【正文】 關鍵因 素，根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權數(shù)，再按企業(yè)對各關鍵 因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分，最后算出企業(yè)的總 加權分數(shù)。 ? 通過 EFE，企業(yè)就可以把自己所面臨的機會與威脅匯總，來刻劃 出企業(yè)的全部吸引力。 第 3章 外部環(huán)境分析 (1) 列出在外部分析過程中確認的關鍵因素 因素總數(shù)在 1020個之間 因素包括影響企業(yè)和所在產業(yè)的各種機會與威脅 首先列舉機會，然后列舉威脅 盡量具體，可能時采用百分比、比率和對比數(shù)字 (2) 賦予每個因素以權重 數(shù)值由 (不重要 )到 (非常重要 ) 權重反映該因素對于企業(yè)在產業(yè)中取得成功的影響的相對大小性 機會往往比威脅得到更高的權重，但當威脅因素特別嚴重時也可得到 高權重 確定權重的方法：對成功的和不成功競爭者進行比較，以及通過集體 討論而達成共識 所有因素的權重總和必須等于 1 第 3章 外部環(huán)境分析 建立 EFE的五個步驟 ? 無論 EFE矩陣包含多少因素，總加權分數(shù)的范圍都是從最低的 最高的 ，平均分為 。高于 出反應。 EFE矩陣應包含 10~20個關鍵因素，因素數(shù)不影響總加權分 數(shù)的范圍，因為權重總和永遠等于 1。 (3) 按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對關鍵因素的有效反應程度為各關鍵因素進行評分 分值范圍 14 4代表反應很好， 3代表反應超過平均水平； 2代表反應為平均水平； 1代表反應很差 評分反映了企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性，因此它是以公司為基準的 步驟 2的權重是以產業(yè)為基準的 (4) 用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數(shù) (5) 將所有因素的加權分數(shù)相加，以得到企業(yè)的總加權分數(shù) 第 3章 外部環(huán)境分析 建立 EFE的五個步驟 權重 評分 加權分數(shù)中國人均收入提高、高收入人群增加 3 汽車業(yè)的規(guī)模效益明顯 3 汽車企業(yè)走差異化道路 4 消費者的偏好多元化 2 汽車業(yè)投資巨大，公司融資能力強 4 汽車行業(yè)廠家眾多，競爭激烈 3 行業(yè)剩余生產能力大幅度增加 2 消費者議價能力不斷加強 2 消費品牌忠誠度在下降 2 國內汽車行業(yè)缺乏核心技術 1 關鍵外部因素機會威脅總計? 企業(yè)外部因素評價總加權分為 ，略高于平均總加權 ， 說明企業(yè)在利用外部機會和回避外部威脅方面略高于行業(yè)水平。 第 3章 外部環(huán)境分析 某汽車企業(yè)的 EFE案例 競爭態(tài)勢矩陣 ? Competitive Profile Matrix， CPM矩陣，用于確認企業(yè)的主要競爭對 手及相對于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位，以及主要競爭對手的特定優(yōu)勢與弱 點。 ? CPM矩陣與 EFE矩陣的權重和總加權分數(shù)的涵義相同。編制矩陣的 方法也一樣。 ? 但 CPM矩陣中的因素包括外部和內部兩個方面的問題，評分則表示 優(yōu)勢和弱點。 第 3章 外部環(huán)境分析 評分 加權分數(shù) 評分 加權分數(shù) 評分 加權分數(shù)廣告 1 4 3 廣告質量 4 4 3 價格競爭力 3 3 4 內部管理 4 3 3 財務狀況 4 3 3 顧客忠誠度 4 4 2 全球業(yè)務拓展 4 2 2 市場份額 1 4 3 合計 PG ( 寶潔 )關鍵成功因素 權重AV O N ( 雅芳 ) L 39。 O r233。 al ( 歐萊雅 )第 3章 外部環(huán)境分析 企業(yè) CPM案例 一、內部環(huán)境分析的步驟 第 1步： 組建一個由不同部門的管理人員組成并有適當工作人員支持的 專門小組來進行內部因素的分析與評價。 第 2步： 對企業(yè)所擁有的資源與能力的各個方面進行調查，這些方面被 稱為內部戰(zhàn)略因素，如企業(yè)文化、內部管理、市場營銷、財務 會計、生產運作、研究開發(fā)、資訊管理、人力資源等，并從中 找出影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的關鍵內部因素，進行深入的分析。 