【正文】 員工獎(jiǎng)懲管理辦法等 培訓(xùn)管理程序 離職管理辦法 員工試用考核辦法 員工記件工人工資管理辦法人事異動(dòng)管理辦法 PDCAPDCAPDCA制度改進(jìn)執(zhí)行?已有的制度并沒有在公司范圍內(nèi)認(rèn)真得到執(zhí)行；?制度的規(guī)范與指導(dǎo)作用沒有體現(xiàn)，多數(shù)制度只是停留在紙面上。?制度的完善與改進(jìn)工作幾乎沒有做， 每年雖有變化，但多收效甚微 。高層有 62％、中層干部有 67％的人認(rèn)為貝發(fā)公司的各項(xiàng)制度沒有得到有效執(zhí)行中層干部調(diào)查數(shù)據(jù)分析強(qiáng)烈反對(duì)12%不同意55%中立18%同意15%非常同意0%第 26題：貝發(fā)的制度是否得到有效執(zhí)行？樣本量 34人執(zhí)行效果：關(guān)鍵崗位人員流動(dòng)過快，技術(shù)部、品管部平均 5個(gè)月?lián)Q一個(gè)經(jīng)理，工作連續(xù)性很差資料來源 :貝發(fā)人力資源部提供9人力資源部8模具中心6總裁辦6財(cái)務(wù)副總3財(cái)務(wù)經(jīng)理12品質(zhì)管理部5研發(fā)中心13技術(shù)部1998年－ 2023年任職人數(shù)崗位名稱?這些關(guān)鍵崗位直接影響相應(yīng)部門的整體性工作，相關(guān)系統(tǒng)的工作無法連續(xù)展開，政策無法連續(xù)執(zhí)行對(duì)于公司的利益的影響很大問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 90％的高層認(rèn)為流動(dòng)率過高是工作壓力過大； 60％的中層認(rèn)為是薪資不合理 薪資低19% 薪資不公平24% 缺乏職業(yè)規(guī)劃16% 沒有良好的文化氛圍16% 工作壓力過大19% 其他6%問卷調(diào)查第 81題：人員流動(dòng)率快的原因分析？中層干部問卷調(diào)查新進(jìn)人才成長空間受限壓力很大公司高層生產(chǎn)系統(tǒng)營銷系統(tǒng)人力資源、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等研發(fā)系統(tǒng)各系統(tǒng)內(nèi)部存在較強(qiáng)的亞文化，系統(tǒng)間的溝通協(xié)調(diào)困難， 人才的工作壓力相對(duì)較大，短期內(nèi)很難打破各個(gè)系統(tǒng)的無形壁壘，造成人才離職。原因調(diào)查： 90％的高層認(rèn)為是工作壓力過大人才流動(dòng)率過高，導(dǎo)致人力資源管理成本過高資料來源：內(nèi)部訪談?wù)衅赋杀九嘤?xùn)成本工資成本保險(xiǎn)等成本空崗造成職能缺失，核心工作不能連續(xù)展開流動(dòng)與離職人員抱怨將對(duì)其他員工產(chǎn)生負(fù)面影響因?yàn)閸徫婚L期缺失而給企業(yè)帶來的損失很難量化估計(jì)公司間接損失公司投入成本公司損失新員工產(chǎn)生的價(jià)值— =對(duì)于企業(yè)的品牌影響 新員工短期內(nèi)創(chuàng)造的價(jià)值相對(duì)較低（對(duì)于公司 的情況不了解、環(huán)境不熟悉）人力資源體系改進(jìn)建議：首先確定人力資源體系框架、明確職能，使 人力資源體系從簡單人事管理轉(zhuǎn)向真正人力資源管理進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃崗位分析 /設(shè)計(jì) 崗位評(píng)估 薪酬體系招聘 職業(yè)生涯規(guī)劃 培訓(xùn)任用 人才儲(chǔ)備績效考核 激勵(lì)各部門人力資源信息溝通與管理 確定人力資源主要管理流程完善組織設(shè)計(jì) /職能定位組織架構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)操作流程相關(guān)部門的信息交流?通過完善職能使人力資源體系的 職能從人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變；?通過系統(tǒng)規(guī)劃確定人力資源工作相關(guān)的人力資源相關(guān)職責(zé)，即人力資源不僅僅是人力資源一個(gè)部門的工作，各部門都是人力資源體系的參與者與政策的執(zhí)行者通過對(duì)關(guān)鍵崗位的職位分析，為績效考核與薪酬設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ)工作要求知識(shí) 技能 能力工作說明任務(wù) 責(zé)任 權(quán)限職位分析人力資源規(guī)劃招聘選擇人力資源開發(fā)績效評(píng)估薪酬福利勞資關(guān)系工作分析工作評(píng)價(jià)重要性 復(fù)雜性 強(qiáng)度制定系統(tǒng)的績效管理指標(biāo)體系，保證公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和年度的經(jīng)營目標(biāo)能夠落實(shí)到崗位公司戰(zhàn)略部門職責(zé)戰(zhàn)略目標(biāo)公司使命公司月例會(huì)崗位職責(zé)部門周例會(huì)個(gè)人工作計(jì)劃指標(biāo)崗位考核指標(biāo)個(gè)人工作計(jì)劃部門工作計(jì)劃公司工作計(jì)劃能力指標(biāo) 態(tài)度指標(biāo) 業(yè)績KPI工作計(jì)劃指標(biāo)任務(wù)業(yè)績指標(biāo)部門考核指標(biāo)q 季度考核q 年度考核公司發(fā)展戰(zhàn)略? 客戶? 營運(yùn)? 服務(wù)設(shè)定績效目標(biāo)? 短期目標(biāo)? 長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙? 人員? 技術(shù)? 企業(yè)流程克服績效障礙? 人員? 技術(shù)? 企業(yè)流程評(píng)估與監(jiān)控? 平衡記分卡? 意外報(bào)告? 行動(dòng)計(jì)劃指導(dǎo)與激勵(lì)?員工評(píng)估?激勵(lì)制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運(yùn)用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向建立適合貝發(fā)的績效考核體系根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略，結(jié)合行業(yè)、地區(qū)的薪資狀況及貝發(fā)實(shí)際，設(shè)計(jì)貝發(fā)的薪酬體系 具有競(jìng)爭(zhēng)力 企業(yè)發(fā)展階段 基本薪資 績效薪資 福利 初創(chuàng)期 低 高 低 高成長期 具有競(jìng)爭(zhēng)力 高 低 成熟期 具有競(jìng)爭(zhēng)力 具有競(jìng)爭(zhēng)力 穩(wěn)定期 高 低 高 衰退期 高 無 高 更新期 具有競(jìng)爭(zhēng)力 高 低 ?貝發(fā)薪資問題：?貝發(fā)的基本薪資不具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力；?績效薪資所占比例較低?福利較低進(jìn)行薪酬制度設(shè)計(jì)按照如下流程制定薪酬策略工作分析 工作評(píng)價(jià) 薪酬調(diào)查 定額、定薪設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬政策 整理成文薪酬制度執(zhí)行薪酬制度評(píng)價(jià)與調(diào)整目 錄 組織結(jié)構(gòu)問題診斷人力資源問題診斷企業(yè)文化問題診斷 企業(yè)運(yùn)營問題診斷企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷二、貝發(fā)集團(tuán)全面診斷項(xiàng)目報(bào)告一、貝發(fā)集團(tuán)全面診斷結(jié)論綜述三、下一步工作計(jì)劃貝發(fā)集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)方面存在三大問題一、缺乏明確的愿景、使命與核心價(jià)值觀二、公司制度不能得到很好的執(zhí)行三、現(xiàn)在的企業(yè)文化阻礙了公司健康發(fā)展貝發(fā)集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)體系不完善導(dǎo)致目前的企業(yè)文化不是積極向上的，影響了公司的健康發(fā)展企業(yè)文化框架核心層制度層物質(zhì)層愿景、使命、核心價(jià)值觀企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)體現(xiàn)企業(yè)提倡的核心價(jià)值觀的制度體系及其貫徹體現(xiàn)企業(yè)核心價(jià)值觀的宣貫形式： CI、 標(biāo)語牌等缺乏明確的愿景、使命，核心價(jià)值觀異化、散亂貝發(fā)的制度沒有體現(xiàn)提倡的核心價(jià)值觀且貫徹不力貝發(fā)目前的文化建設(shè)體系除了在物質(zhì)層面做得比較到位外，其他兩個(gè)更重要方面的不完善導(dǎo)致了貝發(fā)企業(yè)文化的不健康發(fā)展： 本位主義、無責(zé)任心、人際關(guān)系復(fù)雜貝發(fā)目前沒有明確的，經(jīng)過提煉濃縮的愿景、使命以及核心價(jià)值觀愿景我們渴望成為什么樣的企業(yè) ?使命誰是我們的顧客？我們?yōu)轭櫩吞峁┦裁磧r(jià)值核心價(jià)值觀我們?cè)谧非竽繕?biāo)時(shí) 遵循何種準(zhǔn)則？企業(yè)的核心價(jià)值觀、愿景和使命是回答企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的理念問題?? ?