【正文】 并詳細(xì)記錄每項(xiàng)行為表現(xiàn)，用實(shí)際事例證明被評者的行為與對應(yīng)素質(zhì)層級之間的關(guān)系，并由此歸納與整理出被評者的素質(zhì)特征。 ? 專業(yè)人員根據(jù)被評者在每項(xiàng)活動(dòng)中的具體行為表現(xiàn)，歸納整理出被評者的勝任力評價(jià)結(jié)果，并撰寫出相應(yīng)的評價(jià)報(bào)告。 ? 依據(jù)勝任力評價(jià)結(jié)果及相應(yīng)的職位素質(zhì)要求之間的差距 ——能力差距，開展基于素質(zhì)的人力資源管理工作，進(jìn)行相應(yīng)的職業(yè)生涯選擇、培訓(xùn)開發(fā)。 基于素質(zhì)的人員招聘甄選 ? 依據(jù)候選人具備的素質(zhì)對未來績效的指引作用來實(shí)施招聘甄選。 ? 基于素質(zhì)的招聘甄選將企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、工作與個(gè)人聯(lián)系起來，在遵循有效的招聘甄選決策的同時(shí)，提高了招聘甄選的質(zhì)量。 ? 素質(zhì)模型的建立以企業(yè)戰(zhàn)略框架為基礎(chǔ)，也是那些對企業(yè)持續(xù)成功最為重要的人員及其素質(zhì)得到了重視與強(qiáng)化。 基于素質(zhì)的招聘甄選 ? 讓適合的人做適合的事 ?明確招聘甄選對人的素質(zhì)要求 ?建立基于素質(zhì)的招聘甄選決策流程，進(jìn)而在選對人的基礎(chǔ)上，構(gòu)建基于素質(zhì)的人力資源管理系統(tǒng) 目 標(biāo) ? 確定招聘 甄選需求 界定所需的素質(zhì)要求 選擇招聘渠道 ? 選擇合適的媒體或招募中介機(jī)構(gòu) ?內(nèi)部發(fā)布職位空缺信息，實(shí)施競聘或工作輪換。 ? 明確關(guān)鍵的專業(yè)技能素質(zhì)與通用素質(zhì)要求 ?界定特定職位的素質(zhì)等級 ? 依據(jù)戰(zhàn)略型人才規(guī)劃，確定人員與職位變化 ?因調(diào)配與臨時(shí)項(xiàng)目 /特殊任務(wù)帶來的人員需求 實(shí)施招聘甄選 ? 計(jì)劃并執(zhí)行面試 ?使用適當(dāng)?shù)脑u價(jià)工具作出甄選決策 第四部分 素質(zhì)模型舉例 素質(zhì)模型舉例 ? 技術(shù)人員通用素質(zhì)模型 ? 企業(yè)家通用素質(zhì)模型 ? 專業(yè)支持服務(wù)人員的素質(zhì)模型 ? 銷售人員通用素質(zhì)模型 ? 新一代 HR管理者的素質(zhì)模型 新一代 HR管理者的角色 提高員工滿意度，增強(qiáng)員工忠誠感 與員工溝通，及時(shí)了解員工的需求，為員工及時(shí)提供支持 員工服務(wù) 提高員工對組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動(dòng)組織變革進(jìn)程 參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過程中的人力資源管理實(shí)踐 變革的 推動(dòng)者 提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性 運(yùn)用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢 專家（顧問） 將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動(dòng)當(dāng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合 企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案 戰(zhàn)略伙伴 結(jié)果 行為 角色 新一代 HR管理者的素質(zhì)結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略貢獻(xiàn) HR實(shí)施 ? 員工管理 ? 學(xué)習(xí) ? 開發(fā) ? 組織設(shè)計(jì) ? 