【正文】 法 內(nèi)部導(dǎo)向的方法的 理論基礎(chǔ) 是 :制定戰(zhàn)略時，從組織內(nèi)在要素入手，動態(tài)的考察他們與戰(zhàn)略的關(guān)系。 ? 麥肯錫 7s模型 ? 核心能力理論 ? 戰(zhàn)略創(chuàng)造與戰(zhàn)略規(guī)劃的思想 ? 企業(yè)競爭力診斷模型 戰(zhàn)略創(chuàng)造和戰(zhàn)略規(guī)劃的思想 ? 明茨伯格認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃是一個分析過程，而戰(zhàn)略創(chuàng)造卻是一個綜合過程。 ? 如果僅僅把戰(zhàn)略的制定當(dāng)作規(guī)劃，那么任何戰(zhàn)略將僅僅是現(xiàn)存戰(zhàn)略的外推或者競爭對手戰(zhàn)略的復(fù)制。 ? 戰(zhàn)略的真正藝術(shù)在于發(fā)現(xiàn)將來可能破壞組織的微妙不連續(xù)因素和現(xiàn)象。 財務(wù)導(dǎo)向的方法 ? 財務(wù)導(dǎo)向的方法依據(jù)的假設(shè)是：任何戰(zhàn)略評價都會產(chǎn)生一系列備選方案。這些備選方案可以按照財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)來評價，從中選擇能夠?qū)蓶|價值產(chǎn)生最佳影響的方案。 ? SVA（ Shareholder Value Approach）股東價值法 ? VSM（ Valuebased Strategic Management）以價值為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理 ? Balanced Scorecard 平衡計分卡 平衡計分卡 戰(zhàn)略 客戶 “要實現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)當(dāng)向客戶展示什？” ? 目標(biāo)、評估 ? 指標(biāo)、計劃 內(nèi)部經(jīng)營過程 “要實現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力” ? 目標(biāo)、評估 ? 指標(biāo)、計劃 學(xué)習(xí)與成長 “要實現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力” ? 目標(biāo)、評估 ? 指標(biāo)、計劃 財務(wù) “要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)當(dāng)向股東展示什么？” ? 目標(biāo)、評估 ? 指標(biāo)、計劃 平衡計分卡 ? 平衡計分卡的本質(zhì) ? 強(qiáng)有力的戰(zhàn)略實施工具 ? 革命性的企業(yè)全面診斷工具 ? 前瞻性的業(yè)績評價手段 ? 平衡計分卡包容了 ? “外部法”的視角 ——戰(zhàn)略位置驅(qū)動核心能力 ? “內(nèi)部法”的視角 ——核心能力驅(qū)動戰(zhàn)略選擇 平衡計分卡運(yùn)用 混合的方法 ? 混合的方法是考慮戰(zhàn)略問題時，綜合考慮了外部環(huán)境入手，與內(nèi)部組織能力問題。 ? SWOT分析 ? Ohmae的 3C模型 ? 公司戰(zhàn)略三角 SWOT分析法 ——在估量公司的強(qiáng)勢、弱勢、機(jī)會和威脅時應(yīng)該考察什么？ 潛在的資源 強(qiáng)勢 和競爭能力 ?戰(zhàn)略強(qiáng)大，有關(guān)鍵領(lǐng)域內(nèi)的技能和專門技術(shù)的支持 ?財務(wù)狀況強(qiáng)大，有著充足的財務(wù)資源來發(fā)展業(yè)務(wù) ?品牌認(rèn)知度 /公司聲譽(yù)很高 ?被公認(rèn)為市場領(lǐng)導(dǎo)者，有著吸引人的客戶群 ?能夠利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)及經(jīng)驗曲線效應(yīng) ?專有技術(shù) /卓越的技術(shù)技能 /重要的專利 ?成本優(yōu)勢 ?強(qiáng)大的廣告和促銷能力 ?產(chǎn)品革新技能 ?改善產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的卓越技能 ?有著良好客戶服務(wù)的聲譽(yù) ?產(chǎn)品質(zhì)量比競爭對手優(yōu)越 ?很大的地域覆蓋市場和分銷能力 ?同其他公司建立了聯(lián)盟 /合資公司 潛在的資源 弱勢 和競爭缺陷 ?沒有明確的戰(zhàn)略方向 ?生產(chǎn)設(shè)施陳舊過時 ?資產(chǎn)負(fù)債狀況很差，債務(wù)負(fù)擔(dān)過重 ?同關(guān)鍵的競爭對手相比，整體單位成本很高 ?一些關(guān)鍵的技能或能力正在喪失 /缺乏管理深度 ?因為 …… 所以公司的盈利水平低于平均水平 ?為內(nèi)部的經(jīng)營問題困擾 ?在研究與開發(fā)方面正落伍 ?同競爭對手比起來產(chǎn)品線過于狹窄 ?