【正文】 月 日止 供應商全稱 簡稱 中文名 國家 地址 聯(lián)系人 職務 電話 EMAIL 公司資產(chǎn)規(guī)模 年貿(mào)易量 主要銷售地區(qū) 經(jīng)營范圍 主營 開戶銀行帳號 供應商管理變動大事記 對本司影響 備注： 例： ?以上格式或許不能完全滿足 xx公司的要求 77 JOVOARCO供應商管理檔案 （合同紀錄 1/n） 修改日期： 2023年 1月 1日 修改人： 核準人： 本檔案有效期至 2023年 月 日止 去年與本司交易總額 本司交易額 占其總交易額比例 預計今年與本司交易額 信用等級 （ 5） 售后服務等級 （ 5） 產(chǎn)品質(zhì)量等級 （ 5） 與本司交易詳情 合同編號 付款條件 合同期限 執(zhí)行方式 協(xié)定數(shù)量 理賠方式 協(xié)定折讓 信息傳遞 與本司競爭對手交易情況 備注： 而且，要求詳細以及及時作出總結與判斷，由評審委員會對供應商做出評審 ?以上格式或許不能完全滿足 xx公司的要求 78 在采購結構與經(jīng)濟批量的確定上，我們要注重其科學性 采購結構 ?“二八”定律 目 標 ?實現(xiàn)采購和儲運成本最小化 方 法 ?供應商管理 ?根據(jù)市場變化及時調(diào) 整采購結構 ?貨源地組合 原 則 經(jīng)濟批量 ?保證供應 ?控制采購成本 ?長期合同和即 時采購的配合 ?安全庫存 ?經(jīng)濟路線 ?根據(jù)各區(qū)域公司的銷售計劃和采購計劃，結合市場價格制定并實施采購策略 ?庫存規(guī)劃 ?規(guī)劃運輸方式、路線 79 采購能力培育小結 加強信息功能 注重供應商管理 確定合理的采購結構 注重與倉儲的配合，研究經(jīng)濟批量 80 采購功能與營銷功能的銜接及相互協(xié)調(diào)是保證核心能力健康的關鍵 采購核心能力 營銷核心能力 JOVO ARCO 戰(zhàn)略實現(xiàn) 儲運 81 為配合核心能力的培育，我們認為有必要對 JOVOARCO的原有組織進行調(diào)整 組 織 調(diào) 整 思 路 1. 解決管理層級過多的現(xiàn)象； 2. 加大高層領導的跨度 3. 加強市場功能，提高決策速度與質(zhì)量 4. 為培育公司核心能力服務，讓其專業(yè)化發(fā)展。 5. 增強協(xié)調(diào)力度 6. 沒有必要拆分的要合并 82 方案一： 董事會／總裁 總裁辦 副總裁 采購部 銷售部 市場科 計劃調(diào)度科 副總裁 報關組 行政部 財務部 儲運中心 人事科 安全科 維修科 營運科 碼頭組 庫區(qū)組 船務組 調(diào)度科 總務科 83 從培育核心能力看，經(jīng)營組織應走專業(yè)化道路，并直接由副總裁領導 ?將原銷售科與采購科力量增加，銷售、采購與儲運中心協(xié)調(diào)開展工作 ?副總裁直接領導市場科與計劃調(diào)度科，并作為整個營運組織的幕僚與總協(xié)調(diào)部門 ?副總裁可以設立助理職位，協(xié)助其開展經(jīng)營活動 ?市場科統(tǒng)一管理供應商檔案、競爭對手檔案、客戶檔案、市場信息檔案、安全技術檔案等，并根據(jù)職別權限為銷售部、采購部、儲運中心提供信息服務，保證必須的信息一定要暢通 ?