【正文】 施工單位投標時已勘查過現(xiàn)場，應預見拆遷可能成為一個問題，故標內(nèi)單價應按原合同結(jié)算。 ? ②審核意見及分析。維持合同約定固定單價，但根據(jù)合同對發(fā)包人原因引起的設計變更可以調(diào)整工程量及單價，同時人工材料機械按照施工期的信息價或市場價結(jié)算并按合同約定讓利。 ? ⑵苗木種植土球問題。施工單位種植的標外苗木土球偏小，沒有達到定額編制水平（約胸徑的 78倍）。 ? ①雙方爭議。承包人認為雖然他們種植苗木的土球偏小，但苗木所帶的土球大小直接關乎種植的存活率，而且合同約定一旦苗木死亡施工單位是免費更換的，不收取任何補植費用，所以承包人是用種植人工費的差價來補償苗木成活的風險，在套用定額的時候土球應按照苗木胸徑的 7～ 8倍套用相應定額。 ? 發(fā)包人認為既然實際是小土球就應該按照小土球來套用定額，雖然苗木成活與否對苗木冠幅沒有很大的影響，但施工單位已經(jīng)省下了部分的運費，所以按實計量是必須的。 ? ②審核意見及分析。因為承包方是有義務對工程質(zhì)量進行保證的，且綠化工程的質(zhì)量很大程度上就是苗木的成活率以及搭配方式，故施工單位以降低工程質(zhì)量來減低成本是與合同約定相違背的，且不收取補植費用是承包方為了承接本工程而對發(fā)包方做出的承諾，不應由成為承包方實際增加成本的理由，所以我方審核小組認為按照到場苗木土球?qū)嶋H大小套用相關定額是符合工程質(zhì)量要求和合同約定的，如果發(fā)生苗木因為土球偏小而成活率低的情況承包方應負全部責任。 ? 【結(jié)語】 ? 通過本案可以得出在全過程跟蹤審核過程中實事求是是首要原則。在審核過程中充分理解工程招投標的實質(zhì)內(nèi)容，通透雙方合同約定的責任及義務，通過現(xiàn)場跟蹤掌握的第一手資料，本著實事求是的原則，對整個工程就可以有一個全面平衡的掌握，做到既能維護發(fā)包人的利益也保障了承包人的合法利潤，使得整個工程合理有序進行下去，在工程結(jié)束的時候也能順利地完成審核工作。 ? 試問：該項目由于工期推延產(chǎn)生了哪些成本，應該如何結(jié)算與審核。 ? 案例 2： ? 經(jīng)濟生活中，我們會看到這樣一種現(xiàn)象：不同行業(yè)的規(guī)模和企業(yè)數(shù)有很大差別。例如，園林部門有成千上萬個小公司，而汽車、石化、鋼鐵等行業(yè)只活躍著少數(shù)巨頭。試問原因何在 ? ? 【案例分析】 ? 各種行業(yè)的適度規(guī)模究竟取決于什么因素 ?我們在討論長期平均成本的變化原因時曾經(jīng)指出，這是由于內(nèi)在經(jīng)濟和外在經(jīng)濟所決定的。在產(chǎn)生內(nèi)在經(jīng)濟的諸因素中，有三條特別重要，那就是規(guī)模擴大了，企業(yè)可買到更加先進的機器，可提高專業(yè)化程度，可充分挖掘管理人員的潛能。汽車等行業(yè)有這樣一些特點，資本密集、生產(chǎn)高度復雜和高度集中；企業(yè)必須具有相當大的規(guī)模，才能與這樣的特點相適應。這是一般企業(yè)所望塵莫及的。因此，這些行業(yè)企業(yè)地模大、數(shù)量少。園林部門卻完全相反，它是勞動密集型的，地理上比較分散，技術上不大復雜，不需要經(jīng)常更新機器，也不需要在專業(yè)上過度細分。因此，園林部門的適度規(guī)模應該比較小，企業(yè)卻非常多。 ? 試問：園林企業(yè)應該怎樣適度規(guī)模，才能取得利益最大化。 ? 案例 3： ? ⑴日本成本管理的顯著特征 ? 日本公司同歐美公司相比，其成本體系的顯著特征是在新產(chǎn)品的設計之前就制訂出目標成本，而這一目標成本成為產(chǎn)品從設計到推向市場的各階段所有成本確定的基礎。