【正文】 馬斯洛馬斯洛 需求層次理論需求層次理論 1943自我實現(xiàn)需求尊重需求激勵因素激勵因素歸屬需求安全需求生理需求保健因素保健因素 赫茨伯格赫茨伯格雙因素理論雙因素理論 1959 工作挑戰(zhàn)性，創(chuàng)造性，晉升成就感，自主權(quán)，決策權(quán)授權(quán)，獎勵，責(zé)任，榮譽，上司和同事的認(rèn)可上司關(guān)懷，同事友善，和諧團隊，和睦家庭福利，保險，工作保障薪金，住房，食堂，工作時間，工作環(huán)境108赫茨伯格的雙因素理論? 十種保健因素? 公司的政策和行政管理? 技術(shù)監(jiān)督? 與上級之間的關(guān)系? 與同事之間的關(guān)系? 與下級之間的關(guān)系? 工資? 工作安全? 個人狀況? 地位? 六種激勵因素? 成就? 認(rèn)可? 發(fā)展? 工作本身? 成長的可能? 責(zé)任感109人才管理的癥結(jié)人性理論 人性假設(shè) 管理風(fēng)格X理論Y理論★ 工作天生是令人討厭的★ 一般人本質(zhì)上是懶惰的、沒有雄心壯志的★ 人們喜歡受到嚴(yán)密的監(jiān)督★ 一般說來工人是回避責(zé)任的★ 對工人必須采取脅迫或賄賂的手段以達到 組織的目標(biāo)★ 對工人來說最基本的激勵物就是金錢控制導(dǎo)向型經(jīng)理：★ 獨自做決定★ 保持控制權(quán)★ 對自己觀點的正確性充滿信心★ 是以目標(biāo)為導(dǎo)向，有時很苛刻★ 為達到目標(biāo)可能采取高壓手段★ 對于那些不能正確做事的人會采用紀(jì)律處分★ 行動果斷，可能得到不佳的業(yè)績★ 不想聽到同事的批評★ 人們喜歡工作★ 工作和娛樂一樣是很正常的事★ 被賞識、自我實現(xiàn)對員工來說同金錢一樣 重要★ 員工愿意承擔(dān)工作義務(wù)★ 員工具有自律性和責(zé)任感★ 所有層次的員工如果有機會都會展示 自己的創(chuàng)造力和智慧授權(quán)導(dǎo)向型經(jīng)理：★ 取得廣泛一致后才做決定，幫助人們樹立主人翁 責(zé)任感★ 鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)造性和首創(chuàng)性★ 對別人進行輔導(dǎo)，為別人完成工作提供便利★ 以身作則★ 對工作出色的員工給予贊賞★ 幫助人們在工作中有所發(fā)展，并承擔(dān)更多的責(zé)任★ 重視并鼓勵團隊精神110員工激勵因素? 事業(yè)吸引人，工作有成就感；? 同事間的關(guān)系融洽；? 工作時心情舒暢；? 加工資，加獎金；? 領(lǐng)導(dǎo)的信任與器重；? 工作條件優(yōu)越；? 家庭和睦；? 晉升機會；? 表揚、獎勵；? 愛情激勵。11福利滿意度調(diào)查：分析：有近六成的員工對公司的收入、福利表示 “基本滿意 ”；有近四成的員工表示 “有些不滿 ”或 “完全不滿 ”；只有 %的員工表示 “很滿意 ”。06年入社儲干之調(diào)查數(shù)據(jù)112，您最看重：分析：除薪酬外，有六成的員工最看重 “提高自己能力的機會 ”；有一成的員工看重 “好的工作環(huán)境 ”和 “和諧的人際關(guān)系 ”；有一成多看重 “工作的成就感 ”；只有半成的員工最看重 “晉升機會 ”。113，原因是：分析：有兩成的員工認(rèn)為如果離開公司原因是 “薪水 ”；有近四成的員工認(rèn)為是“發(fā)展空間 ”；有一成多認(rèn)為是 “工作環(huán)境 ”；有兩成多認(rèn)為是因為 “個人原因 ”；只有 % 的員工認(rèn)為是 “職位 ”和 “領(lǐng)導(dǎo) ”的原因。114，員工認(rèn)為哪些因素重要：分析：115案例分析? 小王剛到一家公司，工作認(rèn)真負責(zé)，努力進取，經(jīng)理對他表現(xiàn)非常滿意，就稱贊他說： “現(xiàn)在的年輕人大部分責(zé)任心不強，不思進取，就講回報，你跟他們不一樣，好好努力吧，以后你會獲的很大的發(fā)展的 ”。? 你認(rèn)為該主管這樣稱贊合適嗎？為什么？116案例分析不同類型的人員激勵在現(xiàn)實中，企業(yè)內(nèi)的員工類型可以分為指揮型、關(guān)系型、智力型和工兵型。針對不同類型的員工，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該分析其類型特點，采取不同類型的激勵技巧，這樣才能取得良好的激勵效果。討論：指揮型：指揮型的員工喜歡命令別人去做事情 關(guān)系型：關(guān)系型的員工關(guān)注的對象不是目標(biāo)，而是人的因素，他們的工作目標(biāo)就是打通人際關(guān)系線 智力型：智力型的員工擅長思考，分析能力一般很強，常常有自己的想法。這類員工喜歡事實，喜歡用數(shù)字說話 ， 分析問題一 套一套工兵型：工兵型的員工主要特征是喜歡埋頭苦干。這類員工做事謹(jǐn)慎細致，處理程序性的工作表現(xiàn)得尤為出色 117如何運用經(jīng)濟因素來激勵員工獎金是為了嘉獎突出的貢獻和業(yè)績，提升士氣，分享企業(yè)的效益 (有些企業(yè)的所謂獎金實際是變相發(fā)放工資，提高薪資水平 ) 為什么要設(shè)獎金？ ① 激勵特殊貢獻，樹立榜樣，倡導(dǎo)一種績效 文化 ② 和員工分享企業(yè)的盈利與效益，提升士氣 （分紅） ③ 增強企業(yè)的凝聚力，在人力資源市場的形 象和競爭力 ④ 就特殊項目的專項目標(biāo)臨時設(shè)立獎金，激 勵員工盡最大努力達成目標(biāo)118六、六、 員工關(guān)系管理之沖突管理員工關(guān)系管理之沖突管理什么是沖突？什么是沖突？?沖突是指由于知覺到有不想容的差異存在，而導(dǎo)致某種形式的干涉或?qū)αⅲ?事實上，是不是真的有差異存在，并不重要，重要的是只要知覺到有差異存在，沖? 突就會發(fā)生；?范圍范圍從細微的、間接的、高度控制的沖突到罷工、暴動、戰(zhàn)爭等行為；工作沖突人際沖突119對沖突理解 —— 發(fā)展歷程傳統(tǒng)的觀點：沖突都是不好的，只要是沖突就是應(yīng)避免人群關(guān)系觀點：沖突是必然而又不可避免的，可以轉(zhuǎn)化為正面的力量 互動大觀點： 有些沖突是組織運作所必須的，維持最底程度的沖突，可以保持組織的活力。自我批判的思考能力、和創(chuàng)造力。 120沖突兩種類型良性沖突 ? 良性沖突 ()可以促進組織目標(biāo)的達成。? 惡性衝突 ( )會阻礙組織目標(biāo)的達成?？梢砸鹨粋€部門的沖突， 卻可能同時毀了另一個部門。 惡性沖突121沖突的好處 沖突潛在好處：□ 減少工作的枯燥感。 □ 增進自我了解。 □ 為了回避沖突，可激發(fā)個人做妥工作。 □ 沖突之化解可增進個人聲望與地位。 □ 凸顯問題所在。 □ 促使決策者對問題做深入的思考。 □ 可導(dǎo)致創(chuàng)新或變革。 122沖突的原因? 沖突的肇因包括： □稀少性資源之爭?。?? □知覺的差異：? □工作的相互依存性：? □信息的缺失：? □角色相互混淆：123沖突處理注意的事項□維護當(dāng)事人的自尊； □處理之焦點應(yīng)集中于問題，而非集中于人物； □移情設(shè)想； □沖突之化解是基于利害之考量，而非基于立場之考量；124熱爐法則熱爐法則 每個單位都有自己的 “天條 ”及規(guī)章制度，單位中的任何人觸犯了都要受到懲罰。 “熱爐 ”法則形象地闡述了懲處原則：1）熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的 ——警告性原則。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對下屬進行規(guī)章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會受到懲處。 2）每當(dāng)你碰到熱爐，肯定會被灼傷。也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會受到懲處。 3）當(dāng)你碰到熱爐時，立即就被灼傷 — 即時性原則。懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進行，不拖泥帶水，決不能有時間差，以達到及時改正錯誤行為的目的4）不管誰碰到熱爐，都會被灼傷 — 公平性原則 125126七、員工關(guān)系管理之授權(quán)參與管理七、員工關(guān)系管理之授權(quán)參與管理?員工授權(quán)員工授權(quán)?參與式管理參與式管理127授權(quán)管理? 授權(quán)的含義? 授權(quán)的時機? 授權(quán)的障礙? 授權(quán)的原則? 授權(quán)的注意事項128什么是管理者？通俗的說法是： “管理者就是自己不干事，讓別人拼命干事的人。 ”管理者要通過別人來進行工作，因為一個人的時間、知識和精力都是有限的。即使管理者自己可以更好、更快地完成工作，但問題在于你不可能親自去做每一件事情。如果你想使工作更富有成效，就必須向下屬授權(quán)。129管理新概念：賦權(quán)管理 ? 授權(quán) ：? 