戰(zhàn)略管理xxxx-6-27-資料下載頁
2025-01-04 15:23本頁面
【正文】 己”，以便在制定和實施戰(zhàn)略時能揚長避短、發(fā)揮優(yōu)勢，有效地利用企業(yè)自身的各種資源。 從管理、營銷、財務、生產、研究與開發(fā)、信息系統(tǒng)等方面著手，分析本企業(yè)現有的具體優(yōu)勢與劣勢。 44 戰(zhàn)略選擇及評價 戰(zhàn)略選擇及評價過程實質上就是戰(zhàn)略決策過程，即對戰(zhàn)略進行匹配、評價及選擇。 經營范圍 即規(guī)定企業(yè)從事生產經營活動的行業(yè)，明確企業(yè)的性質和所從事的產業(yè)，確定企業(yè)以什么樣的產品或服務來滿足哪一類顧客的需求； 競爭優(yōu)勢 取得超過競爭對手的優(yōu)勢。 波士頓咨詢集團的 市場增長率 相對市場占有率 矩陣 SWOT分析矩陣等 45 戰(zhàn)略實施及控制 實施： 設定戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)、優(yōu)化資源配置、調整組織結構、實現企業(yè)文化與戰(zhàn)略的匹配、發(fā)揮領導者在戰(zhàn)略實施中的作用等。 控制 : 將經過信息反饋的 實際 成效與 預定 的戰(zhàn)略目標進行比較 當由于原戰(zhàn)略方案分析不周、判斷有誤，或是環(huán)境發(fā)生了預想不到的變化而引起偏差時， 甚至可能需要企業(yè)重新審視環(huán)境，制定新的戰(zhàn)略方案，即尋求戰(zhàn)略變革，也就是進行新一輪的戰(zhàn)略管理過程。 46 戰(zhàn)略管理的分析方法 組織要進行正確的戰(zhàn)略管理必須認清形勢，采用合適的分析方法，使制定出來的戰(zhàn)略及競爭策略與環(huán)境、資源和組織結構相匹配。 行業(yè)競爭結構模型 SWOT分析法 波斯頓矩陣分析 47 行業(yè)競爭結構模型 決定該行業(yè)競爭程度和最終利潤潛力。 競爭戰(zhàn)略目標：企業(yè)在行業(yè)內進行恰當定位。 48 1. 行業(yè)內現有企業(yè)之間的競爭 對大多數行業(yè)來講，行業(yè)盈利水平主要取決于行業(yè)內現有企業(yè)的競爭激烈程度。 （ 1）行業(yè)市場集中度大小 （ 2）行業(yè)增長速度的快慢 （ 3）企業(yè)的差別化與轉換成本 （ 4）退出壁壘 49 2. 潛在入侵者的威脅 潛在的入侵者也是影響行業(yè)競爭結構的敏感力量。一般而言，當行業(yè)具有較高的投資回報時，就會吸引很多的潛在加入者。 行業(yè)進入壁壘主要包括： （ 1）規(guī)模經濟 :成本 優(yōu)勢 （ 2）學習效應 :工作的改進、生產布局的合理化、專門設備和工藝的開發(fā)、經營管理的控制等方面 （ 3）產品差異 :消費者對老品牌的忠誠 （ 4）轉換成本 :機會成本、會計成本和感情成本 （ 5）分銷渠道 （ 6）政府政策 50 3. 替代品的威脅 指那些與本企業(yè)產品具有 相同 或 類似 功能的產品。 替代品投入市場后，會使企業(yè)原有產品的價格處于較低的水平，降低了企業(yè)的收益； 替代品生產商的分析主要包括兩個內容： 第一，判斷哪些產品是替代品； 第二，判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經營構成威脅。 51 4. 買方的討價還價能力 第一，買方對產品的總需求決定著行業(yè)的市場潛力，從而影響行業(yè)內所有企業(yè)的發(fā)展邊界。 第二，不同買方的討價還價能力會誘發(fā)企業(yè)之間的價格競爭，從而影響企業(yè)的獲利能力。 ? 買方是否大批量或集中購買； ? 買方這一業(yè)務在其購買額中的份額大小； ? 產品或服務是否具有價格合理的替代品； ? 買方面臨的購買轉移成本大?。? ? 本企業(yè)的產品、服務是否是買方在生產經營過程中的一項重要投入； ? 買方是否采取“后向一體化”。 52 5. 供應商的討價還價能力 第一，供應商能否根據企業(yè)的需要按時、按質、按量地提供所需生產要素，影響著企業(yè)生產規(guī)模的維持和擴大； 第二，供應商提供貨物時所要求的價格決定著企業(yè)的生產成本，影響著企業(yè)的利潤水平。 ? 要素供應方行業(yè)的集中化程度； ? 要素替代品行業(yè)的發(fā)展狀況； ? 本行業(yè)是否是供方集團的主要客戶； ? 要素是否是該企業(yè)的主要投入資源； ? 要素是否存在差別化或轉移成本是否低； ? 要素供應商是否采取“前向一體化”。 53 54 波特的五種競爭力量模型 行業(yè)競爭強度不僅僅取決于當前競爭者的 行為 ，而且更重要的是取決于行業(yè)的經濟 結構 ； 行業(yè)環(huán)境分析的目標： 為企業(yè)在環(huán)境中尋找這樣的一個機會，使得企業(yè)既能夠回避競爭力量的作用，同時又能夠對這些力量施加有利于企業(yè)發(fā)展的影響。 關鍵是要闡明產生競爭力量的 原因 ，認清企業(yè)發(fā)展的 機會與威脅 ，找到能給企業(yè)帶來最大利益的經營 領域 ，從而加強企業(yè)在行業(yè)中的地位。 55 SWOT分析法 SO策略：運用自身的優(yōu)勢去充分利用外部環(huán)境出現的 機遇； WO策略：企業(yè)應致力于改變內部劣勢，采取 扭轉 型戰(zhàn)略，同時有效地利用外部環(huán)境帶來的機會； ST策略：利用現有優(yōu)勢在其他產品或市場上建立長期機會，實行多種經營戰(zhàn)略來 分散 環(huán)境帶來的風險； WT策略：采取 防御 型戰(zhàn)略。 56 郵局的 SWOT分析 57 波士頓矩陣分析 規(guī)劃企業(yè) 產品組合 的方法，是美國波士頓咨詢公司為大企業(yè)確定和平衡其各項經營業(yè)務發(fā)展方向而提出的戰(zhàn)略決策方法。 解決如何使企業(yè)的產品品種及其結構適合市場需求的變化。 如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關鍵 . 58 （ 1） “ 金牛 ” 業(yè)務 較高的市場占有率，相對競爭地位強，高額利潤和高額現金回籠； 市場增長率低，前景并不好，因而不宜投入很多資金盲目求發(fā)展，而應該將其當前市場份額的維護和增加作為經營的主要方向。 （ 2） “ 明星 ” 業(yè)務 市場增長率和企業(yè)相對競爭地位都較高， 能帶來較高的利潤； 但同時也需企業(yè)增加投資， （ 3）“ 幼童 ”業(yè)務 市場增長率較高， 目前擁有的市場占有率相對較低。 （ 4）“ 瘦狗 ”業(yè)務 市場銷售增長率比較低，不擁有相對有利的競爭地位的經營業(yè)務。
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