負責將一項新產(chǎn)品的設想變?yōu)楝F(xiàn)實的成本計劃人員在制訂目標成本時，是以最有可能吸引潛在消費者的水平為基礎，其它一切環(huán)節(jié)都以這一關鍵判斷為中心。 ? 從預測銷售價格中扣除期望利潤后，成本計劃人員開始預測構(gòu)成產(chǎn)品成本的每一個因素，包括設計、工程、制造、銷售等環(huán)節(jié)的成本，然后將這些因素又進一步分解，以便估算每一個部件的成本。目標成本的確定，只是“成本核算戰(zhàn)役的開始”，這一戰(zhàn)役就是公司同外部供應商之間，以及負責產(chǎn)品不同方面的各部門之間的緊張談判過程。最初的成本預算結(jié)果也許高出目標成本 20％左右或者更高。通過成本計劃人員、工程設計人員以及營銷專家之間的利益權(quán)衡后，最終產(chǎn)生出與最初制訂的目標成本最為接近的計劃成本。 ? 日本公司的這種做法與歐美國家的習慣做法大相徑庭。美國公司在設計一項新產(chǎn)品之前從不規(guī)定目標成本，而是一開始就由工程師設計圖紙，設計階段結(jié)束時，產(chǎn)品成本的 85％已確定，然后設計部門將詳細成本報告交給公司財務部門，財務人員再根據(jù)勞動成本、原材料價格和現(xiàn)行的生產(chǎn)水準計算出該產(chǎn)品的最終成本。若成本過高，要么將圖紙返回設計部門重新設計，要么在微薄利潤條件下將新產(chǎn)品投入生產(chǎn)。這種成本核算和管理體系所缺少的是一項新產(chǎn)品應該耗費多少人力、財力、物力的目標，而這一目標恰恰是激發(fā)和支持工程設計人員以最低成本設計一種新產(chǎn)品的關鍵因素。 ? 實際上，以固定標準為基礎的歐美成本管理體系只考慮保持現(xiàn)有的產(chǎn)展價格水平，而日本的這一體系是一種動態(tài)體系，不斷推動產(chǎn)品設計人員去改進產(chǎn)品，降低成本。 ? 日本公司還采用目標成本去降低已經(jīng)上市產(chǎn)品的物耗，對其競爭對手的產(chǎn)品進行詳細地比較研究。某公司一旦發(fā)現(xiàn)某個競爭對手減少了某個零部件的成本，就會緊跟著削減同類部的成本。 ? 日本公司在制訂目標的過程中，最為巧妙的是將其目標放在未來的市場，而非今天的市場。 NEC的財務預算專家“深知競爭對手也在準備以較低的價格推出更好的產(chǎn)品”，因此， NEC制訂目標成本不僅考慮到現(xiàn)行的零售價格水平和競爭對手同類產(chǎn)品的成本，而且還考慮到今后半年至一年內(nèi)競爭對手在產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化。 ? 日本成本管理體系的另一個突出特點是采用隨時可做某些改進的簡單的經(jīng)營指標來規(guī)劃和核算產(chǎn)品成本。一般來講，日本公司一開始就使其員工明確認識到他們的工作是如何轉(zhuǎn)化為表明本公司經(jīng)營狀況的數(shù)據(jù)的，公司經(jīng)理們主要使用的直接經(jīng)營指標有：新建一條生產(chǎn)線并生產(chǎn)一定數(shù)量產(chǎn)品所需的時間；由于員工的失誤造成原材料報廢的數(shù)量，從外部購進的零部件由于不合格而廢棄的比率等。明確應該考慮哪些指標和不應測算哪些指標，就意味看公司能對下述問題得出正確的答案：是否應該推廣某種新產(chǎn)品？是否應該收縮某種傳統(tǒng)產(chǎn)品？某個部件由公司自己生產(chǎn)還是從外部購進較為合算。 ? ⑵日本成本管理的成功之本 ? 從理論上講，采用目標成本進行成本管理，在所有市場經(jīng)濟國家的企業(yè)都是同樣有效的，但歐美企業(yè)和日本企業(yè)采取這種方式的有效性卻大不相同。