市場科承擔市場開拓職能 信息、調(diào)度 儲運、銷售、采購 副總裁 采購部 銷售部 儲運中心 市場科 計劃調(diào)度科 84 調(diào)度職能將從更廣義的角度來理解 協(xié)調(diào)有關營銷和采購、儲運之間的問題 作為指令傳遞機構，傳遞經(jīng)營系統(tǒng)中的重要信息并擔負監(jiān)控職能 原儲運中心調(diào)度科職能不變 職別為科級，但可由副總裁助理一級的領導來管理 銷售計劃 庫存計劃 采購計劃 調(diào)度職能 85 整合會計科和資金科，重新定義財務部職責，全面管理企業(yè)資金運作 財務部承擔資金運作和會計兩大職能 突出財務部對資金進行高效運作的功能，推行對各部門的財務預算機制，定期對資金實行統(tǒng)籌安排，提高資金運作效率 由會計負責對公司財務報表的虛擬合并 在充分了解企業(yè)資金現(xiàn)狀和未來需求的基礎上，財務部應實現(xiàn)融資風險最小化的目標 86 總裁辦的新職能 以流程為中心 的制度化建設 綜 合 管 理 部 門 總裁辦成為公司管理的核心機構之一 87 方案一的利弊分析 ?副總裁直接領導市場，決策更快，更準確 ?市場組與計劃調(diào)度科成為公司營銷戰(zhàn)略的重要建議部門 ?營銷、采購與儲運的工作更易協(xié)調(diào) ?信息更集中 ?副總裁事務性工作增多 ?一旦經(jīng)營副總裁不在公司，將暫時失去市場控制功能 利 弊 董事會／總裁 總裁辦 副總裁 采購部 銷售部 市 場 科 計劃調(diào)度科 副總裁 報關組 行政部 財務部 儲運中心 人事科 安全科 維 修 科 營 運 科 碼 頭 組 庫 區(qū) 組 船 務 組 調(diào)度科 總務科 88 方案二： 董事會／總裁 總裁辦 副總裁 行政部 財務部 采購科 銷售科 儲運中心 人事科 安全科 維修科 營運科 碼頭組 庫區(qū)組 船務組 副總裁 經(jīng)營部 調(diào)度科 總務科 市場科 計劃調(diào)度科 89 方案二的利弊分析 利 弊 ?經(jīng)營部涵蓋兩大核心能力，由一個中層經(jīng)理領導職權不足 ?市場組在銷售下層，無法起到戰(zhàn)略作用 ?采購與銷售之間仍然缺少協(xié)調(diào)功能 ?一但信息傳遞事務，公司上層無法得到準確的戰(zhàn)略依據(jù) ?在事務與副總裁之間有了一個緩沖層面，減少副總裁事務性工作 ?銷售與市場結合更緊密 董事會／總裁 總裁辦 副總裁 行政部 財務部 采購科 銷售科 儲運中心 人事科 安全科 維修科 營運科 碼頭組 庫區(qū)組 船務組 副總裁 經(jīng)營部 調(diào)度科 總務科 市場科 計劃調(diào)度科 90 為配合戰(zhàn)略， JOVOARCO人力資源系統(tǒng)應進行改革和創(chuàng)新 組織及崗位設計 為各崗位設計清晰的職責目標，確保人力資源的發(fā)展與公司的發(fā)展相配合。 人才招聘 有清晰的招聘計劃和流程，確保各部門的合作，以吸引發(fā)掘和招聘到所需人才。 人員配置 公平，公開，公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機制。三者并重可提高員工的整體水平。 績效評估與報酬 全面評估，挑選出真正高素質(zhì)的人才，建立 KPI體系，為獎勵 /淘汰提供主要事實依據(jù)。 人員發(fā)展 各級領導應幫助下屬定出個人發(fā)展和培訓計劃。在充分發(fā)揮其潛力的條件下，為他們提供有針對性的工作實踐機會和培訓可能。 ?打紅框者為公司應重點改善的方面 91 為了對不同崗位、不同級別員工的工作有正確的考評，JOVOARCO應建立 KPI關鍵業(yè)績指標考評體系 三 大 基 本 功 能 KPI業(yè)績考評體系定義 KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務水平。 分 析 、 計 劃 ?分 析 工 作 問 題 的 工 具 ?計 劃 工 作 的 重 點 匯 報 、 指 導 ?向 上 匯 報 的 重 點 ?向 下 指 導 的 方 向 考 核 ?定 量 地 實 現(xiàn) 績 效 考 核 ?隨 時 間 進 步 的 情 況 92 建立 KPI業(yè)績考評體系的工作將分為四部分 ?依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇各職位的關鍵業(yè)績指標： – 對公司價值 /利潤的影響程度 – 指標計算的可操作程度 – 該崗位對指標的可控程度 ?