【正文】 8875 547 8513 362行政管理人員% % % % % %占總?cè)藬?shù)比例1117 61 998 119 985 13人事管理人員% % % % % %占總?cè)藬?shù)比例47567 7209 43931 3636 43267 664直接生產(chǎn)人員% % % % % %占總?cè)藬?shù)比例2603 83 2664 61 2493 171財(cái)務(wù)管理人員% % % % % %占總?cè)藬?shù)比例25393 2023 20245 5139 21676 1422其他人員% % % % % %占總?cè)藬?shù)比例134700 % 123100 % 122600 0%總共…... 但是未來(lái)調(diào)整的力度要更大，不僅要減少人員更要改進(jìn)人員的構(gòu)成以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和整體工作效率集團(tuán)總?cè)藬?shù)將從現(xiàn)在的 12萬(wàn)降到 總?cè)藬?shù)按 2023年總產(chǎn)量 產(chǎn)車 10輛計(jì)算 (戴 克公司 2023年平均為 12輛 ) 大幅度提高銷售和服務(wù)人員的比例：從目前的不到 4%提高到 10%左右，即 5,600人 研發(fā)人員比例目前相對(duì)較低，在提高研發(fā)人員的水平和能力的同時(shí)要提研發(fā)人員的比例到 10%(戴 克公司為 13%) 大幅度減少非生產(chǎn)性人員的比例，間接生產(chǎn)人員和直接生產(chǎn)人員的比例應(yīng)接近 1： 3，而目前是 45： 55 減少各類行政管理人員的比例，精兵簡(jiǎn)政改進(jìn)重點(diǎn)：針對(duì)目前價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)分散經(jīng)營(yíng)，多頭生產(chǎn)，多渠道銷售的情況，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程整合服務(wù)物流銷售市場(chǎng)整車生產(chǎn)零件生產(chǎn)采購(gòu)?fù)ㄓ?專用研發(fā)市場(chǎng)調(diào)查整合原則? 銷售和生產(chǎn)由于渠道和工藝的不同，需按產(chǎn)品線設(shè)置? 采購(gòu)可以在供應(yīng)商關(guān)系和長(zhǎng)期合同的層次上整合到總部，但具體購(gòu)買仍在集團(tuán)或產(chǎn)品線層面? 營(yíng)銷、研發(fā)、物流、服務(wù)可在集團(tuán)層面整合? 神龍和日產(chǎn)由于合作伙伴不同，整合程度較小，但零件生產(chǎn)仍能共享*供應(yīng)商關(guān)系 /供應(yīng)長(zhǎng)期合同一般情況下在總部會(huì)有更好的價(jià)格，視具體情況亦可在集團(tuán)和產(chǎn)品線層次處理具體購(gòu)買東風(fēng)總部剝離 /推向市場(chǎng)? ??? ??? ? ????????????????????????*大集團(tuán) 商用車 轎車產(chǎn)品線 中重卡車 輕卡 神龍 日產(chǎn) 客車供應(yīng)商關(guān)系進(jìn)出口管理投資決策業(yè)務(wù)單位的 融資業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)的人事和業(yè)績(jī)管理共同資源將主要整合在總部和集團(tuán)層面信息共享 總部對(duì)業(yè)務(wù)單元的控制通過(guò)資源分配、業(yè)績(jī)考核、人事任免、財(cái)務(wù)政策等得以實(shí)現(xiàn)* 股份公司可有自己的融資渠道**合資企業(yè)可進(jìn)行部分進(jìn)出口業(yè)務(wù)? 東風(fēng)? 總部? 大集團(tuán)? 產(chǎn)品線 ??? ? ? ?* **?內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)?