日本公司的成功主要取決于以下因素： ? ①企業(yè)之間長期穩(wěn)固的協(xié)作關系。在日本，大公司都與其承包企業(yè)建立了一種獨特的長期合作關系，并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團，通過這種長期穩(wěn)固的協(xié)作關系，大公司能采取某種強制手段使承包企業(yè)達到難度極大的降低成本的目標。 ? ②以全部產(chǎn)品的經(jīng)營狀況作為投資和新產(chǎn)品開發(fā)的決策基礎，歐美公司的成本核算以全部產(chǎn)品的各種費用的分攤為基礎，并十分注重考察每種產(chǎn)品利潤率的高低。它們進行成本管理所采取的經(jīng)營指標不是員工們能隨時掌握并能隨時做出改進的直接指標，而是在員工們看來高深莫測且無能為力的投資收益率、銷售利潤率等經(jīng)營指標。而對于日本公司來說，至關重要的顯然不是某一項產(chǎn)品是否盈利，而是公司所經(jīng)營的全部產(chǎn)品的最終結(jié)果如何。索尼及其他日本公司的做法是，根據(jù)各種產(chǎn)品在產(chǎn)品壽命周期中所處的不同階段，或某項產(chǎn)品在一類產(chǎn)品中所處的地位，公司要求有些產(chǎn)品獲得高額利潤，而另一些產(chǎn)品則可能獲得微薄的利潤，甚至可以暫時虧本經(jīng)營。他們認為只要某種產(chǎn)品具有競爭能力，就應毫不猶豫地去生產(chǎn)，因為整個公司的經(jīng)營好壞并不取決于某一特定產(chǎn)品的盈虧狀況。 ? 為了在 2l世紀生存發(fā)展，日本公司的經(jīng)營目標就是鼓勵經(jīng)理人員少為成本問題操心，多在市場占有率上下功夫。這正是日本公司頻繁研制出美國公司因成本較高而放棄努力的新產(chǎn)品的重要原因。 ? 分析討論： ? ⑴日本企業(yè)的成本管理與美國企業(yè)有什么不同 ? ? ⑵日美企業(yè)的成本管理對我國的園林企業(yè)成本管理有借鑒作用嗎 ? ? 本章小結(jié)： ? 成本管理是一個企業(yè)能否長久生存下去的重要因素，本章我們通過對園林企業(yè)的管理與控制的分析，講授了成本的種類與控制方法和控制原則，熟悉了成本分析的原則、內(nèi)容與方法以及實施全面成本管理的重要性，掌握了園林企業(yè)成本考核的內(nèi)容與方法和原則，為園林企業(yè)成本管理與控制奠定了理論基礎。 思考練習題 ： ? 1．簡釋生產(chǎn)函數(shù)、邊際產(chǎn)量、規(guī)模報酬、成本、會計成本、顯性成本、隱含成本、長期可變成本、固定成本、邊際成本、短期總成本、短期平均成本、短期邊際成本、長期總成本、長期平均成本、長期邊際成本、規(guī)模經(jīng)濟的概念。 ? 2． 1958年大躍進中曾提倡密植，結(jié)果糧食減產(chǎn)，用邊際收益遞減規(guī)律解釋該現(xiàn)象？而如今在園林苗木生產(chǎn)過程中應該如何處理密度問題？ ? 3．園林企業(yè)是不是越大越好？為什么？在企業(yè)經(jīng)營過程中如何確定企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模？ ? 4．簡述企業(yè)短期內(nèi)生產(chǎn)要素投入的合理區(qū)域和短期平均可變成本與邊際成本的關系。 ? 5．試述影響長期平均成本變化的主要因素。 ? 6．試述規(guī)模報酬原理及其與長期平均成本的關系。 謝謝觀看 /歡迎下載 BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH