【正文】 其末，黑帶人員的考核，應(yīng)著重于實效，若不能將所學(xué)轉(zhuǎn)化為績效，一切均屬枉然，因此必須要求學(xué)員至少帶領(lǐng) 24 個專案，完全就專案進行考核，以成本，時間及效益等相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)評核，未達標(biāo)準(zhǔn)，即不予合格，若缺課超過百分之十者，亦同。 b) 挑選并合并解決方案。 IE 七大手法 2. 統(tǒng)計制程管制 (SPC) 3. 制程能力分析 4. 實驗設(shè)計 (DOE) DOE 實驗設(shè)計策略：找出生產(chǎn)之最佳條件 ? 生產(chǎn)成本要更低 ─ 制程控制的難易度是影響生產(chǎn)成 本最主要的因素 ? 產(chǎn)品品質(zhì)要更好─ 根據(jù)第一階段實驗結(jié)果中所顯示成果較佳之一端來做起點來進行多水準(zhǔn)之實驗， 五 （ C） 1. 抗拒改變之阻力文化 2. 計算改進后的流程能力 3. 管制之金字塔 4. 問題根源的對策 /執(zhí)行 /確認 5. 效率的監(jiān)控與保持 6. 減少改變的障礙 7. 為 6Sigma 而設(shè)計（ DFSS） 1. 如何促進改變 2. 如何選擇與推行解決方案 3. 如何維持成果 4. 改善方案的監(jiān)督與管制 5. 完成之項目發(fā)表 1. 決策矩陣 2. 失效模式與效應(yīng)分析 3. 行動計畫 4. 全面管制技術(shù) 5. 團隊導(dǎo)向問題解決方法 6. 預(yù)防錯誤與風(fēng)險管理 課程大綱 14 品質(zhì) 效能 誠信 實踐 課程目 的 黑帶 (Black Belt)人員，是推展『 6 Sigma』活動中的關(guān)鍵人物。盼除其本身之價質(zhì)外。 課程目標(biāo) 6 Sigma 的定義是每百萬次的操作機會，只允許出現(xiàn) 個失誤，推行 六標(biāo)準(zhǔn)差 的目的就是經(jīng)由設(shè)計并監(jiān)控流程日常操作，將流程的失誤降低到最低時，企業(yè)將達到：品質(zhì)與效率的提高、 成本降低、流程簡化，財務(wù)指標(biāo)好轉(zhuǎn)、客戶滿意度提高。 四、確保績效維持 在六標(biāo)準(zhǔn)差觀念，教育配合上述兩項行動計劃后，若能在全員支持且落實，高階團隊也和此六標(biāo)準(zhǔn)差之成敗緊密結(jié)合在一起，勢必能如同組織再造般，公司的整個面往上提升，為了確?？冃ЬS持及再精實，外圍部門所需因應(yīng)的變革措施，也必須跟上，使公司不因任何人的進出而又恢復(fù)舊狀，爭議四起。 3. 要求他們不僅要知道數(shù)據(jù)，更為重要的是要懂得分析數(shù)據(jù)，研究數(shù)據(jù)，不僅要知道數(shù)據(jù)是多少，更要懂得數(shù)據(jù)反映的內(nèi)容是什么。 3)黑帶選手于未來公司 6 Sigma專案的推動，必須于每半年每人負責(zé)約二個項目，帶同 35個綠帶執(zhí)行項目。另黑帶之遴選，需因應(yīng)實際需要及公司的狀況而作規(guī)劃。 綜上所述，依據(jù)規(guī)劃專案的宗旨，我們主張本次 6Sigma專案分為以下幾個階段進行， 具體工作內(nèi)容與繁復(fù)程度，依企業(yè)進行的情況而定。 改善績效衡量 :是以財務(wù)績效衡量 6Sigma活動。 策略形成定位 :經(jīng)營策略 階段主要認定 6Sigma活動是建立在策略基礎(chǔ)之上，策略定位會影響組織經(jīng)營政策的變量。作為麥金士企管此次專案規(guī)劃之依據(jù)： 6Sigma 系統(tǒng)必須整合經(jīng)營策略模式才能見其實效，因此在推動的過程中必須考慮包含策略運作構(gòu)面與推動運作構(gòu)面以及質(zhì)量績效指針等課題，共分為「組織企業(yè)文化」、「組織環(huán)境評估」、「策略形成定位」、「改善方法結(jié)構(gòu)」、「推動組織結(jié)構(gòu)」、「質(zhì)量改善技術(shù)」、「改善績效衡量」、「改善整合導(dǎo)向」八個重要議題 ，而其結(jié)果則為員工得到激勵、提升顧客滿意、企業(yè)利潤提高、企業(yè)成本降低四個重點。 回顧目前在業(yè)界其他顧問公司推行較多的 6Sigma專案，正是少了全員意識統(tǒng)一及經(jīng)營策略的合理運用，所以才導(dǎo)致 6Sigma專案效果不彰。 DMAIC 貫穿整個 6Sigma 專案過程，課程中確實需要講授，而工具的運用更能協(xié)助我們做好工作?？雌饋砗孟袷菬o可挑剔。 應(yīng)如何選擇顧問公司協(xié)助 : 一般來說，企業(yè)選擇邀請顧問協(xié)助，可分為以下幾個層次： 1) 解決不知道該作什么的問題：此時顧問提供的是知識與觀念的灌輸，其呈現(xiàn)的模式大多為培訓(xùn)，透過顧問進行理念傳授或思維啟發(fā)，此時最重要的是選擇正確的推行方向，如果受到缺乏經(jīng)驗的顧問誤導(dǎo)，將誤以為工具的熟練即是 6Sigma 的重點，殊不知相較于其他品質(zhì)活動， 6Sigma 并沒有任何新奇的工具，其原因在于許多品質(zhì)顧問趕搭 6Sigma 列車，將以往講授的品管工具 組合而成 6Sigma課程，完全沒有企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗與流程的觀點，將問題的解決置于單點，其失敗是可以預(yù)期的。 