【導讀】一職退休，結束與大和運輸?shù)年P系。在大和高層的日子共24年多。就任社長時，我最先考慮到的是往后要如何和員工溝通。接對話，在現(xiàn)實中有其困難，我左思右想，煩得不得了。成為社長之后，常媒體來采訪我。盡量不要到家里訪問，結果被當時《日本經(jīng)濟新聞》的山下記者訓了一頓。的工作，也是社長應盡的義務。正在煩惱如何與員工溝通時，我忽然想到員工也是社內(nèi)刊物的讀者，個月發(fā)行一次，寄給每一名員工和家屬。并非新著，而是《大和新聞》「獨腳圓凳」部分選輯。產(chǎn)生的感覺和采取的行動上，而這一切都與心的活動和靈敏度有關。收錄時變更了部分記號或用語。此外，企業(yè)、政府機構等都維持刊載的名。確定貨物抵達的時日。顧客能否感到滿意喜悅，依提供服務者是否有靈敏之?！胳`敏」在辭典上的定義是：能依情況立即反應的心思。噌湯和白飯，就是出于妻子的靈敏。服務的好壞往往涉及靈敏之心的。皿，對結婚的顧客有結婚的做法，對連夜?jié)撎拥念櫩鸵灿羞B夜?jié)撎拥淖龇ǎ?

　　

【正文】 式的，依固定的順序行事等惡習，都是因為歷史悠久才沾染上。 我們雖然以五十年的傳統(tǒng)自豪，但也不能一味崇古，公司雖然有 50年的歷史，卻仍然能到處顯出年輕和新鮮的活力，才是值得 驕傲的地方。 不要說是 50 年，就算 100 年或 200 年，企業(yè)也應該持續(xù)下去，因此創(chuàng)業(yè) 50 周年只是邁人壯年期而已。但愿公司此事也能充滿清新的氣息，活力源源不絕。 （ 1968 年 10 月） （ 4）超越郵政小包 國會的禁止壟斷法修正案收起很大的爭議。為保障消費者的權益，供給商品的業(yè)者必須從事公平的競爭，這是不言自明的?？墒蔷拖衿【茦I(yè)的麒麟、威士忌業(yè)的三多利、軟片業(yè)的富士，一家公司就占了百分之六、七十的市場，命令這些所謂的寡占企業(yè)分割，是否真的符合消費者的權益，其實很令人質疑。 本來這些一流的企業(yè)就是將全球性的優(yōu)質商品， 以盡量便宜價格提供消費者，經(jīng)過長期披荊斬棘的努力，才能獨霸市場。他們不可能因為把第二名遠遠拋在后面就輕易漲價，也無法這么做。為什么呢？我們看國鐵大幅調(diào)高票價以后，五月連休的乘客數(shù)比去年少很多，市區(qū)里也有很多空出租車在排隊，消費者其實是很聰明的。 運輸業(yè)界也有日通這個大巨人，但是連同個人公司在內(nèi)，這個行業(yè)有將近三萬家在進行慘烈的競爭，沒有一家公司的市場占有率能大領先同業(yè)。 但是在特殊的運輸領域里，例如美術捆包、航空貨物方面，日通是占有優(yōu)勢的。我們大和運輸在百貨配送上有壓倒性的勝利，但是近來也開始有業(yè)者搶人，情 勢已經(jīng)讓我們無法輕忽。 至于目前熱銷的宅急便，我們已經(jīng)攻進原本由郵局獨占的市場，希望不久就能迎頭趕上，在此市場中獨占鰲頭。要做到這一點，就必須維持高品質，擴大以營的區(qū)域，設定低廉的運費，更進一步揮汗努力。 雖然我們不希望成為禁壟法的對象，但如果能預防同業(yè)跟進，增加據(jù)點的密度，工作不僅比較順利，也能降低成本。我們今年要踏出第一步，以飛性的成長為目標，加緊努力。 （ 1977 年 5 月） （ 5）不努力就沒有成功和發(fā)展 各地林立的大型零售店可說是現(xiàn)代日本的象征之一，尤其是超級市場，不斷出現(xiàn)新的連鎖店，現(xiàn)在已取代百貨公司 ，登上零售業(yè)的王座。 超市出現(xiàn)還僅是二十幾年的事，成長如此迅速，真令人驚訝。