執(zhí)行培訓教材-資料下載頁
2025-01-04 05:32本頁面
【正文】 歸納為幾項簡單的甚本要素 。 p 54 誰來制定計劃 ? ? 策略必須由未來負執(zhí)行之責的人員 即現場人員 制定，并為他們擁有，才能發(fā)揮效果。 ? 幕僚人員可以透過搜集資料與運用分析工具參與協(xié)助，但是策略計劃的 實質內容必須由事業(yè)的主管負責規(guī)劃。 ? 事業(yè)單位的 領導人應該以策略的制定為己任 ，而不是讓策略規(guī)劃人員負責所有的工作，自己則等到策略演示文稿那一天才首次接觸。 p 55 策略規(guī)劃九問 外在環(huán)境 的評量如何 ? 客戶與市場 的了解有多少 ? 兼顧獲利 的 最佳成長之道 為何 ? 是誰 ? 執(zhí)行策略的能力 ? 階段性目標 為何 ? 短期與長期的平衡 ? 關鍵性課題 為何 ? 永續(xù)性的基礎上追求獲利 ? p 56 對現有客戶與市場了解多少 ? ? 你對客戶與市場的了解，或許并不像你所認為的那么多。舉例而言， 如果你的客戶是廠商，那么它的購買決策絕對不僅只涉及負責議價的采購經理而已。 ? 人們在觀看自己的企業(yè)時，往往是由內而外，也就是太把焦點專注在本身產品的制造與銷售上，卻 忽略了客戶的需要與購買行為。 p 57 能兼顧獲利的最佳成長之道為何 ? ? ? ? ？ ， 可以改善成本狀況 ? ?在界定 成長機會 時有一項有用的工具 ， 那就是 市場區(qū)隔標示 (market segment mapping)。 這一工具相當簡單 ， 任何企業(yè)都可應用 ， 有許多消費性商品公司就因而獲益頗大 。 p 58 計劃執(zhí)行過程中的階段性目標為何 ? 1. 階段性目標能將策略計劃拉回現實世界。 如果執(zhí)行計劃時無法達到階段性目標，領導人就該檢討策略是否有錯。 2. 良好的策略計劃具有彈性。 每年規(guī)畫一次的作法可能相當危險，尤其是那些循環(huán)周期短的產業(yè)，市場不可能等在那里，配合你所規(guī)畫的進度。 3. 定期的期中檢討可以協(xié)助你認清現況，以及該注意哪些半途出現的因素。 p 59 是否能兼顧短期與長期的平衡 ? 實時進行 ，以反映出競爭環(huán)境與企業(yè)本身強弱勢的變化，這也表示任務應該區(qū)分出短 至 中期 、以及 長期 任務。 ， 計劃就更能符合實際 思考該如何在短 、中期獲致成果 ， 以為未來的發(fā)展奠定基礎 。 ， 乃是策略計劃的重要部分 。 、 生產力與人員等課題的計劃 ，可能會加劇執(zhí)行中途的不測風險 ， 甚至使長期目標難以達成 。 p 60 你所提出的計劃， 既要播種、又要能豐收 ，不但能達成短期財務目標，也能夠長期延續(xù)企業(yè)的壽命。 p 61 企業(yè)面對的關鍵性課題為何？ 許多策略之所以會落到失敗的下場，便是未曾提出正確的關鍵課題。 p 62 策略 計劃 包含的 是具體 而清晰的理念 ，而不是什 么數 字 游戲 。 p 63 第八章 如何進行策略評估 p 64 摒除厚厚的報告，讓大家能實事求事地思考與發(fā)言， 成為此后許多人學習采行的典范。 p 65 策略計劃與營運計劃 1. 良好的策略計劃應該可以很容易地轉換為營運計劃。 2. 策略未必會在一年內就執(zhí)行完畢，但每一年度都應有行動方案。 3. 進行營運評估時，我會快速檢視策略計劃， 確認兩者之間的銜接。 4. 我希望營運計劃的前三頁是策略計劃的摘要，而且策略計劃中已獲共識的部分都能順暢地轉換為營運計劃。 p 66 第九章 營運流程： 與策略流程、人員流程連結 p 67 策略流程 界定了企業(yè)希望行進的方向， 而 人員流程 則界定哪些人該參與其中。 至于 營運計劃 則是為這些人員指明路徑，并將長期的產出切割成短期目標。 p 68 后續(xù)追蹤三步驟 1. 寄上備忘錄： 一項有效的做法就是致送每位與會者一份備忘錄，將敲定事項的細節(jié)摘要列明。 2. 事先規(guī)畫應變之道： 執(zhí)行力強的公司可以立即將應變計劃付諸實施，之所以能具備這樣的能力，是因為事前即已思考過相關問題，而且多年來一直反復練習這一流程。 3. 每季進行檢討： 每季檢討可以協(xié)助維持計劃不致脫節(jié)，同時強化各單位問的同步性，也讓領導領導人清楚了解哪些人對業(yè)務掌控得宜，哪些人出了問題，又需要什么協(xié)助。 p 69
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