【正文】 ：競爭者、其它業(yè)務(wù)單元、以前的目標(biāo)等 ? 潛在來源包括標(biāo)桿比較研究、管理雜志、內(nèi)部管理報告 ? 當(dāng)數(shù)據(jù)可得性影響分析時，盡量獲得可能的信息（分地域、產(chǎn)品線等） ? 在這個階段，我們更注重大小的排序，而不是數(shù)值 確定參考點 ? 并不是每個指標(biāo)都有延伸的目標(biāo)的 ? 績效目標(biāo)應(yīng)與公司總體目標(biāo)一致 ? 選中的績效目標(biāo)將決定使用的設(shè)定目標(biāo)所用的分析方法 ? 應(yīng)有不同種類選定的績效目標(biāo)形成的組合 確定績效目標(biāo) ? 基于過去的績效、參考點和績效目標(biāo)，設(shè)定每個評估指標(biāo)的初始目標(biāo) ? 這些目標(biāo)是初步的 – 無需花費過多時間追究精確值 ? 這一步要與股東密切合作，這樣提出的目標(biāo)很易于接受 ? 注意，指標(biāo)有不同的時間范圍。每項都有自己的時間表 建立初始目標(biāo)草案 理解當(dāng)前績效 確定參考點 確定績效目標(biāo) 建立初始目標(biāo)草 案 同時需要分析現(xiàn)有資源，幫助制定更合理的目標(biāo) 3 ? 根據(jù)不同的情況，資源限制可以使“自上而下”的估計，或是“自下而上”的過去預(yù)算的疊加 ? 在戰(zhàn)略規(guī)劃的流程中應(yīng)反映戰(zhàn)略投資和運營預(yù)算 ? 此階段精確性并不是最重要的。在情景建立中，會需要更精確的預(yù)測 ? 資源限制的估計會處于一個范圍中 ? 這一步用于標(biāo)出每個指標(biāo)在既定資源限制下的可能達(dá)到的邊界值 ? 因為在開始階段，目標(biāo)的建立都是相互獨立的。所以在達(dá)到某個目標(biāo)時，就無法達(dá)到另一個目標(biāo) ? 目標(biāo)之間的讓步和協(xié)調(diào)是有必要的 – 這一步的目標(biāo)是確定基于資源的目標(biāo)邊界限制 理解高層的資源限制 理解達(dá)到目標(biāo)的難易程度 最后根據(jù)組織目標(biāo)和資源限制建立目標(biāo)選項，并確定最后定案目標(biāo)和績效帶 3 ? 挑選幾個標(biāo)準(zhǔn)來評估不同的情景（如達(dá)成目標(biāo)的容易程度、與目標(biāo)的一致程度、延伸因素、組織內(nèi)部的支持等） ? 以對達(dá)到公司戰(zhàn)略目標(biāo)的影響為評判標(biāo)準(zhǔn)，評估不同的情景 ? 這一步可能需要合作完成。同時，鑒于其戰(zhàn)略重要性，應(yīng)得到高層的關(guān)注 ? 目標(biāo)設(shè)定對個人績效目標(biāo)影響甚大，從而成為熱點話題。對這一點應(yīng)保持敏感。 ? 這一步更似流程性的步驟，而非管理層來做很大的改變 ? 目標(biāo)必須得到高層執(zhí)行官和負(fù)責(zé)目標(biāo)的經(jīng)理的完全一致的統(tǒng)一 ? 目標(biāo)在組織中的廣泛溝通能創(chuàng)造一種對目標(biāo)的感知，同時也鼓勵合作 ? 應(yīng)注意到目標(biāo)的設(shè)定是多個回合的過程，可能需要在整個計劃以及管理循環(huán)中不斷的調(diào)整的修改 ? 績效帶驅(qū)動一個預(yù)警系統(tǒng)，比如當(dāng)指標(biāo)值落出了安全區(qū)域，會以紅燈警示 ? 績效帶開始又背指標(biāo)的人來設(shè)定，并又他 /她的上級來通過 ? 使用歷史信息和統(tǒng)計工具能幫助設(shè)定初始的績效帶，但是背指標(biāo)的人來確定安全和危險的區(qū)域 ? 目標(biāo)一旦改變，績效帶必須隨之修改 優(yōu)先排序措施 定案目標(biāo) 定案績效帶 設(shè)定目標(biāo)可以采取標(biāo)桿比照、增量改進(jìn)和延伸目標(biāo)等方法和工具 3 目標(biāo)設(shè)定的工具 標(biāo)桿比照 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998(1) 客戶滿意度 (%) Time B公司 A公司 本公司 描述 ? 根據(jù)與同類公司相關(guān)績效的比較來改進(jìn) 優(yōu)點 ? 典型的數(shù)據(jù)收集過程 ? 突出了本公司的弱點 ? 易于闡明目標(biāo)設(shè)定背后的邏輯 缺點 ? 同類公司的戰(zhàn)略可能與本公司不一樣，從而削弱的可比性 ? 進(jìn)行全局的比較需較大的投入 ? 沒有激勵本公司超越競爭者的表現(xiàn) 描述 ? 通過了解歷史數(shù)據(jù)和目前狀況，在過去績效的基礎(chǔ)上作改進(jìn) 優(yōu)點 ? 易于闡明目標(biāo)背后的邏輯 ? 方法簡便，不會耗費太多時間 ? 合適與非戰(zhàn)略的評估指標(biāo) 缺點 ? 忽略了設(shè)定的目標(biāo)可能不足以達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo) ? 與戰(zhàn)略沒有連接 ? 基本沒有考慮延伸客戶的能力來獲得突破性的績效 描述 ? 對于為突破性的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的舉措來說，延伸目標(biāo)法是可行的 優(yōu)點 ? 推動組織向更高的成就行進(jìn) ? 易于計算（在范圍內(nèi)） 缺點 ? 經(jīng)常會導(dǎo)致公司低層對相關(guān)經(jīng)理的反感 ? 