連現(xiàn)在年收超過一兆日圓，位居首位的大榮，在 1956 年時還只是一家十平方公尺的藥店；在第二年擴大為一百平方公尺的雜貨店，成為現(xiàn)在今發(fā)展的起點。伊藤洋華堂百貨也是從小小的舶來品店起家，而專營醫(yī)療照護的 Nichii 學館也一樣，剛開始不過是一家內(nèi)衣店。 不論是零售業(yè)或運輸業(yè)，每家公司都從小店出發(fā)的。可是小企業(yè)那幺多，某些卻能在短短幾十年就成為日本首屈一指的大企業(yè)，其成長的原動力是什么呢？ 我認為第一個特點是勤奮不懈。日出即起，深夜還不休息， 比別人更努力，生意必然興隆。不論多么小的商店，只要肯努力，就能在幾年內(nèi)進入中小企業(yè)的行列。 第二個特點是能活用人才。光靠店主一個人的努力是有限的，必須要有人才協(xié)助才行。只要善于用人，要擴展到幾家分店的規(guī)模，并不很困難。但是在此之后要成為全國的一流企業(yè)，光靠努力就不夠了，還必須開發(fā)新產(chǎn)品，引進新的銷售系統(tǒng)，并且應用超越同行的經(jīng)營策略。 有人認為，大和宅急便的成功在于有辦法掌握顧客的需求，但是只有辦法并不會成功。如果剛展開宅急便時，沒有所有員工團結努力，尤其是第一線的業(yè)務司機每天工作到夜晚，宅急便就沒有如今的成 長。 事業(yè)發(fā)展的關鍵不外乎：努力、人才和經(jīng)營策略。但如果人才齊備，經(jīng)營策略正中核心，卻沒有比他人多一倍的努力，發(fā)展也就停頓下來了。 大和目前最需要的是回到原點，努力再努力。 （ 1979 年 8 月） (6)追尋看不見的東西 宅急便在 1976 年一月開始，起初一個月的配送量只有 8500 個，第一年配送量是 170 萬個，到了四年后的 1979 年，成長到一年 2200 多萬個。今年平均一個月可以達到 250 萬個。 全國到處都看到黑貓的業(yè)務車， 各地貨車業(yè)都紛紛要求承攪我人瓣運輸和配送工作，名種類似的宅配運輸服務也陸續(xù)冒了出來。 四年前，誰也沒想到家庭寄送的物品有這么多，老實說，連我們也不確定宅急便能發(fā)展到這個地步。照理說，除了商業(yè)貨物，進出家庭的包裹應該為數(shù)不少。為了確定這上點，我還跑到金路車站，確定一月上真的堆著很多行李。 現(xiàn)在，在大和的營業(yè)所看到堆積如山的宅急便包裹，同業(yè)也開始動心。貨運業(yè)的競爭激烈，據(jù)說有很多業(yè)者削價爭取生意?？墒侨毡镜臓I業(yè)用貨車不到總數(shù)的一成，多半以自用車載貨，業(yè)者大可自己開拓新市場，不要同業(yè)互相搶來搶去，大家卻只把目 標放在工廠、倉庫等眼睛所見的貨物上，難怪競爭這么激烈。少量貨物還在貨主手上時并不明顯，不會成為業(yè)者的目標，但是一放在路線公司的平臺上，就吸引他們爭取生意。 為了公司的發(fā)展，以擴大營業(yè)的增加收入是必要的。這時就得考慮顧客的需求，創(chuàng)造能滿足顧客的服務，亦即開拓新市場。可是新服務或新市場在開始之前，多半是難以被發(fā)覺的。 不要只注意看得見的地方。要發(fā)掘容易忽略之處，然后把它變成機會，就是做生意的要決。 （ 1980年 10 月） （ 7） 員工有足夠的敬業(yè)心嗎？ 有人問我：「大和的宅急便和郵局的小包都是以同樣的方法運送，為什么宅急便很快，郵局小包卻很慢呢 ? 」 「呃┉┉」這種問題，我也不知道。 確實郵局小包也是由貨車從受托局先送到集中局去，在那里分門別類，近距離用貨車載，遠距離則透過國鐵運送到收件局，最后再郵配送局用小型車輛配送。