每年年初由高層管理人員、董事會秘書室和財務部門制訂公司整體經(jīng)營計劃和財務預算，再由人 事科統(tǒng) 一制訂每個機構、職位的具體指標 ?年終根據(jù)關鍵業(yè)績指標的表現(xiàn)進行業(yè)績考評和實施獎懲 以指標為中心進行 業(yè)績考評和實施獎懲 工作要點 定期計算指標 并制作報表 制訂年度工作計劃與財務預算 確定每一崗位的 關鍵業(yè)績指標 ?每個經(jīng)營期末，由人事科負責計算結果 ?將報表作為公司上下級討論業(yè)績的依據(jù) ?召開高層經(jīng)理決策會議，針對指標進行工作總結及計劃 93 KPI評分依據(jù)各職位的具體 KPI考核指標計算而得出 — 銷售經(jīng)理 KPI評分標準表舉例 舉 例 指 標 總銷售額 (年度 ) 核心客戶所占比例 (季度 ) 客戶投訴率 (季度 ) 區(qū)域營銷策略執(zhí)行 (年度 ) 遠 超 目 標 5 超 過 目 標 25% 以 上 超 過 目 標 25% 以 上 超 過 目 標 25% 以 上 低 於 目 標 20% 以 上 超 過 目 標 4 超 過 目 標 10% 超 過 目 標 10% 超 過 目 標 10% 低 於 目 標 5% 達 到 目 標 3 達標 達標 達標 達標 遠 低 目 標 1 低 於目 標 25% 以 上 低 於目 標 25% 以 上 低 於目 標 25% 以 上 超 過 目 標 10% 以 上 權 重 30% 20% 30% 20% 低 於 目 標 2 低 於目 標 10% 低 於目 標 10% 低 於目 標 10% 超 過 目 標 5% 資料來源 財務部 財務部 經(jīng)營組織 經(jīng)營組織 銷售部經(jīng)理 KPI評 分 標 準 表 以權重反映各指標 的相對重要性 該職位可控指標， 且可以反映業(yè)績 達到目標定為 3分，為 高業(yè)績者留有空間 ?以上僅為舉例，并不一定適合 xx實際情況 94 總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，總結本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排 目的： 在 KPI考核的基礎上，對各部門本季度的工作業(yè)績作全面總結和考核，并制定下季度的工作計劃 參加者： 總裁、各副總裁 主持者： 總裁 會議時間： 半天至一天 高層經(jīng)理決策會議議題： ? 總結本季度各部門的工作成果 ? 以 KPI考核結果為基礎，對部門經(jīng)理本經(jīng)營期間的工作 績效進行全方面的總結 ? 充分討論各部門本經(jīng)營期間工作，討論本經(jīng)營期間各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾 ?制定下季度 各部門的工作計劃 95 制定計劃后，由直接上級與各部門經(jīng)理溝通下季度工作計劃 交流溝通程序： ? 直接上級向經(jīng)理介紹下季度工作計劃 ? 回答經(jīng)理可能提出的問題 ? 雙方就下季度計劃及實現(xiàn)辦法達成共識 目的： 參加者： 時間： ? 下達下季度工作計劃 ? 進行必要的溝通 ? 各經(jīng)理直接上級 ? 各經(jīng)理 ? 約半小時 96 由部門經(jīng)理與員工單獨進行交流并制定考核指標 交流溝通程序： ?員工 匯報本季度工作要點和下季度工作目標 ? 直接上級與 員工 討論 KPI評分結果 ?員工 就考核結果提出意見和解釋可能存在的問題 ? 雙方就考核結果達成共識 目的： 參加者： 時間： ? 交流溝通初步的考核結果 ? 給員工提出意見和解釋問題的機會 ?員工 直接上級 ?員工 ? 約 1