品牌名或聲譽(yù)很低 ?特約經(jīng)銷商或分銷商網(wǎng)絡(luò)比競爭對手要弱 ?缺乏財務(wù)資源來為有前途的戰(zhàn)略行動提供資金 ?低利用率的生產(chǎn)工廠很多 ?產(chǎn)品質(zhì)量落伍 公司所面臨的 潛在機(jī)會 ?客戶群可能會擴(kuò)大或者業(yè)務(wù)擴(kuò)張進(jìn)入新的地域市場或產(chǎn)品細(xì)分市場 ?擴(kuò)展產(chǎn)品線的寬度，為更大客戶群服務(wù) ?將公司的技能或技術(shù)訣竅轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品或信業(yè)務(wù) ?前向或后向整合 ?有吸引力的市場上進(jìn)入障礙正在降低 ?出現(xiàn)了從競爭對手那里獲得市場份額的機(jī)會 ?由于市場需求增長勢頭強(qiáng)勁，因而可以快速擴(kuò)張 ?購并競爭對手 ?所建立的有關(guān)聯(lián)盟或合資公司擴(kuò)大了地理覆蓋面和競爭能力 ?有機(jī)會充分利用新技術(shù) ?市場上出現(xiàn)了向其他地理區(qū)域擴(kuò)展公司的品牌和聲譽(yù)的機(jī)會 危機(jī)公司利益的 外部威脅 ?強(qiáng)大的 新競爭對手很可能會進(jìn)入市場 ?替代品搶占公司的銷售額 ?市場增長率下降 ?外匯匯率和外國政府貿(mào)易政策的不利變動 ?有關(guān)部門所采取的管理措施會使公司付出很大的代價 ?很容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條或業(yè)務(wù)周期的沖擊 ?客戶或供應(yīng)商的談判能力會提高 ?購買者需求和品味朝偏離行業(yè)行業(yè)的方向變動 ?不利的人口特征的變動 ?容易受到行業(yè)驅(qū)動因素的沖擊 SWOT——STRENTH,WEAKNESS,OPPORTUNITY,THREAT Ohmae 的 3C模型 顧客 (Customer) 競爭對手 （ Competitor） 公司 （ Company） Ohmae 的 3C模型 ? 3C模型中確保戰(zhàn)略成功的主要方法 ? 關(guān)注關(guān)鍵成功因素 KSF（ Key Successful Factors） ? 關(guān)注相對卓越性 ? 積極采取新的主動競爭行動 ? 充分利用“自由空間” —— 當(dāng)前市場競爭中還沒有觸及的新的領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng)新（如：尋找買方市場中的局部賣方市場） （多業(yè)務(wù)單元）公司的戰(zhàn)略三角 資 源 組 織 業(yè) 務(wù) 競爭優(yōu)勢 控制 協(xié)調(diào) ? 多數(shù)從事多種業(yè)務(wù)公司是其部分的總和，僅此而已。 ? 管理人員熟悉在單個業(yè)務(wù)水平上采取何種辦法，但當(dāng)他們卻困惑如何用多種業(yè)務(wù)來創(chuàng)造公司優(yōu)勢。 ? 許多的戰(zhàn)略理論都強(qiáng)調(diào)組織的咨詢、業(yè)務(wù)、組織，但卻忽視了把這些組成部分變成一個整體。 ? 真正的大公司優(yōu)勢的本質(zhì)是 —— 通過構(gòu)造和協(xié)調(diào)多種業(yè)務(wù)活動來創(chuàng)造價值。 公司的戰(zhàn)略三角闡述了如何通過多業(yè)務(wù)協(xié)同來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 （多業(yè)務(wù)單元）公司的戰(zhàn)略三角 ? 公司戰(zhàn)略三角強(qiáng)調(diào)每一種要素（三角形的邊）時，更強(qiáng)調(diào)邊與邊之間的 組合 與 匹配性 。 ? 當(dāng)公司資源也是其業(yè)務(wù)成功關(guān)鍵之時，結(jié)果就是公司的競爭優(yōu)勢。 ? 當(dāng)組織能夠杠桿性的運(yùn)用這些資源時，就可以產(chǎn)生協(xié)調(diào)的增效作用，達(dá)到協(xié)調(diào)的目的。 ? 公司的組織系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)與其業(yè)務(wù)要求產(chǎn)生的戰(zhàn)略控制相適應(yīng)。 診斷報告的 功能 ? 對歷史發(fā)展及成功經(jīng)驗進(jìn)行系統(tǒng)提煉與總結(jié)。 ? 對企業(yè)的所處的環(huán)境、內(nèi)部運(yùn)行系統(tǒng)、競爭對手狀況、優(yōu)勢劣勢進(jìn)行系統(tǒng)分析。 ? 以事實和數(shù)據(jù)為依據(jù)，深入研究，提出企業(yè)的問題。以報告的方式來闡明企業(yè)的問題。 ? 為問題的求解提供思路。 ? 為下一步的咨詢的展開提供框架。 診斷中的常常 易犯的錯誤 ? 混淆了病癥與病因 ? 僅從一個技術(shù)或職能的角度看問題。 ? 忽視了組織中各部門的看法 ? 問題診斷半途而廢 ? 咨詢師成為小道消息的源頭，是客戶對咨詢產(chǎn)生懷疑