程序和大和的宅急便沒什么兩樣，卻比宅急便慢很多。為什幺呢 ? 郵局小包再慢也不會繞遠路運送，所以倉庫與倉庫或地區(qū)之間的轉運、配送花的時間應該和宅急便差不多。這么一來，應該是在運送的中途，也就是受托局、集中局 、貨車站、配送局里耽擱了。會不會是因為數(shù)量太多，作業(yè)人員少，包裹一時處理不完┉┉不，應該不可能。如果是這樣，每天都會剩下一些包裹，日盆堆高，實際上卻沒有這種情形，貨物照常運送，可見不是作業(yè)能力的問題。那么，問題出在哪里呢？ 「有沒有敬業(yè)心的差別吧！」我回答。 「光是敬業(yè)心，就會使運輸相差三四天嗎？」 「與其說是敬業(yè)心，不如說是有決心實行。以送報來說，早晚都要送到，如果早報到傍晚才送，就不象樣了。為了使早報確實送達，就要反推流程，訂出截搞時間，而且印刷、校對、發(fā)送都要準時，并在每天早上送到專賣店。不是為什么會 那樣，而是他們刻意那么做， 而且非做不可，不是嗎？宅急便也是一樣，答應顧客要在隔日配送，就一定要做到。大概就是這一點和郵局小包不同吧?！? 「原來如此┉┉」 可是大和的員工是不是還缺乏些魄力，沒辦法隨時地都遵守承諾呢？華意區(qū)域表上依然有需要三、四天才能送到的住記?。? （ 1981 年 3 月） （ 8）能達成目標才是贏家 宅急便的 P 尺寸運費正式獲準，終于可以發(fā)賣了。以前十公克以下的運費，不論多小都至少百圓，顧客反應說，這比一、兩公斤的貨品還貴，很不方便，我們因此新加了便宜兩百圓的 P 尺寸。 鐵路運費和卡車運費都在上漲，唯 獨大和降價，除了受到消費者矚目， 也免不了讓同業(yè)出聲討伐?？墒呛芷婀?，大和的 P 尺寸運費即 獲準時，也有業(yè)者申請比我們便宜一百圓的運費呀！而且連郵局小包 都決定降價了，令人吃驚。 但是我認為，如此競爭是件好事，因為有競爭才進步，問題是真正的 競爭并不是在表面上比賽降價。 不論是開始宅急便時，還是這回決定 P 尺寸運費，我們都先設想消費者需要什么樣的服務，愿意花多少錢夠賣，依此設定目瞟 ；接著思考該怎么做才能實現(xiàn)目標，然后放后挑戰(zhàn)，出售的服務或價格不過是其中的結果。 報紙上刊載著，塘娥或郵 局小包將以比大和便宜的價格為武器，迎戰(zhàn)一支獨秀的黑貓，宅配的戰(zhàn)爭將因此越發(fā)激烈。我們當然要更加小心，努力迎戰(zhàn)，但是絕對不做運費上的削價競爭。 我們的目標是在全國實行送業(yè)務，再偏僻的地方也不例外，而且做到隔日送達唯有挑戰(zhàn)這個目標，加以實現(xiàn)，才能說我們贏了競爭。這場競爭，我們一定要贏。 （ 1983 年 8 月） （ 9）運輸省的態(tài)度令人生氣 從 1976 年開始宅急便以來，剛好過了十年。第一年的成績是 170萬個，現(xiàn)在一年已達到一億九千萬個。 能在十年之間達到 110 萬倍的成長，是全體員工努力的結果，令人欣慰。 這段時間里，第一線的辛苦非同小可。隔日配送說易行難，從大城市到還算輕松，從鄉(xiāng)村到鄉(xiāng)村要做到隔日送達，必須克服相當大的困難，更不用說沒有路線許可證的地方，必須以小型汽車載運，付出的心血又更多。但是因為能達成使命，讓顧客欣喜，才有十年間一百一十倍的成長。換言之，揮汗努力的結果，就是今日的豐收。 另一方面，前陣子運輸?。ìF(xiàn)今日本的國土交通省）的態(tài)度，說實在，真令人生氣。運輸省發(fā)下的公文說，宅配對國民很方便，有必要全面擴大，并指導業(yè)者在收件時要注明 配送日，若沒有確實遵守就必須賠償損失?？墒沁@么一來，就不能只靠小型汽車，非要有路線許可證不可。