市場(chǎng)形象混淆在產(chǎn)品線層次上，也應(yīng)進(jìn)行整合以消除同類產(chǎn)品的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)良性發(fā)展在同一產(chǎn)品線的層次上盡可能地整合產(chǎn)品定位重疊重卡輕卡中卡東風(fēng)集團(tuán)神龍 載重車 * 東風(fēng)股份 零部件 南方事業(yè)部 農(nóng)用車公司 實(shí)業(yè)公司 云 柳 新 杭轎車輕客中客大客越野零件日產(chǎn)柴產(chǎn)品定位重疊整合難度易 難全部?jī)r(jià)值鏈的整合價(jià)值鏈不整合，但需要設(shè)定同類產(chǎn)品的不同定位，并通過(guò)財(cái)務(wù)、人事、品牌或其它總部 /集團(tuán)管控職能，加強(qiáng)管理，確保不同定位的實(shí)施?針對(duì)不同目標(biāo)客戶群?采用非東風(fēng)的品牌?拉開產(chǎn)品檔次?不同的產(chǎn)品特點(diǎn)?特定銷售區(qū)域?實(shí)施分工，如專做底盤或?qū)Ｗ稣囈曤y度的大小進(jìn)行部分價(jià)值鏈的整合：產(chǎn)品開發(fā)、營(yíng)銷服務(wù)等關(guān)鍵問(wèn)題的根源是缺乏以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思路?市場(chǎng)反應(yīng)速度慢?產(chǎn)品開發(fā)由技術(shù)人員主導(dǎo)而與市場(chǎng)需求脫節(jié)? 零部件以內(nèi)部供應(yīng)為主，大而全產(chǎn)品開發(fā) /設(shè)計(jì)?品牌定位 不 明確?經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的控制不力?多渠道銷售?客戶管理有待改進(jìn)營(yíng)銷 /服務(wù)問(wèn)題貫穿多個(gè)產(chǎn)品線… 到? 中性化，市場(chǎng)化會(huì)更有利于健康經(jīng)營(yíng)，作大規(guī)模? 產(chǎn)品本位主義，產(chǎn)品的技術(shù)最重要? 被動(dòng)地等著客戶上門來(lái)買? 滿足于現(xiàn)有的東風(fēng)知名度從 …應(yīng)首先從經(jīng)營(yíng)思路上進(jìn)行改變?一切由市場(chǎng)需求主導(dǎo)，客戶的需求指導(dǎo)制造?東風(fēng)的銷售人員象保險(xiǎn)推銷員一樣上門推銷 客戶是爭(zhēng)取來(lái)的 ,特別針對(duì)關(guān)鍵客戶要有專門的隊(duì)伍?知名度不能說(shuō)明客戶對(duì)品牌的喜 好，還需要建立良好的品牌形象 和內(nèi)涵以產(chǎn)生對(duì)產(chǎn)品的拉動(dòng)力市場(chǎng)化可能的切入點(diǎn)包括研發(fā)，經(jīng)營(yíng)部門的向市場(chǎng)靠攏、零部件市場(chǎng)化、品牌戰(zhàn)略以及銷售體系的改進(jìn)?兩頭在外 —— 研發(fā)、營(yíng)銷部門搬出山，接近市場(chǎng)和人力資源集中的地點(diǎn)?總部應(yīng)考慮搬到山外，便于經(jīng)營(yíng)和國(guó)際合作?十堰、襄樊作為生產(chǎn)基地研發(fā)和營(yíng)銷部門向市場(chǎng)靠攏?將非核心零部件中性化，專業(yè)化，推向市場(chǎng)，可以考慮剝 離出東風(fēng)，成為獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體?創(chuàng)建零部件品牌，建立品牌形象，建成中國(guó)第一零部件品牌?首先確立和培育東風(fēng)自有的、相互獨(dú)立的商用車和轎車品 牌： “東風(fēng) ”為商用車品牌， “風(fēng)神 ”為轎車品牌?逐步 發(fā)展到針對(duì)不同客戶群，不同檔次產(chǎn)品采用不同產(chǎn)品型號(hào)品牌? 銷售體系改進(jìn)可從產(chǎn)品覆蓋，經(jīng)銷商管理，信息管理等方面入手零部件的市場(chǎng)化品牌戰(zhàn)略銷售體系改進(jìn)建議研發(fā)和營(yíng)銷部門貼近市場(chǎng)，從市場(chǎng)信息，決策能力和人才資源上縮小與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差距目前以后初步要點(diǎn)十堰 襄樊 武漢東風(fēng)總部商用車總部n 研發(fā)n 營(yíng)銷 /銷售n 生產(chǎn)轎車總部神龍總部n 研發(fā)n 營(yíng)銷 /銷售n 生產(chǎn)風(fēng)神日產(chǎn)總部n 研發(fā)n 營(yíng)銷 / 銷售n 生產(chǎn)? 