【正文】 1052270611Sales Organization 戰(zhàn)略形成模式 — 草根模式 草根模式 ?戰(zhàn)略開始時就像花園的種子一樣生長，不象番茄在溫室里培育。戰(zhàn)略可以在擁有學(xué)習(xí)能力并有支持能力的資源的任何地方生根發(fā)芽 ….. ?戰(zhàn)略有時候一個遇到良機(jī)的個人或單位會創(chuàng)造出自己的模式 …. 另一些時候，一些行動會通過不同的人之間的調(diào)整而集中于一個戰(zhàn)略主題，無論這些行動是逐個發(fā)生的還是同時發(fā)生的 . ?這些戰(zhàn)略被集體所接受時，就成了組織戰(zhàn)略。這種模式以最大的限度進(jìn)行繁殖，并普及到組織的各個層次 … 隨著觀念的轉(zhuǎn)變，突現(xiàn)的戰(zhàn)略會像種子一樣證明自己的價值 ?一旦戰(zhàn)略的價值被認(rèn)識到，他們的繁殖過程更會受到控制，就像植物可以被有選擇地普及 ?組織就像花園一樣，可以接受足夠長的播種和收割的時間 …… z 集中時間（在這段時間內(nèi)組織利用它進(jìn)行普及戰(zhàn)略）可減少，而分散的時間（在分散的時間組織可以做實驗，接受新主題）有所增加 ?管理應(yīng)該知道何時應(yīng)為了內(nèi)部效率而去抵制改變，何時為了適應(yīng)環(huán)境而去促成改變，即必須清楚你所利用已建立起的戰(zhàn)略，何時鼓勵新戰(zhàn)略產(chǎn)生去代替舊戰(zhàn)略 SHA4301052270611Sales Organization 戰(zhàn)略形成模式 — 溫室模式 ?只有一個戰(zhàn)略家（首席執(zhí)行官），其他管理人員可能只是參與者，計劃人員提供支持 ….. ?首席執(zhí)行官通過有意識的、可控的思想過程規(guī)定戰(zhàn)略，就像在溫室中培育的番茄一樣 ?這些戰(zhàn)略在脫離這一過程之后非常完善，然后再被正式地表述出來，就像成熟的番茄被采摘、運往市場一樣 ?這些明確的戰(zhàn)略接著被正式貫徹（包括必要的預(yù)算、計劃的編制以及合適的框架的設(shè)計） ?管理這一過程就是分析合適的數(shù)據(jù)、預(yù)想充滿洞察力的戰(zhàn)略，然后在它們?nèi)缙诔砷L時培育它們、照顧它們、觀察它們 SHA4301052270611Sales Organization 適用范圍 ?當(dāng)組織決策因素相當(dāng)復(fù)雜而外部環(huán)境不確定因素較大且處于動態(tài)變化之中，只有通過共同學(xué)習(xí)才能獲得集體的統(tǒng)一性 ?當(dāng)企業(yè)處于成熟行業(yè)遭到前所未有的中斷，例如出現(xiàn)一項打破現(xiàn)有技術(shù)訣竅的技術(shù)突破，組織通過學(xué)習(xí)，尋求新的戰(zhàn)略 …… SHA4301052270611Sales Organization 權(quán)利學(xué)派 SHA4301052270611Sales Organization 權(quán)利學(xué)派發(fā)展歷史及主要代表人物 關(guān)鍵要素 內(nèi)容簡介 發(fā)展歷史 主要代表人物 ?扎爾德和伯格 ?博爾曼和迪爾 ?賽耶特和馬奇 ?普費佛和薩蘭西可 《組織的外部控制》 （ 1978年） ?弗里蔓 ?克老腮維茨等 戰(zhàn)略制定前提 ?權(quán)利和政治使戰(zhàn)略形成具體化，無論是作為組織內(nèi)部的過程，還是作為外部環(huán)境中組織本身的行為 ?微觀權(quán)利把戰(zhàn)略決策看作狹隘集團(tuán)間的對抗和博弈 ?宏觀權(quán)利把組織看作是采取控制與其他組織合作的方法，通過戰(zhàn)略操縱及網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)盟的集體戰(zhàn)略，促進(jìn)自身的福利 適用范圍 ?在重大變革時期，權(quán)利關(guān)系會出現(xiàn)重大變化 ?大型成熟組織中 ?復(fù)雜的、高度集權(quán)的專家組織中（大學(xué)、研究實驗室、電影公司等） 存在不足 ?權(quán)利學(xué)派提供的是應(yīng)急戰(zhàn)略而不是觀念戰(zhàn)略 ?