第 3步： 運用內部環(huán)境分析的工具，如價值鏈分析方法、構建內部因素 評價矩陣法、“雷達圖”等，分析與評價企業(yè)每一內部戰(zhàn)略要 素，并要求參與人對所認定的因素按重要性程度進行排序，以 確定哪些要素是企業(yè)的優(yōu)勢，哪些是劣勢。 第 4步： 將上述內部環(huán)境分析的結果以一定的形式提供給戰(zhàn)略制定部門 ，以便通過戰(zhàn)略匹配工具進行戰(zhàn)略方案的擬訂與選擇。 第 4章 內部環(huán)境分析 二、資源、能力與核心能力 資源 ? 資源是指企業(yè)經營活動所需要的各種有形和無形的輸入。包括：設 備、廠房、人員、資金、土地、商標、技術、文化等能給企業(yè)帶來 價值的任何要素。 ? 有形資源是指看得見的、能量化的企業(yè)資產，包括財務資源、實體 資源和組織資源。有形資源的價值是有限的，也就是說很難從有形 資源中獲取額外的業(yè)務和價值。 ? 無形資源是指企業(yè)在長期的經營實踐中逐步積累起來的，具有不可 見性和隱蔽性，即沒有實物形態(tài)的、競爭對手難以掌握和模仿的資 源，包括技術資源、聲譽資源和人力資源等。無形資源在使用過程 中一般不會被消耗掉，如果使用得好，有些無形資源在使用過程中 反而會得到增值。例如可口可樂、肯德基、王老吉等品牌價值。 第 4章 內部環(huán)境分析 企業(yè)資源的分類 內涵實體資源■ 企業(yè)的廠房 、 土地 、 機器設備等的規(guī)模以及先進程度■ 企業(yè)獲取原材料的能力財務資源 ■ 企業(yè)的自有資金 、 融資能力和投資能力組織資源 ■ 企業(yè)的信息交流系統(tǒng)以及正式的計劃 、 控制和協(xié)調系統(tǒng)技術資源■ 企業(yè)的專利 、 商標 、 版權和商業(yè)機密■ 企業(yè)的技術創(chuàng)新資源 、 包括形容設備 、 科學技術人員聲譽資源■ 企業(yè)通過產品品牌 、 商標 、 質量及與客戶的關系 ， 而建立起在客戶心目中的企業(yè)聲譽■ 企業(yè)在其供應商 、 金融公眾 、 員工等公眾心目中的聲譽形象人力資源■ 企業(yè)管理者的決策能力 ；■ 企業(yè)員工的專業(yè)知識和技能 ；■ 企業(yè)員工的忠誠度和獻身精神企業(yè)資源有形資源無形資源第 4章 內部環(huán)境分析 ? 能力是指企業(yè)獲取資源、分配資源和使用資源的效率，是企業(yè)有目 的地融合這些資源來達到一種預想的最優(yōu)資源的能力。 ? 企業(yè)之間能力的差異是企業(yè)之間績效差異的根本原因，要提高企業(yè) 績效，關鍵在于培養(yǎng)、擴散、整合、發(fā)揮和更新企業(yè)內部所特有的 、高價值的和難以模仿的能力，正是這些企業(yè)的能力在戰(zhàn)略的制定 和執(zhí)行以及市場競爭中起到了重要的作用。 第 4章 內部環(huán)境分析 二、資源、能力與核心能力 能力 企業(yè)能力的例子 職能領域 能力 企業(yè)例子配送 有效地利用物流管理技術 WalMart人力資源 激勵 、 授權及保留雇員 AEROJET資訊管理系統(tǒng) 通過收集定點采購數(shù)據(jù) ， 有效地控制存貨 WalMart市場營銷有效地推廣品牌產品有效的顧客服務創(chuàng)新性采購吉列 、 麥肯錫 、 諾德斯特羅姆Norest 、 Solectron 、 NorrellGrate Barrel內部管理有效地執(zhí)行管理任務展望未來潮流的能力有效的組織結構惠普Gap百事生產產出可靠的產品所需要的設計和生產技能生產和設計質量生產高技術會計師的汽車發(fā)動機產品和產品元件的微型化KomatsuGap馬自達索尼研究開發(fā)特別的技術能力對鹵化銀的精深認識康寧柯達第 4章 內部環(huán)境分析 資 源 與 能 力 的 關 系 資源 能力外顯 、 靜態(tài) 、 有形的客觀使役對象 潛在 、 動態(tài) 、 無形的主觀能動條件當能力必需依附于特定資源才能發(fā)揮作用時 ，人就會喪失自我 ， 變成資源的附庸和奴隸當能力幾乎不需要任何資源就能充分發(fā)揮作用時 ，人就能找到自我 ， 變成獨立于資源的生命主體當人是資源的附庸和奴隸時 ， 擁有資源的企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展當人成為獨立于資源的生命主體時 ， 留得住人的企業(yè)才能長期發(fā)展第 4章 內部環(huán)境分析 核心能力 (核心競爭力 ) ? 