戰(zhàn)略人力資源管理體系應用與實踐案例-資料下載頁
2025-01-04 03:28本頁面
【正文】 清職責 職位評估 目標設定 績效考核 薪酬激勵 個人發(fā)展 職務管理 戰(zhàn)略管理 組織管理 崗位管理 組織分析 企業(yè)目標分析 未來組織分析 支付的空間 職責匹配 職位等級 業(yè)績匹配 目標匹配 能力描述 整體薪酬設計 理清職務職責 職務評估 目標設定 績效審核 個人開發(fā) 薪酬 戰(zhàn)略工具 組織工具 個人管理工具 三層次資源管理工具（美國最著名的人力資源公司提出） 組織管理 績效管理 人員管理 報酬管理 理清職責 職位評估 目標設定 績效考核 薪酬激勵 個人發(fā)展 職位管理 組織管理，績效管理，人員管理三層次管理形成系統(tǒng)能力 組 織 發(fā) 展 定義職位 評價職位 優(yōu)化組織 績 效 管 理 職責分解 目標設定 結果審核 人員管理 識 別 甄 選 招 聘 培 訓 晉 升 提 拔 發(fā) 展 儲 備 激 勵 提 高 ?激勵機制設計 ?職務 /工資體系設計 ?目標績效管理方案和業(yè)績評價方案的制定 ?人力資源管理流程設計 ?人力資源管理所要解決的問題 ?人事管理診斷 以客戶視角看待人力資源體系功能模塊設計 （ 1） 考慮各種分配形式的有效組合 , 起不到明顯的激勵效果 。 （ 2） 沒有客觀的考核評價為基礎 。 （ 3） 沒有處理好長期激勵和短期激勵的關系 （ 4） 對高層管理人員的分配制度缺乏吸引和激勵 。 （ 5） 把握不好公司內部公平性和外部市場競爭性之間的平衡 。 （ 1） 沒有起到傳遞公司戰(zhàn)略目標的作用 （ 2） 考核當大棒 ， 事后算帳 （ 3） 不注重過程 ， 只看重結果 （ 4） 部門主管認為考核是浪費時間 ， 考核流于形式 （ 1） 各級管理者功能錯位 ， 總經理做經理的事 ,經理做員工的事 ,員工沒事了 ,只好想著總經理的事 。 （ 2） 做一件工作反復多次 ， 沒有學會正確做事的方法 。 （ 3） 同樣的錯誤在公司內犯了無數(shù)次 ， 同樣的經驗卻得不到好的總結和利用 。 （ 4） 由于沒有職業(yè)化的發(fā)展通道 ， 員工發(fā)展空間受到限制 ， 人才流失嚴重。 在人力資源常見功能模塊中的問題 薪酬問題 考核問題 職業(yè)化問題 日常管理中我們經?？吹胶吐牭降默F(xiàn)象 選 用 留 育 人才沒有出口，多余的人員流不出去，嚴重影響在職人員工作積極性， 行政職能機構人員過多，需要精簡人員，而不是簡單機構合并 雖然考核設計了多方面，但是基本上都是定性的考核，很難實現(xiàn)量化 同樣都是部門負責人，不同部門考核內容卻相同，很難反映不同部門負責 人真是工作情況 管理干部培訓應該多長時間參見一次，個人不是非常清楚，但是好像以前 有，現(xiàn)在已經三年了，沒有外出學習過管理知識 從領導干部到員工，多數(shù)人市場意識缺乏，危機意識淡薄，行政管理 部門服務意識不足 關鍵人才隊伍后備力量缺乏，關鍵技術人才老化，新的人才技術，經驗 方面欠缺，承擔重任令人擔心 內部人員，人治代替法制現(xiàn)象比較普遍，管理人情化現(xiàn)象依然存在 雖然公司有人員調配制度和規(guī)范，但是一直以來很少有人流動，不合適的 走不了，合適的人才要不來。 后勤部門人員太多，審批事項卻只能一個行政領導集權，造成如果他外出， 或者不批準，我們就只能夠等的現(xiàn)象。 公司搞的競聘活動，在個人看來其實是形式主義，就一個人競選，有什么 作用，主要是晉升的標準沒有規(guī)范 。 人力資源的四個環(huán)節(jié)沒有做到位制約了 **企業(yè)人力資源管理水平提高 招募和選拔合適的 人在合適的崗位上 引導合適的人在崗位 產生高績效以及晉升 路徑的明確 通過內部公平外部競 爭的薪酬留住核心人 才 通過有效培養(yǎng)和培訓 形成具有核心競爭力 的專業(yè)能力團隊 人員招聘形式僵化、選人標準不統(tǒng)一 缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，對什么樣子 的人產生高績效不明確 目前現(xiàn)狀 關鍵技術崗位收入和普通的其他的人 員收入差別不大 整體薪酬擁有外在競爭性，但是內在 公平性不足 培訓體系和內容僵化，不能適應新形 式的需要培訓與實際工作脫節(jié)，費時 費力，效果不好 晉升路徑狹窄，“官本位”現(xiàn)象嚴重 缺乏考核標準形成主觀，績效考核常 常無效 人力資源體系支持 企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標實現(xiàn) 通過內部選、用、 育、留四個關鍵環(huán)節(jié) 實現(xiàn)企業(yè)核心能力 —— 人的提升 我們的希望
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