【導(dǎo)讀】被解決，而是轉(zhuǎn)換成另一個(gè)新的問(wèn)題。從麥金士企管公司為汕頭超聲、野寶車料、斯比泰電子、深圳富士康科技集團(tuán)?的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，我們相信這句話有其深遠(yuǎn)的意義。我們?cè)跇I(yè)界所見其他輔導(dǎo)6Sigma的顧問(wèn)公司慣用之做法：觀念導(dǎo)入更多在講解DMAIC,綠帶及黑帶更多。DMAIC貫穿整個(gè)6Sigma專案過(guò)程，課程中確實(shí)需要講授，而工具的運(yùn)用更能協(xié)助我們。但從專案結(jié)束之后，企業(yè)的相關(guān)人員往往發(fā)現(xiàn)，6Sigma并沒有發(fā)揮出。人們期待的功效。顯然不是，因?yàn)?Sigma在奇異公司發(fā)揮的功效。對(duì)，我們承認(rèn)，我們也坦誠(chéng)透露，推行專案之決心讓公司所有雇員認(rèn)同并。共同參與，企業(yè)從上至下的思想完全一致?；仡櫮壳霸跇I(yè)界其他顧問(wèn)公司推行較多的6Sigma專案，正是少了全員意識(shí)統(tǒng)一及經(jīng)營(yíng)策略的合理運(yùn)用，一要求下，需要具備相關(guān)咨詢輔導(dǎo)及培訓(xùn)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的顧問(wèn)公司才足以勝任，以免產(chǎn)生試誤的風(fēng)險(xiǎn)。目標(biāo)管理為一項(xiàng)管理方式，組織各級(jí)經(jīng)理人員認(rèn)定應(yīng)予達(dá)成的成果；據(jù)以厘訂足以達(dá)成的計(jì)劃?？尚行耘c其成功率，嚴(yán)謹(jǐn)管控財(cái)務(wù)指標(biāo)。

　　

【正文】 課程目 的 黑帶 (Black Belt)人員，是推展『 6 Sigma』活動(dòng)中的關(guān)鍵人物。更是『 6 Sigma』的項(xiàng)目主導(dǎo)者，必須將所學(xué)到的技巧運(yùn)用到整個(gè)改善過(guò)程中，協(xié)助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行項(xiàng)目改善，也是成功的『 6 Sigma』活動(dòng)中，不可或缺的角色。 透過(guò)本課程訓(xùn)練，將可發(fā)揮其專長(zhǎng)，提高當(dāng)前和未來(lái)中高階主管的管理技能，主導(dǎo)變革，提升企業(yè)獲利能力。 預(yù)期課程效益 黑帶高手應(yīng)擁有好的領(lǐng)導(dǎo)力及項(xiàng)目管理技巧，必須知道如何在特定情況下選擇最合適的六標(biāo)準(zhǔn)差手法及工具，同時(shí)必須能夠指導(dǎo)、教導(dǎo)其它組員并正確衡量效益，其平庸與非凡的差異在于能否有效引導(dǎo)小組活動(dòng)。除綠帶之基本能力外尚需要包括： a) 建立對(duì)六標(biāo)準(zhǔn)差愿景的共識(shí) b) 提供方案提升關(guān)鍵流程績(jī)效 c) 選擇教導(dǎo)并使用最有效六標(biāo)準(zhǔn)差手法及工作的技能 d) 發(fā)展并管理詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃能力 e) 監(jiān)督正確資料數(shù)據(jù)的搜集與分析 f) 主導(dǎo)改善項(xiàng)目 g) 指導(dǎo)綠帶并讓小組維持高昂士氣與穩(wěn)定的情緒 h) 有好的溝通能力與會(huì)議技巧 i) 監(jiān)視關(guān)鍵成功因素致力減少項(xiàng) 目的風(fēng)險(xiǎn) j) 定期向上級(jí)報(bào)告并讓所有流程相關(guān)人員知道項(xiàng)目效益 k) 協(xié)助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重塑文化 參 加 對(duì)象 ： 高階與中階主管、工程師 15 品質(zhì) 效能 誠(chéng)信 實(shí)踐 課程大綱 進(jìn)度 培訓(xùn)項(xiàng)目 學(xué)習(xí)目標(biāo) 壹 (D) Six Sigma的藍(lán)圖與黑帶訓(xùn)練 、項(xiàng)目定義 a) 界定可衡量的客戶要求 b) 顧客要求與問(wèn)題聲明 c) 評(píng)估關(guān)鍵，設(shè)定方向 d) 流程的品質(zhì)關(guān)鍵因素 e) 項(xiàng)目的選擇與評(píng)估 f) 設(shè)定目標(biāo)與計(jì)量指針。 