管理者們并不是真正賦予下屬權(quán)力，依然如以往一樣進行重要決策，只是將相對不太重要的任務(wù)交給其他人去干 ? 賦權(quán) ? 賦權(quán)管理是消除了下屬的約束，使他們能將自己的工作干得盡可能有成效 130管理者如何向員工授權(quán) 授權(quán)必須恰當(dāng)?shù)剡M行。如果你把任務(wù)交給下屬，而沒有明確闡述下屬應(yīng)該做的具體工作，行使自主權(quán)的范圍，應(yīng)該達到的績效水平，完成任務(wù)的時限要求，你就注定會因為下屬的不得力工作而招來麻煩。 對下屬的授權(quán)應(yīng)當(dāng)分工明確 盡量不要對完成任務(wù)的方法提出要求 允許下屬參與授權(quán)的決策 使其他人知道授權(quán)已經(jīng)發(fā)生 　 當(dāng)顧客打電話就他們最近的提貨單詢問有關(guān)問題時，電話通常會轉(zhuǎn)給記賬職員。但是，如果顧客同時還想知道他們最近的訂貨是否已經(jīng)運出，這個職員能夠回答得出來嗎？如果做不到，則應(yīng)考慮授權(quán)給員工，使其承擔(dān)更多的責(zé)任。當(dāng)顧客必須詢問幾個人，才能獲得一個簡單問題的答案時，他會非常生氣 131對接受授權(quán)員工進行監(jiān)督和控制 232。 沒有制約的權(quán)力是不可想象的。232。 僅有授權(quán)而不實施反饋控制會招232。 致許多麻煩，最可能出現(xiàn)的問232。 題是下屬會濫用他獲得的權(quán)限 控制機制 任務(wù)目標(biāo)達成 進度日期 確立關(guān)鍵要點反饋 132做好出現(xiàn)錯誤的思想準(zhǔn)備管理者在進行授權(quán)時，首先應(yīng)當(dāng)建立這樣一種信念：錯誤是授權(quán)的一部分。也就是說要讓下屬 100%按照管理者自己的意圖來完成工作是不大可能的，下屬在完成任務(wù)的過程中出現(xiàn)一些錯誤通常是正常的。 錯誤預(yù)測 個人能力 出錯點 以往經(jīng)驗232。 制定預(yù)案232。 結(jié)果修正232。 任務(wù)分解133參與式管理舉例參與式管理舉例? 訂公司目標(biāo)時邀請員工的參與? 績效考核中的管理層投訴評審? 員工意見箱? 質(zhì)量小組? 員工俱樂部 —— 給員工承擔(dān)管理任務(wù)的機會，是一項非常好的激勵手段和培訓(xùn)手段? 甚至邀請員工家屬的參與式管理，因為家屬來自各行各業(yè)。134八、人力資源部門與業(yè)務(wù)管理部門八、人力資源部門與業(yè)務(wù)管理部門在中的分工在中的分工?人力資源部門人力資源部門?業(yè)務(wù)管理部門業(yè)務(wù)管理部門135員工關(guān)系管理中部門經(jīng)理與人力資源部的分工136員工跳槽的企業(yè)原因員工跳槽的企業(yè)原因 企業(yè)所從事產(chǎn)業(yè)的前景不被看好。企業(yè)自身業(yè)務(wù)發(fā)展停滯不前，競爭中處于劣勢。企業(yè)有金融資產(chǎn)的缺陷，無法估計今后的影響。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)根本性的失誤，預(yù)計今后失敗。企業(yè)面對強大的競爭對手，處處受其壓制。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不具備創(chuàng)業(yè)、守業(yè)和繼續(xù)發(fā)展企業(yè)的素質(zhì)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和管理體制缺乏凝聚力，員工對所從事的工作沒有積極投入的認(rèn)同感。企業(yè)在人員配備方面的不合理，導(dǎo)致人才資源的浪費，不具備人盡其才的要求。企業(yè)的運作方式和固有體制。企業(yè)無力提供相當(dāng)水平的收入和福利待遇。137員工跳槽的個人原因員工跳槽的個人原因 企業(yè)制度不規(guī)范，管理不善；同事、上下級人際關(guān)系不協(xié)調(diào)，不滿直接領(lǐng)導(dǎo)； 工資收入低，福利差；不受尊重、沒有民主管理； “跳板哲學(xué) ”：學(xué)到了東西就該走了；同工不同酬，分配不公；不喜歡企業(yè)的運作方式和固有體制，升職論資排輩；在企業(yè)內(nèi)缺乏領(lǐng)導(dǎo)重視和成才的人文環(huán)境；人才過剩，能力埋沒，無個人發(fā)展的空間 ,升職無望；無法得到更富于挑戰(zhàn)性的工作。 138謝 謝！139