2 品質(zhì) 效能 誠信 實踐 一、策略運作構(gòu)面 組織企業(yè)文化 :基于對于愿景、使命的認同， 6Sigma推動，要符合本身的企業(yè)文化，組織必須發(fā)展愿景共享、使命定位。策略是企業(yè)基本標(biāo)的與目標(biāo)，為了達成標(biāo)的與目標(biāo)所選取之行動計劃方案，以及有關(guān)組織環(huán)境間資源分配的主要形態(tài)，企業(yè)策略是決定與分析組織的使命、整體目標(biāo)與資源的分配。推動 6Sigma項目計劃，設(shè)定改善績效指標(biāo)，追蹤、改善項目績效，衡量可以直接建立在成本、質(zhì)量、良率與產(chǎn)能指標(biāo)上，亦要考慮財務(wù)指標(biāo)的因素，慎重評估項目可行性與其成功率，嚴(yán)謹(jǐn)管控財務(wù)指標(biāo)。 1)觀念導(dǎo)入及認知提升， 先對企業(yè)中高層管理干 部作 2～ 3天的導(dǎo)入培訓(xùn)（如果公司許可，觀念導(dǎo)入面普及越大，推動阻力將會越?。?。 ? 輔導(dǎo)規(guī)劃之各個階段及其說明 一 .觀念導(dǎo)入及認知提升階段 1) 為使全體參訓(xùn)人員對 6 Sigma專案能有認同感及迫切需要感，擬由組織文化診斷、個人及團隊績效診斷、流程績效診斷及闡釋 6 Sigma幾個部分入手，全面提升參與人員之認知，課時計兩天 14小時 /班。 4)訓(xùn)練黑帶的目的： ，幫助監(jiān)測其整個流程實施。 從我們課程來看，綠帶部分正是各種統(tǒng)計工具流程分析、工程能力分析、假設(shè)驗證等內(nèi)容的學(xué)習(xí)，而黑帶部分正是想在執(zhí)行過程中結(jié)合貴公司的具體實際培養(yǎng)黑帶項目，帶專案、帶團隊、帶組織、發(fā)現(xiàn)問題并能解決問題的綜合能力。 人事部，職位說明書，員工訓(xùn)練需求；部門人數(shù)、生產(chǎn)獎金 ? 是否需配合更新，品質(zhì)部及生產(chǎn)部，在人員的需求及作業(yè)規(guī)劃上，有必要調(diào)整？生管、采購、物料檢驗部門對供貨商的管理及品質(zhì)要求； 有無因應(yīng)措施？品質(zhì)工程及規(guī)格到作業(yè)指導(dǎo)書的形成流程是否需改變？ 各月、各季檢討對目標(biāo)達成及現(xiàn)況差異作檢討追蹤讓全體員工有勇于接受度量和改進所有流程的挑戰(zhàn)，創(chuàng)造一個有機的反饋系統(tǒng)，持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)文化，并使員工了解，推動 6 Sigma 成功，將會在業(yè)務(wù)盈利和客戶眼中看到同樣的成果。該課程將為您提供新視野，讓公司成為客戶最佳選擇。更能引發(fā)所有中、高階層對組織流程設(shè)計與管理有具大的突破。更是『 6 Sigma』的項目主導(dǎo)者，必須將所學(xué)到的技巧運用到整個改善過程中，協(xié)助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人進行項目改善，也是成功的『 6 Sigma』活動中，不可或缺的角色。 c) 局部試驗與執(zhí)行。 結(jié) 語 由上述可知，為您規(guī)劃的，是一個較全面的 6 Sigma 項目，其范圍遠超越僅止于訓(xùn)練綠帶、黑帶的 6 Sigma 專家計劃，并 可期待獲得實質(zhì)的回報與效益。其次，六標(biāo)準(zhǔn)差于目前，是一個非常流行的話題，關(guān)于課程的規(guī)劃，也有許多不同的版本，大部分就綠帶的部分比較簡化，而至黑帶課程再做探討，其目的在于吸引學(xué)員參加黑帶培訓(xùn)，拿取證書，但若綠帶的人員，在技巧與手法上，過于粗淺，未來將難以協(xié)助黑帶，有鑒于此，本公司所規(guī)劃的系列課程，由導(dǎo)入，綠帶而至黑帶，前兩個部分，即要求參訓(xùn)人員全 面掌握相關(guān)技巧，黑帶部分，則著重進階工具及流程表單的運用與操作，以強化其指導(dǎo)，引導(dǎo)，帶動，推動的能力，并能綜觀全局，承上啟下，左右逢源，總合效益，對企業(yè)做出實質(zhì)的貢獻。 l) 流程圖與檢查表 m) 項目管理 貳 (M) 1. 流程圖 – 項目基礎(chǔ) 2. 流程改進與設(shè)計 3. 核心衡量與改進工具 4. 移動產(chǎn)出率 (RTY) 5. 精簡制造簡介 6. 因果關(guān)系矩陣 7. 制程能力 8. 項目回顧 9. 項目規(guī)劃與交付成果 a) 精化問題尋找根源與作業(yè)定義 b) 資料收集與選擇 c) 連續(xù)與離散衡量 d) 衡量評估與衡 量流程 e)