g) 利害關(guān)系人與沖突管理 h) 決定操作底線，項(xiàng)目范圍與財(cái)務(wù)效益。 i) 緊密結(jié)合專案的方法 j) 克服阻力，主導(dǎo)變革 k) 組建團(tuán)隊(duì)與工作計(jì)劃。 l) 流程圖與檢查表 m) 項(xiàng)目管理 貳 (M) 1. 流程圖 – 項(xiàng)目基礎(chǔ) 2. 流程改進(jìn)與設(shè)計(jì) 3. 核心衡量與改進(jìn)工具 4. 移動(dòng)產(chǎn)出率 (RTY) 5. 精簡(jiǎn)制造簡(jiǎn)介 6. 因果關(guān)系矩陣 7. 制程能力 8. 項(xiàng)目回顧 9. 項(xiàng)目規(guī)劃與交付成果 a) 精化問(wèn)題尋找根源與作業(yè)定義 b) 資料收集與選擇 c) 連續(xù)與離散衡量 d) 衡量評(píng)估與衡 量流程 e) 抽樣計(jì)劃 f) 績(jī)效底線 g) 兼顧產(chǎn)出與流程 /投入的衡量 h) 長(zhǎng)期變異與流程移動(dòng) i) 作業(yè)表與查檢表 叁 (A) 1. 圖表分析技巧 /抽樣方法 2. 回歸及相關(guān)性分析 3. 失效模式分析 (FMEA) 4. 中央極限定理 5. 信賴區(qū)間 6. 假設(shè)檢定簡(jiǎn)介 7. 均值檢定 8. 變異數(shù)檢定 9. 比例檢定 (一元變異數(shù)分析 ) a) 資料分析 b) 流程分析 c) 肇因假設(shè)與驗(yàn)證 d) 統(tǒng)計(jì)顯著性測(cè)試 e) 辨識(shí)差異 f) 圖表功能與應(yīng)用 g) 高階分析工具 h) 篩選，證實(shí)與量化肇因 i) 除錯(cuò)與問(wèn)題防范 j) 團(tuán)隊(duì)激勵(lì)控制爭(zhēng)議 16 品質(zhì) 效能 誠(chéng)信 實(shí)踐 進(jìn)度 培訓(xùn)項(xiàng)目 學(xué)習(xí)目標(biāo) 叁 (A) 1. 圖表分析技巧 /抽樣方法 2. 回歸及相關(guān)性分析 3. 失效模式分析 (FMEA) 4. 中央極限定理 5. 信賴區(qū)間 6. 假設(shè)檢定簡(jiǎn)介 7. 均值檢定 8. 變異數(shù)檢定 9. 比例檢定 10. 列聯(lián)表及卡方檢定 11. 假設(shè)檢定與樣本大小 12. 變異數(shù)分析 (一元變異數(shù)分析 ) 13. 項(xiàng)目規(guī)劃與交付成果 a) 資料分析 b) 流程分析 c) 肇因假設(shè)與驗(yàn)證 d) 統(tǒng)計(jì)顯著性測(cè)試 e) 辨識(shí)差異 f) 圖表功能與應(yīng)用 g) 高階分析工具 h) 篩選，證實(shí)與量化肇因 i) 除錯(cuò)與問(wèn)題防范 j) 團(tuán)隊(duì)激勵(lì)控制爭(zhēng)議 肆 （ I） 1. 項(xiàng)目回顧 2. 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)與驗(yàn)證 (DOE) 3. 用 ANOVA 分析作單因子實(shí)驗(yàn) 4. 隨機(jī)分區(qū)實(shí)驗(yàn) 5. 全因子實(shí)驗(yàn) 6. 2K 因子設(shè)計(jì) 7. 2K 因子與中心點(diǎn)及分區(qū)化 8. 部分因子 DOE 9. 失效模式與效應(yīng)分析（ FMEA） 10. 項(xiàng)目規(guī)劃與交付成果 a) 綜合解決方案。 b) 挑選并合并解決方案。 c) 局部試驗(yàn)與執(zhí)行。 d) 小規(guī)模試行與全面執(zhí)行。 e) 引導(dǎo)討論與決策。 f) 改進(jìn)利害關(guān)系人技巧 g) 高階改進(jìn)工具及表單與流程。 伍 (C) 1. DOE 回顧 2. 多元回歸 3. 反應(yīng)曲面設(shè)計(jì) 4. EVOP/PLEX 5. 