兩頭在外：研發(fā)、營(yíng)銷應(yīng)靠近市場(chǎng)? 武漢應(yīng)為較佳的總部地點(diǎn)167。 人才優(yōu)勢(shì)167。 交通較便利167。 靠近市場(chǎng)需求167。 神龍?jiān)谖錆h已經(jīng)建立起相當(dāng)?shù)闹群鸵欢ǖ恼P(guān)系167。 東風(fēng)整個(gè)轎車集團(tuán)入駐，將得到當(dāng)?shù)卣畾g迎并可能享受優(yōu)惠待遇167。 搬遷代價(jià)相對(duì)較小，受到的地方政府阻力較小167。 成本優(yōu)勢(shì)? 如果地方政府阻力不大，亦可考慮將東風(fēng)總部遷至其它發(fā)達(dá)城市非核心零部件業(yè)務(wù)考慮市場(chǎng)化，考慮逐步從東風(fēng)剝離? 在市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩，競(jìng)爭(zhēng)壓力加大的環(huán)境下，國(guó)際汽車零部件企業(yè)逐步由依附走向獨(dú)立：— 1999年通用公司將德爾福汽車系統(tǒng)公司分離，實(shí)現(xiàn)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)— 2023年偉世通 (VISTEON)從福特公司分離— 日本五十鈴公司將下屬最大零部件配套廠杰克賽爾公司的大部分股份轉(zhuǎn)讓給德國(guó)博世公司— 日產(chǎn)公司大幅調(diào)整下屬零部件廠商布局，并與日立聯(lián)合開發(fā)零部件? 零部件行業(yè)兼并重組步伐加快，向全球化、巨人化方向發(fā)展? 整車廠商為降低成本，越來(lái)越傾向全球化、模塊化和系統(tǒng)化采購(gòu)，整車廠商同零部件廠商的新型關(guān)系逐步形成獨(dú)立的零部件企業(yè)是國(guó)際汽車零部件發(fā)展的趨勢(shì)? 更廣闊的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和更激烈的競(jìng)爭(zhēng)有助于推動(dòng)剝離后零部件業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)：— 生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大— 產(chǎn)品成本降低— 產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新— 運(yùn)營(yíng)效率改進(jìn)— 經(jīng)濟(jì)效益的提高? 可以增強(qiáng)東風(fēng)公司的資本運(yùn)作能力? 將零部件業(yè)務(wù)做大有助于解決東風(fēng)集團(tuán)人員的分流? 東風(fēng)公司同樣可以在零部件采購(gòu)方面有更多的選擇，有利于采購(gòu)成本的降低，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力提高? 將零部件業(yè)務(wù)市場(chǎng)化，可以更好反映整車和零部件業(yè)務(wù)的真實(shí)績(jī)效非核心零部件市場(chǎng)化對(duì)東風(fēng)有重大意義結(jié)論和建議品牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)是關(guān)于東風(fēng)自有的轎車品牌的選擇和決策關(guān)鍵的決策 1：東風(fēng)公司是否要確立和培育自有的轎車品牌？決策前提條件：?東風(fēng)已被市場(chǎng)認(rèn)可為是著名的卡車品牌?品牌是東風(fēng)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)所必需的核心優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵的決策 2：“東風(fēng) ”品牌是否可以向轎車延伸作為自有的轎車品牌來(lái)培育？