測量 /獎(jiǎng)勵(lì) 個(gè)人魅力 ? 人際能力 ? 溝通 ? 獲得結(jié)果 業(yè)務(wù)知識 ? 價(jià)值鏈 ? 核心價(jià)值觀 ? 勞工關(guān)系 HR技術(shù) ? 文化管理 ? 戰(zhàn)略決策 ? 快速變革 ? 市場導(dǎo)向 III1 HR管理者素質(zhì)模型 對業(yè)務(wù)的了解 個(gè)性特征 掌握人力資源管理的專業(yè)化能力 變革與流程管理 了解公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)，能夠成為業(yè)務(wù)伙伴，具備充分的素質(zhì)，成為公司的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的成員 倡導(dǎo)變革的理念與行為，為變革提供支持，為公司創(chuàng)造價(jià)值 勝任人力資源管理的職能角色，掌握該領(lǐng)域的技術(shù)與操作方法，能獲得之間經(jīng)理人員對人力資源管理職能的信賴 倡導(dǎo)、遵循公司的價(jià)值觀，人格完善、獨(dú)立、值得信賴，充滿信心 業(yè)務(wù)伙伴 價(jià)值創(chuàng)造 職能型專家 III1 HR管理者素質(zhì)模型 對業(yè)務(wù)的了解 個(gè)性特征 掌握人力資源管理的專業(yè)化能力 變革與流程管理 ?商業(yè)敏銳性 ?客戶導(dǎo)向 ?對外關(guān)系管理 業(yè)務(wù)伙伴 價(jià)值創(chuàng)造 職能型專家 ? 組織設(shè)計(jì) ? 招聘甄選 ? 激勵(lì)預(yù)報(bào)酬 ? 危機(jī)、沖突處理 . ? 學(xué)習(xí) ? 員工關(guān)系管理 ? 溝通 ? 公司價(jià)值觀 ? 值得信賴 ? 判斷力 ? 勇氣與自信 ? 質(zhì)量管理 ? 倡導(dǎo)變革 ? 流程、效率導(dǎo)向 ? 組織精簡 第五部分 素質(zhì)模型構(gòu)建舉例 案例：企業(yè)素質(zhì)模型的建立與應(yīng)用 ? 背景 – 一家國際著名的制造型企業(yè)，在市場競爭日益激烈的環(huán)境下，客戶滿意度有所下降。經(jīng)過調(diào)查與研究，該公司的管理層認(rèn)識到，造成這種現(xiàn)象的原因在于該公司一貫以研發(fā)為導(dǎo)向（ Research Focused），不注重關(guān)注客戶（ CustomerFocused），這使得他們在銷售和服務(wù)客戶過程中屢屢出現(xiàn)問題。 – 該公司管理層決定改組公司現(xiàn)有組織的結(jié)構(gòu)和流程設(shè)置，成立 “ 客戶中心 ” （ Customer Center），針對每個(gè)重要客戶成立專門的客戶團(tuán)隊(duì)，要保證及時(shí)滿足客戶需求。 – 關(guān)鍵問題：如何在原有的員工隊(duì)伍中挑選出合適的人員擔(dān)任客戶團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)和成員。首先要確定一句什么標(biāo)準(zhǔn)來選拔員工，擔(dān)任客戶團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)崗位。 企業(yè)素質(zhì)模型的建立與應(yīng)用 ? 如何建立 petency模型 – 確定思路：兼顧數(shù)據(jù)收集的質(zhì)量與時(shí)間的緊迫性，在數(shù)據(jù)收集階段以專家小組為主，BEI為輔，同時(shí)參照相關(guān)行業(yè) petency模型數(shù)據(jù)庫作為驗(yàn)證 企業(yè)素質(zhì)模型的建立與應(yīng)用 ? 項(xiàng)目進(jìn)展 – 高層訪談，了解公司戰(zhàn)略方向、組織結(jié)構(gòu)和主要業(yè)務(wù)流程 – 組織專家小組討論新崗位的職責(zé)、績效目標(biāo)、行為表現(xiàn) – 對數(shù)名優(yōu)秀員工進(jìn)行行為事件訪談 – 將前三個(gè)環(huán)節(jié)所搜集的數(shù)據(jù)、信息及意見分類、歸納、整理，參考相關(guān)行業(yè)的petency數(shù)據(jù)庫，形成 petency模型初稿 “客戶中心”成員素質(zhì)模型 與他人相處 ?