【正文】 —— 流程、結構、能力三者關系 ● 顧客服務流程闡明了企業(yè)的活動任務，組織軟硬結構說明了對于這些活動任務的支持框架，則資源能力為這些框架注入了生命活力。 ● 就企業(yè)內部實力假設看，正是活動任務、支持框架、生命活力這三者作為有機整體，為顧客提供了包括有形與無形兩個層面的完整價值。 104 特異資源能力 —— 內涵與表現(xiàn)、有形與無形 ● 特異資源能力具有不可流動性、不可模仿性、潛移默化性、顧客價值性四個特點，主要表現(xiàn)在企業(yè)的找準、接近、服務、滿足、留住顧客的能力上。 ● 企業(yè)資源能力可以進一步細分為，一是，外顯靜態(tài)的人財物等有形資源，二是，內隱動態(tài)的以知識與技能形式表現(xiàn)的無形能力。 ● 在資源與能力的關系上，往往能力的作用是主導的，有時甚至是資源所無法替代的。 105 特異資源能力 —— 兩種資源協(xié)同應用 ● 一個硬件質量優(yōu)秀的賓館：電話機安裝在浴缸的淋浴頭下，垃圾筒擺放在極不順手的地方，臺燈擺在一般人背光的右手邊，剃須刀可以不放（放了不能放劣質的），餐廳最后一道水果須確保優(yōu)質（否則會破壞前面所有的好印象）。 ● 對于涉及的產品與服務，需從眼（視）、耳（聽）、鼻（嗅）、舌（味）、身（觸）、意（心、腦？）入手：某國賓館不論四季，要求服務員穿襯衣與外套，為此設定的賓館內溫度，對于顧客而言，冬天太高而夏天太低。 106 特異資源能力 —— 如何爭取顧客？ ● 找準顧客： 本企業(yè)、對手、替代品、互補品、流動顧客。 ● 接近顧客： 有時候產品難銷是由于努力不夠或方法不對，用了近 10年才真正找到用途，被市場顧客所接受。 ● 服務顧客： 目前與潛在，帶出去的是任務，帶回來的是信息。需注意信息時代最終需求者仍是人。 ● 滿足顧客： 有時需要創(chuàng)新，有時需要保持穩(wěn)定，關鍵在于看顧客的偏好與口味變還是不變， 、可口可樂、服裝 …… 。 ● 留住顧客： “回頭率與引薦率”。注意處理好短期利益與長期利益的關系，允許顧客在比較多家的基礎上，成為企業(yè)的常客。營銷網絡上下游要處理好共生互惠的關系。 107 內外要素綜合 —— 分析思路與方法 ● 實現(xiàn)市場、管理、資源的互動整合，可從顧客、配送、服務、流程、政策、制度、文化、技術、業(yè)務、競合這十個層面出發(fā)，實現(xiàn)內外戰(zhàn)略要素的協(xié)同。 ● 舉例：對顧客服務或生產任務流程，存在 “需求鏈”與“供應鏈”兩種管理思路。市場多變，顧客需要個性化服務，“需求鏈”更適合 ；研發(fā)及生產導向，顧客需要無法表達，靠企業(yè)去領悟、發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造，“供應鏈” 更適合。 108 內外要素綜合 —— 市場、管理、資源整合 ● 市場整合：顧客（戰(zhàn)略定位）、配送（物流支撐）、服務（渠道終端）。 ● 管理整合：流程（授權監(jiān)控）、政策（合力開拓）、制度（留人環(huán)境）、文化（學習氛圍）。 ● 資源整合：技術（研發(fā)組織）、業(yè)務（多元共生）、競合（關系協(xié)同）。 109 課內案例討論說明 1. 不要批評指責別人發(fā)言，只提出你更好的建議； 2. 盡量對事不對人，關鍵陳述清楚前提假設，不要對結論本身采取簡單的對與錯的二分法。 討論安排： 1015分鐘； 1030分鐘； 。 110 案例 化纖企業(yè)建設過程 課內討論題 根據(jù)案例對于 K縣化纖廠建設發(fā)展過程的描述，請分析該企業(yè)的使命與目標是什么？影響該企業(yè)戰(zhàn)略成功的關鍵要素有哪些？該企業(yè)的進一步發(fā)展需要考慮哪些方面的問題？ 111 第 3篇 戰(zhàn)略三維構架 本篇共有三章，分別討論以下問題： ● 第 7章 持續(xù)競爭優(yōu)勢 ? 優(yōu)勢來源、構建方法、持續(xù)準則、創(chuàng)新發(fā)展 ● 第 8章 業(yè)務演化發(fā)展 ? 展開途徑、縱向整合、多元經營、組合重構 ● 第 9章 市場競合互動 ? 競合進化、合作對策、博弈理論、動態(tài)定位 重點討論：企業(yè)戰(zhàn)略實踐中所遇到的三類最核心戰(zhàn)略問題，以及從這三個戰(zhàn)略問題維度出發(fā)考慮的相關戰(zhàn)略理論基礎、問題解決思路與實際操作建議。 112 第 7章 持續(xù)競爭優(yōu)勢 —— 競爭優(yōu)勢來源 自我超越：“不可勝在己 ,可勝在人” “勝人者有力，自勝者強”。 ● 競爭優(yōu)勢指的是企業(yè)所處的這樣一種狀態(tài)，即：以自身的資源或組織能力（活動）為基礎，能夠提供被顧客認為是物有所值的產品或服務，比競爭對手更好地創(chuàng)造顧客所需的價值。 ● 從競爭優(yōu)勢賴以建立的基礎來看，從 20世紀早期的土地等資源，到中期的工廠、設備、資本，再到當今的信息、腦力與理念，越來越趨向于知識化的創(chuàng)造力。 ● 從顧客所關注的價值重點來看， 20世紀 5090年代先后經歷了從生產、成本、營銷、質量、再到時間的變化，并在 21世紀初漸漸出現(xiàn)聚焦于服務及網絡資源的傾向。 113 競爭優(yōu)勢來源 —— 顧客價值定義 ● 顧客價值 =顧客認知利益 顧客認知價格 或：顧客價值 =顧客認知利益 /顧客認知價格 ? 增加認知利益：全面服務，創(chuàng)造特色。 ? 降低認知價格：改善效率，節(jié)約開支。 ● 三洋公司生產五條鐵則：產品使用方便，價格能承受，便于銷售，良好售后服務，便于生產。 114 競爭優(yōu)勢來源 —— 把握顧客利益點 ● 顧客利益點是一種帶有主觀認知色彩的概念 ， 是顧客在使用產品或接受服務中獲得的實在感受 （ 受益 ） 。 ● 顧客利益點分析關鍵在于把握顧客價值的核心 ， 并通過簡潔清晰的方式傳達給企業(yè)的目標顧客群 ， 以迅速提升他們對于企業(yè)產品或服務的認知利益 。 如： ? “ 農夫山泉有點甜 ” （ 浙江千島湖養(yǎng)生堂 ） ? “ 飄柔就是這樣自信 ” （ PG） ? “ 潘婷：愛上你的秀發(fā) ” （ PG） 115 競爭優(yōu)勢構建 —— 提高顧客價值 ● 三種一般競爭戰(zhàn)略：低成本、差異化、專門化 ● 六種特色競爭戰(zhàn)略：價格、形象、設計、質量、配套、模仿 ● 把握顧客價值變化：運用企業(yè)顧客價值圖分析方法，找出企業(yè)認知與顧客認知差異，采取改進措施。 116 競爭優(yōu)勢構建 —— 動態(tài)競爭優(yōu)勢 ● 面對動態(tài)變化的環(huán)境，盡管人們并不能準確判斷與把握未來，但未來也仍將會有顧客需求，企業(yè)目前的顧客群也仍將繼續(xù)存在，只是其需求內涵與形式可能發(fā)生變化。 ● 從現(xiàn)有顧客入手，同時注意把握潛在市場顧客的需求動向，那么，抓住了今天也就意味著抓住了未來，這就是今天的顧客以及在今天顧客支撐下擴大的潛在顧客。 117 競爭優(yōu)勢持續(xù) —— 持續(xù)競爭優(yōu)勢判定六準則 自勝 互動 創(chuàng)新 持續(xù)競爭優(yōu)勢基礎 學不了：稀缺專用 學不全：積累整合 不愿學：低調處世 不怕學：占先優(yōu)勢 不敢學：不戰(zhàn)屈人 難替代：超前突破 118 競爭優(yōu)勢持續(xù) —— 持續(xù)競爭優(yōu)勢分析檢核表 競爭優(yōu)勢項目 學不了 學不全 不敢學 不愿學 難替代 匯總 本企業(yè) 1. 資源能力 √ √ √ 通過分析可求得各優(yōu)勢平均得分，并找到企業(yè)相對于同行的真正競爭優(yōu)勢之所在。 2. 顧客認可 √ √ √ 3. 過程整合 √ √ √ ？ 同行A企業(yè) 1. 2. 3. 119 競爭優(yōu)勢持續(xù) —— 創(chuàng)造性經濟中持續(xù)競爭優(yōu)勢 ● 創(chuàng)造性經濟不同于工業(yè)經濟：最重要的資產是思想創(chuàng)見。此時，最重要的知識產權不是軟件，也不是音樂或電影，而是在員工頭腦中的東西。 ● 股東對于資產的擁有與控制：當資產是有形的東西時，股東能真正擁有。但在最重要的資產是人時，股東沒有真正的所有權可言。 ● 公司能做的最明智的事情就是創(chuàng)造一種留得住最優(yōu)秀人才的環(huán)境：為員工提供更多的個人及家庭服務，創(chuàng)造更為靈活寬松的工作氛圍。 彼得 科伊，創(chuàng)造性經濟，美國《商業(yè)周刊》 8月 28文章，轉引自：參考消息， 2023/8/29（ 4） 120 競爭優(yōu)勢持續(xù) —— 創(chuàng)造性經濟中持續(xù)競爭優(yōu)勢（續(xù)） ● 創(chuàng)造性經濟中人才流動將更為頻繁：硅谷是一種樣板，熟練設計人員在公司之間跳來跳去象換辦公桌般容易，同時也起到了傳播思想與密切交往的作用。 ● 在工業(yè)經濟時代，公司的戰(zhàn)略地位有天然局限性，如能將多少企業(yè)、顧客或供應商吸引到它的勢力范圍內是有限度的。 ● 在創(chuàng)造性經濟中，持續(xù)競爭優(yōu)勢的依托逐步從有形商人、商品、商場向無形的信息、機制、網絡轉移，基于信息資產的影響力幾乎是無限的。 彼得 科伊，創(chuàng)造性經濟，美國《商業(yè)周刊》 8月 28文章，轉引自：參考消息， 2023/8/29（ 4） 121 競爭優(yōu)勢創(chuàng)新 —— 改變假設、超越自我 ● 從長期的觀點看，一個企業(yè)能夠真正持續(xù)的競爭優(yōu)勢，實際上就是永遠都不會遇到競爭的優(yōu)勢，也就是不會有競爭的優(yōu)勢，這種動態(tài)優(yōu)勢只有通過不斷創(chuàng)新才可能實現(xiàn)。 ● 競爭優(yōu)勢創(chuàng)新必須貫徹顧客為本的思想，以改變假設、超越自我、突破定勢為切入點。對成功企業(yè)或個人來說，可能需要先學會放棄與忘卻，才能實現(xiàn)真正意義上的創(chuàng)新。 ● 傳統(tǒng)控制考慮更多的是讓人不愿為（思想教育）、不敢為（法律體系）、不能為（管理制度），創(chuàng)新關鍵是要建立讓人愿為、敢為、能為、可為的制度。 