貝發(fā)大多數(shù)中高層管理人員認(rèn)為貝發(fā)制定的管理制度沒有得到有效的執(zhí)行強(qiáng)烈反對(duì)11%不同意55%中立20%同意14%非常贊同0%中高層管理答案分布樣本： 35問題：你是否同意 “寧波貝發(fā)制訂的管理制度得到有效的執(zhí)行 ”的說法？ 資料來源：問卷分析好14%一般57%不好29%非常好2% 好17%一般60%不好16%非常糟糕5%貝發(fā)各部門本位主義嚴(yán)重，團(tuán)隊(duì)合作精神很差：只有14％的中高層管理人員和 19％的基層員工認(rèn)為有團(tuán)隊(duì)精神中高層管理答案分布 基層員工答案分布注：沒有人回答 “非常好 ”、 “非常糟糕 ”樣本： 35 樣本： 261問題：你認(rèn)為寧波貝發(fā)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神 資料來源：問卷分析公司基層員工沒有責(zé)任心，工作隨心所欲訪談內(nèi)容摘抄 干好干壞一個(gè)樣，能否認(rèn)真工作全憑個(gè)人的責(zé)任心了。有些基層管理人員把工作隨意委托給其他人辦理，效果可想而知。 —— 某廠長 出現(xiàn)了問題總是尋找其他部門的原因，問題在于，他自己從前一個(gè)部門把事情接過來的時(shí)候，根本沒有好好檢查，到下一個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)問題了，又推到別處?！?某部門經(jīng)理資料來源：訪談信息有近 70％的員工認(rèn)為公司的人際關(guān)系是復(fù)雜的，這對(duì)貝發(fā)的變革將帶來一定的阻力復(fù)雜的 合作的競(jìng)爭(zhēng)的 勾心斗 角的 層級(jí)森 嚴(yán)的互助的 平等的 積極的冷漠的 相互關(guān) 心的缺乏人情味的問題：你如何評(píng)價(jià)貝發(fā)的人際關(guān)系？（限選三項(xiàng)）樣本： 296資料來源：問卷分析但問卷調(diào)查顯示出，貝發(fā)未來的變革仍有比較好的群眾基礎(chǔ)強(qiáng)烈反對(duì)1%理解，但不接受12%無所謂9%不理解但接受18%相信對(duì)自己有利60%所有員工答案分布樣本： 297問題：如果寧波貝發(fā)的變革觸及到你的利益，但對(duì)寧波貝發(fā)未來的發(fā)展是必須的，你如何對(duì)待？ 資料來源：問卷分析貝發(fā)目前的企業(yè)文化已經(jīng)成為貝發(fā)長期健康發(fā)展阻礙本位主義無責(zé)任心人際關(guān)系復(fù)雜貝發(fā)文化?部門間協(xié)調(diào)差?責(zé)任互相推諉?制度無法推行公司不能健康發(fā)展改造貝發(fā)企業(yè)文化應(yīng)著重：愿景、使命、核心價(jià)值觀的提煉，制度的調(diào)整與績效考核體系的全面執(zhí)行核心層明確企業(yè)愿景使命核心價(jià)值觀，統(tǒng)一員工理念制度層通過全面執(zhí)行績效考核體系，推進(jìn)以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，將員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來吸收和借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，建設(shè)貝發(fā)特色的企業(yè)文化，使之成為推動(dòng)貝發(fā)持久發(fā)展的動(dòng)力? 注重行動(dòng)? 關(guān)注客戶? 自主和企業(yè)家精神? 重視人力資源價(jià)值? 以價(jià)值觀為動(dòng)力? 堅(jiān)守核心領(lǐng)域? 精兵簡政? 寬嚴(yán)相濟(jì) 追求卓越 美國最佳企業(yè)的文化特征目 錄 組織結(jié)構(gòu)問題診斷人力資源問題診斷企業(yè)文化問題診斷 企業(yè)運(yùn)營問題診斷企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷二、貝發(fā)集團(tuán)全面診斷項(xiàng)目報(bào)告一、貝發(fā)集團(tuán)全面診斷結(jié)論綜述三、下一步工作計(jì)劃項(xiàng)目的下一步的工作計(jì)劃注：項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對(duì)每階段的內(nèi)容進(jìn)行順序調(diào)整共 10周時(shí)間 周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10戰(zhàn)略明晰項(xiàng)目啟動(dòng)階段一階段二管理診斷第二階段匯報(bào) 最終匯報(bào)管理流程優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)調(diào)整崗位分析崗位評(píng)價(jià)階段三第一階段匯報(bào)績效考核體系薪酬體系完善人力資源體系核心管理制度體系高管激勵(lì)部門職責(zé)與崗位職責(zé)完