【正文】 并詳細記錄每項行為表現(xiàn)，用實際事例證明被評者的行為與對應素質層級之間的關系，并由此歸納與整理出被評者的素質特征。 ? 專業(yè)人員根據被評者在每項活動中的具體行為表現(xiàn)，歸納整理出被評者的勝任力評價結果，并撰寫出相應的評價報告。 ? 依據勝任力評價結果及相應的職位素質要求之間的差距 ——能力差距，開展基于素質的人力資源管理工作，進行相應的職業(yè)生涯選擇、培訓開發(fā)。 基于素質的人員招聘甄選 ? 依據候選人具備的素質對未來績效的指引作用來實施招聘甄選。 ? 基于素質的招聘甄選將企業(yè)戰(zhàn)略、經營目標、工作與個人聯(lián)系起來，在遵循有效的招聘甄選決策的同時，提高了招聘甄選的質量。 ? 素質模型的建立以企業(yè)戰(zhàn)略框架為基礎，也是那些對企業(yè)持續(xù)成功最為重要的人員及其素質得到了重視與強化。 基于素質的招聘甄選 ? 讓適合的人做適合的事 ?明確招聘甄選對人的素質要求 ?建立基于素質的招聘甄選決策流程，進而在選對人的基礎上，構建基于素質的人力資源管理系統(tǒng) 目 標 ? 確定招聘 甄選需求 界定所需的素質要求 選擇招聘渠道 ? 選擇合適的媒體或招募中介機構 ?內部發(fā)布職位空缺信息，實施競聘或工作輪換。 ? 明確關鍵的專業(yè)技能素質與通用素質要求 ?界定特定職位的素質等級 ? 依據戰(zhàn)略型人才規(guī)劃，確定人員與職位變化 ?因調配與臨時項目 /特殊任務帶來的人員需求 實施招聘甄選 ? 計劃并執(zhí)行面試 ?使用適當的評價工具作出甄選決策 第四部分 素質模型舉例 素質模型舉例 ? 技術人員通用素質模型 ? 企業(yè)家通用素質模型 ? 專業(yè)支持服務人員的素質模型 ? 銷售人員通用素質模型 ? 新一代 HR管理者的素質模型 新一代 HR管理者的角色 提高員工滿意度，增強員工忠誠感 與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持 員工服務 提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程 參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐 變革的 推動者 提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性 運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產品與服務，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢 專家（顧問） 將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經營管理活動當中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結合 企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案 戰(zhàn)略伙伴 結果 行為 角色 新一代 HR管理者的素質結構 戰(zhàn)略貢獻 HR實施 ? 員工管理 ? 學習 ? 開發(fā) ? 組織設計 ? 測量 /獎勵 個人魅力 ? 人際能力 ? 溝通 ? 獲得結果 業(yè)務知識 ? 價值鏈 ? 核心價值觀 ? 勞工關系 HR技術 ? 文化管理 ? 戰(zhàn)略決策 ? 快速變革 ? 市場導向 III1 HR管理者素質模型 對業(yè)務的了解 個性特征 掌握人力資源管理的專業(yè)化能力 變革與流程管理 了解公司的經營業(yè)務，能夠成為業(yè)務伙伴，具備充分的素質，成為公司的經營管理團隊的成員 倡導變革的理念與行為，為變革提供支持，為公司創(chuàng)造價值 勝任人力資源管理的職能角色，掌握該領域的技術與操作方法，能獲得之間經理人員對人力資源管理職能的信賴 倡導、遵循公司的價值觀，人格完善、獨立、值得信賴，充滿信心 業(yè)務伙伴 價值創(chuàng)造 職能型專家 III1 HR管理者素質模型 對業(yè)務的了解 個性特征 掌握人力資源管理的專業(yè)化能力 變革與流程管理 ?商業(yè)敏銳性 ?客戶導向 ?對外關系管理 業(yè)務伙伴 價值創(chuàng)造 職能型專家 ? 組織設計 ? 招聘甄選 ? 激勵預報酬 ? 危機、沖突處理 . ? 學習 ? 員工關系管理 ? 溝通 ? 公司價值觀 ? 