122 競爭優(yōu)勢創(chuàng)新 —— 顧客為本、突破定勢 ● 看人家所看不到（不愿、不想看，視而不見） ● 聽人家所聽不到（不愿、不想聽，聽而不聞） ● 想人家所想不到（不敢、不愿想，思而不深） ● 悟人家所悟不到（不能、不肯悟，想而不透） ● 學人家所學不到（不想、不愿學，學而不精） ● 做人家所做不到（不能、不愿做，為而不果） ● 成人家所不能成。 123 業(yè) 務 范 圍 第 8章 業(yè)務演化發(fā)展 —— 業(yè)務展開途徑 點、多點或單線、多線甚至網狀 橫向整合 同心多元 整合 相關多元 無關多元 多元 集約 進入：購并、自創(chuàng)、結盟 退出：出售、轉讓、關閉 調整：整頓、緊縮、重構 業(yè) 務 組 合 縱向整合：前向、后向 124 縱向整合拓展 —— 縱向整合問題討論 討論題： 以下面情況為例，說明制訂縱向整合決策需考慮哪些因素的作用？ ● 摩托銷售企業(yè)向摩托生產發(fā)展（后向整合） ● 洗衣機廠自行生產控制電路板（后向整合） ● 揚聲器部件生產商向揚聲器發(fā)展（前向整合） ● 傳呼機生產公司向傳呼業(yè)務發(fā)展（前向整合） ● 服裝面料生產企業(yè)向服裝生產發(fā)展（前向整合） 125 縱向整合拓展 —— 縱向整合或解構戰(zhàn)略考慮 專精或多元定位、縱向市場結構、買賣交易頻率、同行競爭力量、產業(yè)發(fā)展狀況、管理操作可能。 ● 涉及因素：設置成本 、 交易費用 、 交易風險 、 協(xié)調可能（ 內部成本與市場成本的比較 ， 何者更有效 ） 。 ● 必要性：出現(xiàn)以下情況 ， 由于交易不確定性 、 有限理性與投機性 ， 縱向市場衰退 ， 可考慮縱向一體化 。 ? 買主與賣主數(shù)目很少 ? 交易十分頻繁（頻率很高） ? 質量水平、生產條件等很不穩(wěn)定 ? 對交易依賴性強（資產高度專用性、耐久性和密集性） ● 可能性：市場進入障礙 、 現(xiàn)有企業(yè)反應 、 跨地區(qū)文化沖突 126 橫向多元經營 —— 專精與多元經營之爭 “小錢集中，大錢分散”， 追求成長以及降低與分散經營風險。 ● “不要將全部雞蛋放在同一個籃子里”，但 Intel的葛洛夫卻更欣賞馬克 吐溫的說法：“把所有雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好那個籃子”?！巴ò偎嚥蝗缇粯I(yè)”。 ● 撿到籃子里的未必是好菜。凱恩斯《投資的藝術》“人們只知道把雞蛋放在不同的籃子里，卻不知道哪個籃子底下有洞”。多元化、趨同化，但不要絕對化。 ● “裝雞蛋的籃子本身也需要錢”，本來希望 “東方不亮西方亮”或者“東方亮了再亮西方”，搞得不好可能“東方與西方一片暗”。 127 橫向多元經營 —— 課內問題討論 討論題： ● 多元化過程中如何考慮新老業(yè)務間的關系？（可行性、相關性） ● 多元化成功需要哪些條件保證？（請列舉 3條） 128 橫向多元經營 —— 經營相關性因素 ● 技術 ：如生產電機與家電 、 電子與資訊 ● 原料 ：如生產塑膠皮 、 塑膠布及軟硬塑膠管 ● 渠道 ：如生產味精 、 醬油 、 罐頭 、 乳品 、 冷飲等 ● 文化 ：如生產的都是低價大量的產品 ● 運行 ：如日常經營管理 ● 例子 ：某公