǎn)化為表明本公司經(jīng)營狀況的數(shù)據(jù)的，公司經(jīng)理們主要使用的直接經(jīng)營指標(biāo)有：新建一條生產(chǎn)線并生產(chǎn)一定數(shù)量產(chǎn)品所需的時(shí)間；由于員工的失誤造成原材料報(bào)廢的數(shù)量，從外部購進(jìn)的零部件由于不合格而廢棄的比率等。明確應(yīng)該考慮哪些指標(biāo)和不應(yīng)測算哪些指標(biāo)，就意味看公司能對下述問題得出正確的答案：是否應(yīng)該推廣某種新產(chǎn)品？是否應(yīng)該收縮某種傳統(tǒng)產(chǎn)品？某個(gè)部件由公司自己生產(chǎn)還是從外部購進(jìn)較為合算。 ? ⑵日本成本管理的成功之本 ? 從理論上講，采用目標(biāo)成本進(jìn)行成本管理，在所有市場經(jīng)濟(jì)國家的企業(yè)都是同樣有效的，但歐美企業(yè)和日本企業(yè)采取這種方式的有效性卻大不相同。日本公司的成功主要取決于以下因素： ? ①企業(yè)之間長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系。在日本，大公司都與其承包企業(yè)建立了一種獨(dú)特的長期合作關(guān)系，并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團(tuán)，通過這種長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系，大公司能采取某種強(qiáng)制手段使承包企業(yè)達(dá)到難度極大的降低成本的目標(biāo)。 ? ②以全部產(chǎn)品的經(jīng)營狀況作為投資和新產(chǎn)品開發(fā)的決策基礎(chǔ)，歐美公司的成本核算以全部產(chǎn)品的各種費(fèi)用的分?jǐn)倿榛A(chǔ)，并十分注重考察每種產(chǎn)品利潤率的高低。它們進(jìn)行成本管理所采取的經(jīng)營指標(biāo)不是員工們能隨時(shí)掌握并能隨時(shí)做出改進(jìn)的直接指標(biāo)，而是在員工們看來高深莫測且無能為力的投資收益率、銷售利潤率等經(jīng)營指標(biāo)。而對于日本公司來說，至關(guān)重要的顯然不是某一項(xiàng)產(chǎn)品是否盈利，而是公司所經(jīng)營的全部產(chǎn)品的最終結(jié)果如何。索尼及其他日本公司的做法是，根據(jù)各種產(chǎn)品在產(chǎn)品壽命周期中所處的不同階段，或某項(xiàng)產(chǎn)品在一類產(chǎn)品中所處的地位，公司要求有些產(chǎn)品獲得高額利潤，而另一些產(chǎn)品則可能獲得微薄的利潤，甚至可以暫時(shí)虧本經(jīng)營。他們認(rèn)為只要某種產(chǎn)品具有競爭能力，就應(yīng)毫不猶豫地去生產(chǎn)，因?yàn)檎麄€(gè)公司的經(jīng)營好壞并不取決于某一特定產(chǎn)品的盈虧狀況。 ? 為了在 2l世紀(jì)生存發(fā)展，日本公司的經(jīng)營目標(biāo)就是鼓勵(lì)經(jīng)理人員少為成本問題操心，多在市場占有率上下功夫。這正是日本公司頻繁研制出美國公司因成本較高而放棄努力的新產(chǎn)品的重要原因。 ? 分析討論： ? ⑴日本企業(yè)的成本管理與美國企業(yè)有什么不同 ? ? ⑵日美企業(yè)的成本管理對我國的園林企業(yè)成本管理有借鑒作用嗎 ? ? 本章小結(jié)： ? 成本管理是一個(gè)企業(yè)能否長久生存下去的重要因素，本章我們通過對園林企業(yè)的管理與控制的分析，講授了成本的種類與控制方法和控制原則，熟悉了成本分析的原則、內(nèi)容與方法以及實(shí)施全面成本管理的重要性，掌握了園林企業(yè)成本考核的內(nèi)容與方法和原則，為園林企業(yè)成本管理與控制奠定了理論基礎(chǔ)。 思考練習(xí)題 ： ? 1．簡釋生產(chǎn)函數(shù)、邊際產(chǎn)量、規(guī)模報(bào)酬、成本、會(huì)計(jì)成本、顯性成本、隱含成本、長期可變成本、固定成本、邊際成本、短期總成本、短期平均成本、短期邊際成本、長期總成本、長期平均成本、長期邊際成本、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的概念。 ? 2． 1958年大躍進(jìn)中曾提倡密植，結(jié)果糧食減產(chǎn)，用邊際收益遞減規(guī)律解釋該現(xiàn)象？而如今在園林苗木生產(chǎn)過程中應(yīng)該如何處理密度問題？ ? 3．園林企業(yè)是不是越大越好？為什么？在企業(yè)經(jīng)營過程中如何確定企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模？ ? 4．簡述企業(yè)短期內(nèi)生產(chǎn)要素投入的合理區(qū)域和短期平均可變成本與邊際成本的關(guān)系。 ? 5．試述影響長期平均成本變化的主要因素。 ? 6．試述規(guī)模報(bào)酬原理及其與長期平均成本的關(guān)系。 謝謝觀看 /歡迎下載 BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. 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