值得信賴 ? 判斷力 ? 勇氣與自信 ? 質量管理 ? 倡導變革 ? 流程、效率導向 ? 組織精簡 第五部分 素質模型構建舉例 案例：企業(yè)素質模型的建立與應用 ? 背景 – 一家國際著名的制造型企業(yè)，在市場競爭日益激烈的環(huán)境下，客戶滿意度有所下降。經過調查與研究，該公司的管理層認識到，造成這種現(xiàn)象的原因在于該公司一貫以研發(fā)為導向（ Research Focused），不注重關注客戶（ CustomerFocused），這使得他們在銷售和服務客戶過程中屢屢出現(xiàn)問題。 – 該公司管理層決定改組公司現(xiàn)有組織的結構和流程設置，成立 “ 客戶中心 ” （ Customer Center），針對每個重要客戶成立專門的客戶團隊，要保證及時滿足客戶需求。 – 關鍵問題：如何在原有的員工隊伍中挑選出合適的人員擔任客戶團隊的領導和成員。首先要確定一句什么標準來選拔員工，擔任客戶團隊的領導崗位。 企業(yè)素質模型的建立與應用 ? 如何建立 petency模型 – 確定思路：兼顧數據收集的質量與時間的緊迫性，在數據收集階段以專家小組為主，BEI為輔，同時參照相關行業(yè) petency模型數據庫作為驗證 企業(yè)素質模型的建立與應用 ? 項目進展 – 高層訪談，了解公司戰(zhàn)略方向、組織結構和主要業(yè)務流程 – 組織專家小組討論新崗位的職責、績效目標、行為表現(xiàn) – 對數名優(yōu)秀員工進行行為事件訪談 – 將前三個環(huán)節(jié)所搜集的數據、信息及意見分類、歸納、整理，參考相關行業(yè)的petency數據庫，形成 petency模型初稿 “客戶中心”成員素質模型 與他人相處 ?影響他人 ?組織理解力 ?創(chuàng)建人際關系 相關內驅力 ?成就導向 達成業(yè)務目標 ?計劃與組織 ?客戶服務 petency模型的驗證、測評 ? 類似崗位的員工參與驗證、測評petency模型 – 討論 petency模型的分級 ? 是否可以將某個熟悉的同事的行為歸入相應的petency及對應的級別呢？ ? 級別與級別之間是否存在明顯差異？ ? 同一級別中所羅列的行為是否處于同一水平？ ? 現(xiàn)有的 petency和層級是否足以區(qū)分不同員工的 petency水平？ – 討論 petency的內容是否有重疊、遺漏，邏輯關系和層次是否分明 petency模型的驗證、測評 ? 驗證舉例：領導力 – 二級行為 ? 確保所有員工了解必要的信息，或知道所發(fā)生的事情 ? 向團隊成員解釋做出某項決策的原因 – 三級行為 ? 采取具體行動促使團隊成員達到最佳狀態(tài)（如聘用、解雇、培訓、獎勵等） ? 能夠為團隊能獲得最佳表現(xiàn)創(chuàng)造條件（例如：設定明確的目標及建立適當構架等） ?二級三級行為的差異 ? 單向溝通和信息傳遞 ? 雙向溝通和信息傳遞 Competency評測中心的設計 ? 有了 Competency模型以后，如何考察相關人員以選拔出合適的任職者 ——Competency評測中心 – 根據 Competency模型，運用各種考察手段，評測出相關人員 Competency水平的過程，通常由專業(yè)人員設計并實施 – 根據確定的 Competency種類和公司的特點，在數據庫中找到合適的演示、會議討論、角色扮演等題材，然后對所有設計方案進行深加工，直至能充分體現(xiàn)客戶特點和 Competency的要求。模仿相關情景：如解決有關客戶投訴的情景演練等。 – 讓參加者有機會在不同的活動情景中充分展示自己的行為 測評中心的實施 ? Competency測評中心是一個過程，一系列的步驟，是組織轉型過程中發(fā)展員工、進行職業(yè)生涯設計中的一個環(huán)節(jié)。 ? 測評人員：熟悉 Competency的專業(yè)人員 ? 從參加者的語言、動作、表情、態(tài)度等各方面考察參加者，并詳細記錄每項行為表現(xiàn)，用實際事例證明被測者的行為與對應 Competency層級之間的聯(lián)系 ? 測評員針對每個活動整理出測評對象的Competency分析報告后，將由特定的專業(yè)人員撰寫總報告，以使每個被測者清晰地了解自己的 Competency測評結果并明確發(fā)展方向。 Competency測評結果及發(fā)展計劃的應用與實施 ? 依據事先確定的崗位 Competency要求，對照每個員工的測評結果，進行崗位任職者的選拔工作 ? 任職資格標準開發(fā)培訓 ? 管理干部素質模型建立