影響他人 ?組織理解力 ?創(chuàng)建人際關(guān)系 相關(guān)內(nèi)驅(qū)力 ?成就導(dǎo)向 達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo) ?計(jì)劃與組織 ?客戶服務(wù) petency模型的驗(yàn)證、測評 ? 類似崗位的員工參與驗(yàn)證、測評petency模型 – 討論 petency模型的分級 ? 是否可以將某個(gè)熟悉的同事的行為歸入相應(yīng)的petency及對應(yīng)的級別呢？ ? 級別與級別之間是否存在明顯差異？ ? 同一級別中所羅列的行為是否處于同一水平？ ? 現(xiàn)有的 petency和層級是否足以區(qū)分不同員工的 petency水平？ – 討論 petency的內(nèi)容是否有重疊、遺漏，邏輯關(guān)系和層次是否分明 petency模型的驗(yàn)證、測評 ? 驗(yàn)證舉例：領(lǐng)導(dǎo)力 – 二級行為 ? 確保所有員工了解必要的信息，或知道所發(fā)生的事情 ? 向團(tuán)隊(duì)成員解釋做出某項(xiàng)決策的原因 – 三級行為 ? 采取具體行動(dòng)促使團(tuán)隊(duì)成員達(dá)到最佳狀態(tài)（如聘用、解雇、培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)等） ? 能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)能獲得最佳表現(xiàn)創(chuàng)造條件（例如：設(shè)定明確的目標(biāo)及建立適當(dāng)構(gòu)架等） ?二級三級行為的差異 ? 單向溝通和信息傳遞 ? 雙向溝通和信息傳遞 Competency評測中心的設(shè)計(jì) ? 有了 Competency模型以后，如何考察相關(guān)人員以選拔出合適的任職者 ——Competency評測中心 – 根據(jù) Competency模型，運(yùn)用各種考察手段，評測出相關(guān)人員 Competency水平的過程，通常由專業(yè)人員設(shè)計(jì)并實(shí)施 – 根據(jù)確定的 Competency種類和公司的特點(diǎn)，在數(shù)據(jù)庫中找到合適的演示、會(huì)議討論、角色扮演等題材，然后對所有設(shè)計(jì)方案進(jìn)行深加工，直至能充分體現(xiàn)客戶特點(diǎn)和 Competency的要求。模仿相關(guān)情景：如解決有關(guān)客戶投訴的情景演練等。 – 讓參加者有機(jī)會(huì)在不同的活動(dòng)情景中充分展示自己的行為 測評中心的實(shí)施 ? Competency測評中心是一個(gè)過程，一系列的步驟，是組織轉(zhuǎn)型過程中發(fā)展員工、進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)中的一個(gè)環(huán)節(jié)。 ? 測評人員：熟悉 Competency的專業(yè)人員 ? 從參加者的語言、動(dòng)作、表情、態(tài)度等各方面考察參加者，并詳細(xì)記錄每項(xiàng)行為表現(xiàn)，用實(shí)際事例證明被測者的行為與對應(yīng) Competency層級之間的聯(lián)系 ? 測評員針對每個(gè)活動(dòng)整理出測評對象的Competency分析報(bào)告后，將由特定的專業(yè)人員撰寫總報(bào)告，以使每個(gè)被測者清晰地了解自己的 Competency測評結(jié)果并明確發(fā)展方向。 Competency測評結(jié)果及發(fā)展計(jì)劃的應(yīng)用與實(shí)施 ? 依據(jù)事先確定的崗位 Competency要求，對照每個(gè)員工的測評結(jié)果，進(jìn)行崗位任職者的選拔工作 ? 任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)培訓(xùn) ? 管理干部素質(zhì)模型建立