缺乏信息的邏輯，解釋目標(biāo)值與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系 增量改進(jìn) 1999 掉話率 (1,000 Call) 0 5 10 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 1995 1996 1997 1998 歷史表現(xiàn) 目標(biāo)績效 延伸目標(biāo) 時間 延伸 目標(biāo) 突破 指標(biāo) (%) 40% 50% 60% 70% 80% 績效帶的建立過程需要基于對歷史信息嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)分析，經(jīng)過管理層的輸入和接受后，績效帶才能最終定案 3 有 無 M onth Call connectionCall drop M arket s hareNew s ubs criber M /SRevenue per employee(M )Blocked Call RateCus tomer retention rateRevenue per s ubs criberA verage hands et s ubs idyJan97 % % % % 41 N/A 43,961 167,184 Feb97 % % % % 43 N/A 42,294 133,611 M ar97 % % % % 49 N/A 46,167 149,828 A pr97 % % % % 53 N/A 46,762 164,760 M ay97 % % % % 53 N/A 46,916 173,984 Jun97 % % % % 52 N/A 45,147 185,061 Jul97 % % % % 55 N/A 45,765 173,444 A ug97 % % % % 53 % 45,028 203,361 Sep97 % % % % 53 % 39,204 203,952 Oct97 % % % % 55 % 40,934 175,880 Nov97 % % % % 55 % 40,046 181,155 Dec97 % % % % 61 % 39,779 165,928 Jan98 % % % % 51 % 35,200 143,000 Feb98 % % % % 53 % 34,182 216,000 M ar98 % % % % 56 % 36,163 191,000 A pr98 % % % % 56 % 36,261 281,000 M ay98 % % % % 55 % 35,774 229,000 Jun98 % % % % 56 % 33,066 201,000 收集歷史信息 進(jìn)行數(shù)據(jù)分析 Regression line Sum of square due to error (SSE) 分析有意義么？ R2 = 90% 管理層通過定性分析決定績效帶 管理層接受之后 最后定案績效帶 設(shè)定初始績效帶 M e as u r e T ar g e t P e r for m an c e ban dR e d G r e e nN um be r o f c o r p o r a t e subsc r ibe r s 1 1 0 ,7 6 9 9 .8 9 % 9 9 ,8 1 4 1 2 1 ,7 2 4 C a ll c o m p le t io n r a t e 96% 1% 95% 97%A v e r a ge h a n dse t subsidy p e r subsc r ibe r 2 0 1 ,0 0 0 1 8 .6 0 % 1 6 3 ,6 1 4 2 3 8 ,3 8 6 R e v e n ue p e r subsc r ibe r 3 3 ,1 2 2 1 0 .1 5 % 2 9 ,7 6 0 3 6 ,4 8 4 R e t e n t io n r a t e 9 8 .3 % 0 .3 % 9 8 .0 % 9 8 .6 %R e v e n ue p e r e m p lo y e e 53 8 .4 0 % 49 57 N e w subsc r ibe r m a r k e t sh a r e 29% 36% 19% 40%M a r k e t sh a r e 48% 11% 42% 53%C a ll dr o p r a t e 1 .1 6 % 1 7 .0 3 % 0 .9 6 % 1 .3 6 %C a ll c e n t e r C S in de x 87% 7 .6 0 % 80% 94%C ust o m e r p e r c e iv e d c a ll qua lit y 97% 1 .5 0 % 96% 98%D e a le r c ust o m e r se r v ic e sa t isf a c t io n in de x 77% 5% 73% 81%B r a n d e quit y in de x 71% 5% 67% 75%管理層的輸入和接受是定案績效帶的必要條件 在確定年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖之前，需再審視其與三年戰(zhàn)略路徑圖之間的一致性，并得到各部門認(rèn)同 4 戰(zhàn)略目標(biāo)與舉措得到有效執(zhí)行并改進(jìn)公司績效 領(lǐng)導(dǎo)層的支持 ? 局領(lǐng)導(dǎo)要將三年發(fā)展戰(zhàn)略路徑圖和年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖作為安排公司工作的重要工具 ? 管理 KPI及目標(biāo)值，確保執(zhí)行效果 ? 為戰(zhàn)略舉措和行動配臵所需的資源 各部門之間的認(rèn)同 ? 大量戰(zhàn)略舉措和行動都需要跨部門協(xié)作，不同部門都要擔(dān)任不同的角色 ? 確保所有的舉措和行動能得到各部門認(rèn)同，能獲得所需的支持和資源 有效的實施管控 ? 執(zhí)行過程中需要專門的機(jī)構(gòu)或部門對執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控 ? 要與各個部門和員工的績效掛鉤 與戰(zhàn)略路徑圖之間一致 ? 年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖是三年戰(zhàn)略路徑圖的細(xì)化，要支持三年目標(biāo)的實現(xiàn) ? 要為下一年度的行動做準(zhǔn)備 戰(zhàn)略目標(biāo)得到有效 執(zhí)行的關(guān)鍵成功因素 謝謝！