關(guān)鍵的決策 3：東風(fēng)現(xiàn)有二個(gè)轎車車型名稱 (富康，風(fēng)神)中是否可以選擇一個(gè)作為自有的轎車品牌來(lái)培育？是理由：為了避免重蹈上汽的覆轍 即僅有合資企業(yè)的品牌而沒(méi)有自有的品牌理由：由于歷史原因 “東風(fēng) ”已被定位成卡車品牌，向轎車延伸可能引起混淆 否理由：目前這兩種車型名稱均有一定的市場(chǎng)認(rèn)知程度，但富康是由合資企業(yè)擁有的聯(lián)合品牌是DONG FENGAEOLUS東風(fēng)風(fēng)神企業(yè)名稱商用車品牌及標(biāo)志轎車品牌及標(biāo)志雖然國(guó)際汽車大集團(tuán)大多采用單一品牌，但也有采用多品牌的成功案例，而針對(duì)東風(fēng)的實(shí)際情況，應(yīng)采用多品牌戰(zhàn)略來(lái)區(qū)分轎車和商用車，以及不同檔次的產(chǎn)品n 國(guó)際上對(duì)商用車和轎車采用單一品牌的案例：? 梅塞迪斯 奔馳? 沃爾沃 (福特收購(gòu)轎車業(yè)務(wù)之前 )? 雷諾? 三菱n 國(guó)際上采用多品牌戰(zhàn)略的案例：? 通用的 GMC卡車品牌? 菲亞特的依維柯 (IVECO)商用車品牌? 日產(chǎn)與日產(chǎn)柴? 一汽的 “解放 ”和 “紅旗 ”n 長(zhǎng)期以來(lái)，東風(fēng)的品牌和商標(biāo)未被嚴(yán)格的管理和使用，導(dǎo)致目前市場(chǎng)上的定位與中低檔商用車產(chǎn)品形象聯(lián)系較緊密，不利于向轎車產(chǎn)品延伸n 東風(fēng)在兩次推出轎車產(chǎn)品時(shí)都沒(méi)有明確東風(fēng)自有品牌而采用了產(chǎn)品品牌 (富康，藍(lán)鳥 )和制造企業(yè)的名稱 (神龍，風(fēng)神 )n 但在目前的廣告宣傳中，無(wú)論是品牌的標(biāo)識(shí)還是品牌的定位都沒(méi)有統(tǒng)一 一方面未來(lái)培育品牌的任務(wù)很艱巨，另一方面培育新品牌的空間也比較大國(guó)際上的不同案例 東風(fēng)的實(shí)際情況考慮到未來(lái)形成不同的業(yè)務(wù)集團(tuán)和戰(zhàn)略聯(lián)盟的可能性，以及對(duì)不同檔次產(chǎn)品采用不同品牌的需要，采用多品牌戰(zhàn)略將可容許更靈活的組合方式、更有效的市場(chǎng)營(yíng)銷和對(duì)無(wú)形資產(chǎn)更有效的保護(hù)全面提高營(yíng)銷力度建議營(yíng)銷改善的著手點(diǎn)：?完全重新設(shè)計(jì)報(bào)酬機(jī)制?設(shè)立月度，季度和年度 定性定量指標(biāo)?市場(chǎng)定位和客戶分類?建立高效能分銷網(wǎng)絡(luò)?直接接近最終客戶?加強(qiáng)重點(diǎn)產(chǎn)品銷售?客戶信息，經(jīng)銷商和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息管理?銷售信息與市場(chǎng)部，研發(fā)部暢通的傳遞營(yíng)銷戰(zhàn)略有效的產(chǎn)品覆蓋有效的產(chǎn)品推動(dòng)銷售經(jīng)理的指導(dǎo)評(píng)估報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制招聘和培訓(xùn)信息管理 銷售人員活動(dòng)管理?設(shè)立明確的分銷商銷售指 標(biāo)，并詳細(xì)的評(píng)估 /激勵(lì)?進(jìn)行極有針對(duì)性的廣告?提供最佳的服務(wù)擔(dān)保?制定清晰的行動(dòng)計(jì)劃，包括責(zé) 任，時(shí)間，和階段性目標(biāo)?簡(jiǎn)化向總部匯報(bào)流程?委任高水準(zhǔn)，有業(yè)績(jī)的地區(qū)銷售經(jīng)理執(zhí)導(dǎo)試點(diǎn)省份工作?招聘懂技術(shù)了解市場(chǎng)的年輕人?投資培訓(xùn)?確定最佳的銷售組織 按渠道，按產(chǎn)品還是按客戶群？?由駐在當(dāng)?shù)氐匿N售力量覆蓋整個(gè)省份?