過分夸大組織政治的作用 ?沒有考慮以聯(lián)盟形式表現(xiàn)出來的宏觀權(quán)利而導(dǎo)致的大型組織相互之間的勾結(jié)的嚴(yán)重性 ?在封鎖期間，戰(zhàn)略被迫停止，也許是掌權(quán)人不妥協(xié)的原因 ?在不斷變化期間，這些組織無法確定任何明確的方向，決策往往成為一場混戰(zhàn) 主要貢獻(xiàn) 沒有權(quán)利和政治過程的戰(zhàn)略是沒有意義的，權(quán)利學(xué)派為戰(zhàn)略研究提供了應(yīng)急性的思維方式 SHA4301052270611Sales Organization 使用范圍 主要應(yīng)對組織內(nèi)部的戰(zhàn)略 管理過程中的政治對策 主要關(guān)心的是組織權(quán)利的 應(yīng)用 利益出發(fā)點 以個人利益為出發(fā)點，同 僚之間的內(nèi)部沖突 以本組織利益為出發(fā)點，與其他組織產(chǎn)生的沖突或合作 例證 組織中某個部門取消或組 織中權(quán)利中心轉(zhuǎn)移 關(guān)于企業(yè)破產(chǎn)或企業(yè)面臨破產(chǎn)迫使政府圍其提供貸款保證時的沖突 權(quán)利政治 權(quán)利政治 微觀權(quán)利 宏觀權(quán)利 1 X SHA4301052270611Sales Organization 微觀權(quán)利 ?組織 是滿懷夢想、希望、嫉妒利益及恐懼感的個人組成的； 資深經(jīng)理人 是一些理性的行動者，他們將戰(zhàn)略解釋為所有其他人都把他們奉為既怨天尤人又忠誠可靠的“工作投入者”。而戰(zhàn)略制定過程是一個計劃與分析、學(xué)習(xí)與認(rèn)識的過程，是個人、集團(tuán)以及聯(lián)盟之間討價還價和折中妥協(xié)的談判過程，是組織在環(huán)境不確定因素條件下，各種觀念、目標(biāo)達(dá)成一致，資源分配優(yōu)化的過程…… 戰(zhàn)略 “政治叛亂” 不求取代領(lǐng)袖，只是改變組織功能的某個方面 公司戰(zhàn)略 ？ 目標(biāo) ?組織在戰(zhàn)略制定、執(zhí)行過程中一直是不同利益集團(tuán)的較量，制衡是關(guān)鍵，否則會出現(xiàn)政策滑移、政策轉(zhuǎn)移。 ?政策滑移：某些意圖在貫徹落實過程中，多少受到歪曲。 ?政策轉(zhuǎn)移：隨時間推移，作出一系列或多或少合理的適應(yīng)性調(diào)整 … 逐漸引起變化，最終基本上改變“原有的意圖” ?微觀權(quán)利就是組織內(nèi)部個人或集團(tuán)利益的相互博弈。 SHA4301052270611Sales Organization 微觀權(quán)利 — 政治與戰(zhàn)略的關(guān)系 深思熟慮戰(zhàn)略 應(yīng)急戰(zhàn)略 政治 戰(zhàn)略 ?新戰(zhàn)略不僅是行動的指南，而且是權(quán)利關(guān)系的轉(zhuǎn)移信號。組織權(quán)利愈分散，政治手段伴隨其中的可能性就愈大 ?深思熟慮戰(zhàn)略意味著通過組織使集體的意圖得以實現(xiàn)。 ?應(yīng)急戰(zhàn)略意味著通過組織使集體的意圖得以實現(xiàn)。 ?政治隨時伴隨戰(zhàn)略之中，主要是正式領(lǐng)導(dǎo)之外的一些集團(tuán)能夠顯示出足夠的實力從政治上將其意志強(qiáng)加給組織。例如研發(fā)人員、營銷人員等 ?敵對陣營勢力出現(xiàn)重大變化時，戰(zhàn)略就隨政治發(fā)生轉(zhuǎn)移。例如“少壯牌激進(jìn)分子”和抵制新技術(shù)的“老近衛(wèi)軍”之間的政治之爭，誰勝利誰就制定戰(zhàn)略！ ?戰(zhàn)略是在政治進(jìn)程中出現(xiàn)的，又在政治進(jìn)程中調(diào)整戰(zhàn)略，此時的戰(zhàn)略一般都是應(yīng)急戰(zhàn)略，而且主要以定位形式出現(xiàn)。 ?戰(zhàn)略是通過集體協(xié)商，制定出一整套明確的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的形式主要以觀念出現(xiàn)。 ?在戰(zhàn)略實現(xiàn)方面，主要通過權(quán)威來強(qiáng)加給組織的，對某個人來講可能是深思熟慮的戰(zhàn)略，但對組織來講是應(yīng)急的，其結(jié)果可能可能完全改變原來的戰(zhàn)略意圖 ?在戰(zhàn)略實現(xiàn)方面，主要通過協(xié)商過程極其類似的方法一步一步的到達(dá)目的的。 SHA4301052270611Sales Organization 微觀權(quán)利 — 組織政治領(lǐng)域的主張 ?組織是不同的個人和利益集團(tuán)的聯(lián)合體 ?聯(lián)盟內(nèi)的成員在價值觀信仰信息利益以及現(xiàn)實觀念等方面存在著持久的差異性 ?一些最重要的決定涉及稀少資源的配置 — 誰得到什么？ ?稀少資源和持久差異使沖突在組織動力學(xué)方面發(fā)揮了中心作用，因而使得權(quán)利成為最重要的資源 ?目標(biāo)和決定產(chǎn)生于討價還價、協(xié)商以及運用手段在不同的企業(yè)利益相關(guān)者之間謀求地位 SHA4301052270611Sales Organization 類別 釋意 組 織 中 的 政 治 對 策 叛亂對策 通常敵對權(quán)威或用來影響組織中的變革；下級參與者即那些最為看重正式權(quán)威得人使用 反叛亂對策 握有實權(quán)的人通過合法的政治手段來進(jìn)行回?fù)簦雅褋y者逐出“教會”資助對策 將個人依附于某個地位較高的人，表示忠誠，籍以獲得權(quán)利 建立聯(lián)盟對策 直線經(jīng)理或?qū)＜抑g商定彼此相互支持的契約，以建立權(quán)利基礎(chǔ)，使自己得到提升 建立帝國對策 與下級合作建立權(quán)利基礎(chǔ) 預(yù)算對策 公開運用并相當(dāng)清楚各項對策解釋規(guī)則，用于建立權(quán)利基礎(chǔ) 知識技能對策 真正的專家通過技能和知識來發(fā)揮作用，強(qiáng)調(diào)知識和技能的獨特性、決定性和不可替代性，也采取保守知識秘密的方法。非專家人員讓人把他從事的工作看作專家來實施對策，為取得良好效果，把它宣傳為專業(yè)知識，以便能獨立控制它 老板對策 通過老板對那些沒有權(quán)利或權(quán)利很小的人行使合法權(quán)利來建立權(quán)利基礎(chǔ)；經(jīng)理人可以用正式權(quán)利指揮下級或公務(wù)員對公民行使權(quán)利等 直線經(jīng)理對參謀對策 一種手足相爭的對策，不僅用于增強(qiáng)個人權(quán)利，而且要擊敗對手。擁有正式?jīng)Q策權(quán)利的直線經(jīng)理與具有專業(yè)知識技能的參謀顧問們的相互爭斗。 敵對陣營對策 主要是建立聯(lián)盟對策或建立帝國對策的兩大集團(tuán)之間的競爭。如生產(chǎn)部門與營銷部門 戰(zhàn)略候選人對策 一些個人或集團(tuán)尋求推廣他們自己特別喜歡的具有戰(zhàn)略性質(zhì)的變化 告密對策 下級參與者使用特許的信息，將組織的可疑行為或非法行為向有影響力的外部人員告密 少壯激進(jìn)分子對策 所有對策中賭注最大的對策，一個少壯激進(jìn)分子組成的接近卻不是權(quán)利中心的小集團(tuán)，尋求重新調(diào)整組織的基本戰(zhàn)略，替代主要專家的意見，進(jìn)而取代其文化，或除掉其領(lǐng)袖 微觀權(quán)利 — 組織中的政治對策 SHA4301052270611Sales Organization 微觀權(quán)利 — 政治利益 ?主要采取“”。組織確保最強(qiáng)的成員上升到領(lǐng)袖的位置：一方面權(quán)利偏愛簡單的命令鏈條，政治能夠提供可供選擇的信息和晉升的各種渠道。 ?通過政治對策有助于推薦明星，而且也有助于把那些弱小對手淘汰出局，二流對策實施者則大吃苦頭。 達(dá)爾文方式 百家爭鳴方式 變革方式 主動方式 政治利益的不同方式 ?鼓勵和提倡“百家爭鳴”。讓每一個聲音、每一種敵對攻擊的言論都釋放出來，不論出自利己主義還是從廣泛的利益出發(fā)，被迫證明組織的整體利益。 ?主要通過形成企業(yè)文化、搭建信息平臺，確保一個問題的所有方面都得到充分辯論。政治通過熱心的人們?yōu)樽约焊用篮美硐攵鴬^斗。 ?組織固有的模式引起“變革”的動力。權(quán)威把權(quán)利集中于特權(quán)階層，常常負(fù)責(zé)現(xiàn)行戰(zhàn)略；專業(yè)知識則把權(quán)利集中于高級專家手里，文化傾向于根植于過去、傳統(tǒng)當(dāng)中 … 這就潛伏變革的基因，就向“看不見得手”促進(jìn)必要的變革 ?政治就向“雙刃劍”，既給我們帶來煩惱，又服務(wù)于我們。高級管理者經(jīng)常運用政治來使他們的決策得以接受，通過聯(lián)盟鋪平他們前進(jìn)道路 職業(yè)分為兩種：我的職業(yè)和你的職業(yè)。我是為提供公益精神建議的，牽涉我個人的提升和相關(guān)朋友的提升。你的職業(yè)是對你和你的朋友的提升是陰險的陰謀，是偽裝成公益精神的建議。因而就存在：一個合法性，一種是非合法性 SHA4301052270611Sales Organization 微觀權(quán)利 — 如何運用政治手段獲取戰(zhàn)略實施 主要手段 主要內(nèi)容 注意事項 認(rèn)識政治現(xiàn)實并把握它 聯(lián)盟行為存在于組織中，履行必要的職能，并影響決策結(jié)果，高層管理當(dāng)局必須認(rèn)識它，了解它并把握它 做到聯(lián)盟、團(tuán)結(jié)、民主 認(rèn)識中間管理層職責(zé)重要性 高層管理者不是萬能的，對技術(shù)知識和職能技巧，它很大程度上依賴于中間管理層 ……如果公司戰(zhàn)略制定沒有中層管理者參與或不顧中層管理者的反對，那么戰(zhàn)略實施效率和效果就急劇降低 ……日本人告訴我們：花時間構(gòu)建好職責(zé)是很有價值的投資 決策民主化，提高參與度 學(xué)會運用傳統(tǒng)的政治工具 ?盡管運用不同的方法和途徑可能獲得的結(jié)果非常類似，但高層管理者必須認(rèn)識到取得成功的結(jié)果比注重所使用的方法更重要。 ?令人滿意： ?一般化： ?焦點集中于高層次問題： 控制聯(lián)盟行為 采取直接行動反對對立聯(lián)盟 企業(yè)的目的主要是生產(chǎn)商品和提供服務(wù)，而不是提供彼此相互角斗的競技場！！ SHA4301052270611Sales Organization 宏觀權(quán)利 ?宏觀權(quán)利： 就是反映組織及其環(huán)境之間的相互依賴性。 ?戰(zhàn)略 是對外部環(huán)境的作用或協(xié)調(diào)，而不是反應(yīng)。例如合并在定位學(xué)派中被認(rèn)為經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，而在權(quán)利學(xué)派則被認(rèn)為是出于政治目的 — 權(quán)利和控制而采取的一種政治手段，同樣，企業(yè)破產(chǎn)則認(rèn)為是有預(yù)謀的戰(zhàn)略 ?組織受外部影響的程度主要取決于企業(yè)的權(quán)利體系，即企業(yè)相關(guān)利益者的權(quán)利集權(quán)程度 …… ?組織之間關(guān)聯(lián)性愈來愈強(qiáng)，尤其對其活動影響力愈強(qiáng)的不同利益集團(tuán)的交流日益加強(qiáng)，組織間的這種影響更多的由組織制度、政治協(xié)調(diào)來進(jìn)行管理 …… 基本戰(zhàn)略 ?組織不應(yīng)試圖一舉解決相互對立的各種需求，而是依次解決它們。例如先解決吃緊的財務(wù)，再解決市場份額 解決重點問題 戰(zhàn)略性截留 使一個集團(tuán)反對另一集團(tuán) ?集團(tuán)預(yù)期及過去的成果相對于競爭集團(tuán)的成果而對現(xiàn)在的滿意程度。當(dāng)公司瀕臨破產(chǎn)，職工就放棄增加工資，債權(quán)人供應(yīng)商也愿意遭受損失支持下去 …… ?公務(wù)員提高工資與當(dāng)?shù)鼐用窠档投愂盏囊蠓胖迷谝黄?，同樣企業(yè)員工的薪酬待遇與營銷人員的努力程度密切相關(guān) …… SHA4301052270611Sales Organization 宏觀權(quán)利 — 企業(yè)相關(guān)利益者分析 利益相關(guān)者