控制及控制計(jì)劃介紹 6. 連續(xù)變量 SPC 7. 不連續(xù)變量 SPC 8. 控制方法 9. 項(xiàng)目結(jié)束 10. 項(xiàng)目規(guī)劃與交付成果 a) 記錄流程 b) 持續(xù)衡量流程 c) 流程管理計(jì)劃 d) 改進(jìn)工具與圖表應(yīng)用 e) 流程設(shè)計(jì)，執(zhí)行與控制 課程大綱 17 品質(zhì) 效能 誠(chéng)信 實(shí)踐 附 注 6 Sigma 是一種理念，它追求以客戶為中心，企業(yè)往往有許多領(lǐng)域需要或值得改進(jìn)，但有限的資源，導(dǎo)致必 須將重點(diǎn)放在那些客戶最關(guān)心，對(duì)企業(yè)影響最大的方面，也就是質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn) (CTQ)上，基于資料為其決策的方法，而不是憑經(jīng)驗(yàn)、憑直覺行事，量化更是 6 Sigma 的基礎(chǔ)，客觀的指針?lè)磻?yīng)出企業(yè)的具體情況，同時(shí)，推行 6 Sigma 更將會(huì)體現(xiàn)不斷改進(jìn)，無(wú)邊界合作及崇尚學(xué)習(xí)的企業(yè)文化，然而，盡管如此，并不是任何公司對(duì) 6 Sigma 的投入，都能得到令人滿意的回報(bào)，常見的原因，即是缺乏員工的參與和承諾。 在任何持續(xù)推動(dòng)改善及變革的過(guò)程中，技術(shù)上的問(wèn)題，往往是最簡(jiǎn)單的問(wèn)題，成敗的真正關(guān)鍵，幾乎都圍繞在人和文化的問(wèn)題上，但不幸的是， 太多人都不認(rèn)同其重要性，而只發(fā)展處理 [硬件 ]問(wèn)題，從而造成連 ERP 這種成熟系統(tǒng)的推行，都導(dǎo)致了很高人比例的挫敗，因此，花更多的注意在人的問(wèn)題上，并用不同方法管理不同屬性的人，是給您的第一個(gè)建議。其次，六標(biāo)準(zhǔn)差于目前，是一個(gè)非常流行的話題，關(guān)于課程的規(guī)劃，也有許多不同的版本，大部分就綠帶的部分比較簡(jiǎn)化，而至黑帶課程再做探討，其目的在于吸引學(xué)員參加黑帶培訓(xùn)，拿取證書，但若綠帶的人員，在技巧與手法上，過(guò)于粗淺，未來(lái)將難以協(xié)助黑帶，有鑒于此，本公司所規(guī)劃的系列課程，由導(dǎo)入，綠帶而至黑帶，前兩個(gè)部分，即要求參訓(xùn)人員全 面掌握相關(guān)技巧，黑帶部分，則著重進(jìn)階工具及流程表單的運(yùn)用與操作，以強(qiáng)化其指導(dǎo)，引導(dǎo)，帶動(dòng)，推動(dòng)的能力，并能綜觀全局，承上啟下，左右逢源，總合效益，對(duì)企業(yè)做出實(shí)質(zhì)的貢獻(xiàn)。其末，黑帶人員的考核，應(yīng)著重于實(shí)效，若不能將所學(xué)轉(zhuǎn)化為績(jī)效，一切均屬枉然，因此必須要求學(xué)員至少帶領(lǐng) 24 個(gè)專案，完全就專案進(jìn)行考核，以成本，時(shí)間及效益等相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)核，未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，即不予合格，若缺課超過(guò)百分之十者，亦同。 結(jié) 語(yǔ) 由上述可知，為您規(guī)劃的，是一個(gè)較全面的 6 Sigma 項(xiàng)目，其范圍遠(yuǎn)超越僅止于訓(xùn)練綠帶、黑帶的 6 Sigma 專家計(jì)劃，并 可期待獲得實(shí)質(zhì)的回報(bào)與效益。 6 Sigma 專家的養(yǎng)成，對(duì)推動(dòng) 6 Sigma 的公司而言，僅是一部分的要件，正確的進(jìn)行改善與變革，才能獲致實(shí)效，此本公司如此規(guī)劃本項(xiàng)目的原因，亦甚歡迎您對(duì)咨詢項(xiàng)目進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，本公司非常期待在您主導(dǎo)的成功變革中，擔(dān)任全程協(xié)助的角色。