理清分銷商層次 (地域，產(chǎn)品 )大難 易小實(shí)施的難易對(duì)銷量提高的影響選擇某個(gè)業(yè)務(wù)單元 (如神龍或股份 )并選定重點(diǎn)逐步改善示 例營(yíng)銷戰(zhàn)略有效的產(chǎn)品覆蓋優(yōu)先改善領(lǐng)域次重改善領(lǐng)域激勵(lì)機(jī)制： 國(guó)際合作可以采取各種不同的方式，從簡(jiǎn)單的供應(yīng)合同關(guān)系到結(jié)合緊密的企業(yè)合并供應(yīng)合同關(guān)系 收購(gòu)和兼并許可證生產(chǎn)方式本地生產(chǎn)協(xié)議聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)合資企業(yè)聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)和集團(tuán)戰(zhàn)略聯(lián)盟區(qū)間國(guó)際合作的緊密程度 高低國(guó)際合作可以幫助東風(fēng)迅速拓寬產(chǎn)品線，進(jìn)入高端市場(chǎng)?將神龍的合作伙伴 (雪鐵龍 )升級(jí)至 PSA集團(tuán)，或引入新的國(guó)際集團(tuán)以更換雪鐵龍 /作為第三方?以股份公司存量資產(chǎn)與國(guó)際汽車集團(tuán)合資生產(chǎn)轎車建議的國(guó)際合作方式 可考慮的合作伙伴 國(guó)際合作的目的?PSA集團(tuán)、豐田、寶馬、日產(chǎn)、本田、福特、?拓寬轎車產(chǎn)品線，更新產(chǎn)品和技術(shù)，充分利用產(chǎn)能?建立東風(fēng)公司第二條轎車產(chǎn)品線與神龍形成互補(bǔ)?首選：合資?次選：技術(shù)引進(jìn)?沃爾沃，斯堪尼亞?擁有高端卡車技術(shù)?掌握先進(jìn)的卡車技術(shù)和制造工藝?全面提高卡車業(yè)務(wù)的管理水平?首選：以現(xiàn)有輕卡資產(chǎn)入股合資?次選：技術(shù)引進(jìn)?日產(chǎn) ?引進(jìn)高端品牌?掌握并提高制造工藝水平?提高管理水平?引進(jìn)輕型客車整車技術(shù)?引進(jìn)大型客車車身技術(shù)?日產(chǎn)?富士重工?提高客車整車的產(chǎn)品檔次、技術(shù)水平?提升品牌形象?迅速進(jìn)入中、高端客車市場(chǎng)轎車重卡中卡客車對(duì)整個(gè)東風(fēng)公司而言，通過(guò)國(guó)際合作，可以學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，從根本上提高東風(fēng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力? 柯達(dá)原打算成立柯達(dá) (中國(guó) )股份有限公司，由其控股下面 7家感光企業(yè)，柯達(dá)控 80%， 7家中國(guó)企業(yè)加起來(lái)控 20%。最后談判形成的框架是成立了兩家股份有限公司 —— 柯達(dá) (中國(guó) )和柯達(dá) (無(wú)錫 )。柯達(dá) (中國(guó) )分別控股汕頭公元和廈門福達(dá)；柯達(dá) (無(wú)錫 )只控下屬無(wú)錫阿爾梅，跟另外三家上海感光，天津感光，遼源膠片是一種松散的合作關(guān)系。樂(lè)凱最終未參與其中。? 第一步：先設(shè)立柯達(dá)控股的中外合資股份有限公司同時(shí)，也將給東風(fēng)進(jìn)行重組帶來(lái)有利機(jī)會(huì) 柯達(dá)通過(guò)并購(gòu)重組中國(guó)的感光行業(yè)的案例對(duì)東風(fēng)有不少有意義的啟示 …購(gòu)并的基本框架背景及過(guò)程?中國(guó)的感光業(yè)的發(fā)展水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于世界先進(jìn)水平。 80年代后期，全行業(yè)陷入虧損狀態(tài)， “福達(dá) ”和 “公 元 ”兩個(gè)企業(yè)累計(jì)虧損 70億?柯達(dá)在 1994年在新總裁裴學(xué)德 (Gee Fisher)領(lǐng)導(dǎo)下 重新調(diào)整了其在中國(guó)的戰(zhàn)略，將中國(guó)作為其最重要的海外市場(chǎng)來(lái)開發(fā)?1994年底柯達(dá) 裴學(xué)德總裁訪華首次向中國(guó)