1990年 《 哈佛商業(yè)評價 》 刊登了普拉哈拉德和哈默的 《 公司的核心 能力 》 。 ? 核心能力是組織中的積累性學識，特別是善于如何協(xié)調不同的生產 ? 技能和有機結合多種技術流派的學識。 ? 核心能力的特點是： 核心能力的 載體是企業(yè)整體，而非企業(yè)某個業(yè)務部門或行業(yè)領域； 核心能力是 企業(yè)在過去成長過程中積累形成的，而不是通過市場 交易可獲提的； 核心能力不是 某種可分散的技術和技能，而是企業(yè)各種技術、技 能的 “ 協(xié)調 ” 和 “ 有機結合 ” ； 核心能力 存在形態(tài)基本上是結構性、隱性的而非要素性、顯性的 第 4章 內部環(huán)境分析 二、資源、能力與核心能力 ? 曼索爾 賈維丹根據(jù)對公司價值的高低以及運作的困難程度等不同 將核心競爭力的概念分為以下四個層次： ? 第 1 層，資源：資源是企業(yè)的基礎，是能力的載體，要強化企業(yè)的 能力，首先需獲利優(yōu)質資源。 ? 第 2 層，能力：能力主要指企業(yè)的職能性能力，如 RD能力，制造 能力、營銷能力等，是由企業(yè)擁有的資源整合而成，這些能力又是 競爭力形成的基礎。 ? 第 3 層，競爭力：是企業(yè)職能性能力的有機協(xié)調和整合，是覆蓋多 個職能性能力的界面能力，它是以產品或 SBU為單位來衡量，如果 企業(yè)只有一種產品或一個 SBU，則這個競爭力也就是核心競爭力。 ? 第 4 層，核心競爭力：是競爭力的最高層次，是企業(yè)競爭力的進一 步整合，是跨全部 SBU邊界的能力，是全部 SBU共享的技能和知識 是組織中的集體學習，是不同 SBU競爭力的整合與協(xié)調。 第 4章 內部環(huán)境分析 核心能力 (核心競爭力 ) 核心競爭力的層次與企業(yè)戰(zhàn)略階層的關系如下圖： 企業(yè)使命 (CEO ) 企業(yè)戰(zhàn)略 (CEO ) 事業(yè)戰(zhàn)略 (SBU ) 功能戰(zhàn)略 (部門 ) 核心競爭力 競爭力 能 力 資 源 ? 由上圖可見：資源是企業(yè)能力的源泉； 能力是企業(yè)競爭力的源泉； 競爭力是企業(yè)核心競爭力的源泉； 核心競爭力是開發(fā)企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎。 第 4章 內部環(huán)境分析 核心競爭力的四個識別標準 能力 含義有價值的能力 能使企業(yè)在外部環(huán)境中利用機會和消減威脅稀缺的能力 沒有或很少其他企業(yè)擁有的能力難以模仿的能力 現(xiàn)在不具備這種能力的企業(yè)很難模仿或模仿成本很高不可替代的能力 沒有等價戰(zhàn)略資源和能力第 4章 內部環(huán)境分析 核心競爭力的構建與培育 ? 企業(yè)的核心能力構建和培育包括下列三方面的問題： ? 制定企業(yè)核心能力目標： 企業(yè)應對現(xiàn)有資源和競爭力及其在市場中的價值加以系統(tǒng)考察，并 進行全面評估，明確哪些是企業(yè)的核心技術、企業(yè)在同行中的地位、 企業(yè)的長期發(fā)展目標、企業(yè)具有哪些優(yōu)勢等。然后綜合上述評估制定 適合企業(yè)自身特點的核心能力目標 (選擇 1~2個 )。 ? 核心能力的培育和形成： 通過開發(fā)、獲取核心能力的技巧、技術等各種要素，再對各種核心能 力要素進行整合。 ? 核心能力的保持與發(fā)展： 企業(yè)要定期評估其核心能力，檢驗其是否還具有價值，是否被其他企 業(yè)所模仿、是否仍能保持在行業(yè)中的領導地位、未來發(fā)展趨勢等。并 且企業(yè)內部要不斷加強學習，建立學習型組織。 第 4章 內部環(huán)境分析 四、關鍵內部環(huán)境因素 ? 企業(yè)文化 ? 內部管理 ? 市場營銷 ? 財務會計 ? 生產運作 ? 研究開發(fā) ? 管理信息系統(tǒng) (資訊管理 ) ? 勞動力市場 第 4章 內部環(huán)境分析 關鍵內部環(huán)境因素 企業(yè)文化 ? 企業(yè)文化是指處于一定社會經濟、文化背景下的企業(yè)，在長期的生 產經營實踐過程中所形成的價值觀、企業(yè)精神等，以及由此為核心 衍生的行為規(guī)范、道德標準、文化傳統(tǒng)、風俗習慣、管理制度、典 禮儀式、企業(yè)形象等，是全體員工在工作過程中所創(chuàng)造的由觀念形 態(tài)文化、物質形態(tài)文化和制度形態(tài)文化構成的綜合體。 ? 企業(yè)文化滲透于企業(yè)各個職能部門和業(yè)務領