大和于是積極地在沒有許可證的區(qū)域申請路線延長，例如在 1981 年 11 月申請了從仙臺經(jīng)由盛岡到青森的路線，然而過了四年，到現(xiàn)在運輸當局還是杳無音訊。 日本有所謂的「行政不服審查法」，國民對行政單位有所不滿時，可以提出異議。大和于去年十二月向運輸部長派異議申訴書，得到的回答居然是，因為同業(yè)極力反對，所以要慎得審查。同業(yè)當然反對了，但是判斷是否可行是運輸省的職責，何況也不需要花上四年的時間。 運輸省還要我們向同業(yè)交涉，請他 們不要反對，事情就可以解決了。如果不這樣，哪里需要運輸省呢？官員只想輕松了事，不愿意花心思，只有我們在那里忙得汗流浹背，太氣人了。 （ 1986 年 4 月） （ 10）飄動的旗幟比不動看板有效 宅急便之所以有飛躍性的成長，原因之一除了直營的營業(yè)所，也設置代收店，目前全日本已大約有二十萬個據(jù)點。宅急便有差不多半數(shù)透過代收店收取，可見代收店的制度非常成功。 其他公司雖也仿效大和設置代收店，效果卻沒有大和那么好。大和的代收店所以有卓越的成績，基本上除 了宅急便的知名度高，服務一流外，還有一個因素，就是插在店門口的黃旗幟有不可忽視的效果。 十二年前開始宅急便時，我們沒有旗子，只有直立的看板。如果沒有黃旗，宅急便的成長率可能就沒有那么快，這么說或許不算夸張。直立看板和黃旗有什么不同？看板不會動，旗子卻隨風飄動，一動就吸引行人的目光。 不知道是誰先開始的，自從宅急便在街上成為注目焦點后，啤酒、汽油、藥品等商品名也都印制旗子，在街上各處迎風飄楊。 本機會在四月號提到，博多車站內(nèi)也設立宅急便的收件點，插著黃色旗子，其實那面旗子看起來有點頭喪，因為沒有風，不會飄動。真到那時我才知道，原來并不是有旗子就好，旗子還必須飄動才行。 海報也很重要，可是點在墻上的海報不會動，不會動的海報對行人就缺乏吸引力。如果海報也能貼在用馬達慢慢轉動的圓筒上，應該就能顯出效果。 最具動感的宣傳方式是汽車。全國有超過 15000 輛黑貓貨車在全國巡繞，這樣的訴求力很強。再加上 28000 名員工的工作態(tài)度，我們不就像飄動的旗幟一樣鮮明嗎？ （ 1988 年 6 月） (11) 以創(chuàng)業(yè)精神進一步挑戰(zhàn) 大和運輸是在 1919 年 11 月 29 日成立的， 因此今年的創(chuàng)業(yè)紀念日是第70 周年。俗話說「十年竟成往昔」，十年一過，世間已有很大的變化。回首大和運輸?shù)倪^去，每過十年，營業(yè)就發(fā)生變化。 在創(chuàng)社之初，全日本只有 204 輛卡車，大和從購入兩輛美國制的卡車開始展開運輸業(yè)，以現(xiàn)在的話來說，如同突然開始了直升機事業(yè)，據(jù)說剛開始找不到客人，傷透了腦筋。從來多虧關東大地震后的重建需要，以及和三越百貨這個固定托運客戶簽約，才奠定了經(jīng)營的基礎。 經(jīng)過 10 年，在 1929 年開始固定行駛東京到小田原之間，約六年內(nèi)在關東地區(qū)建立了路線貨運網(wǎng)。然而戰(zhàn)爭日愈激烈，由于燃料不足，官方禁止五 十公斤以上的貨運路線事業(yè)只好在短短六年就打下了休止符。 至于下一個十年，終戰(zhàn)前五年是從事軍需工廠的運輸，終戰(zhàn)后改成了為美軍輸送，在歷史的劇變中繼續(xù)生存，當然也重新建立了戰(zhàn)前的路線網(wǎng)。 1950 年轉進交通運輸業(yè)后的十年之間是運輸多角化的時代，分成遠、近距離，前者是通運，后者是路線貨車。然后是百貨配送、捆包、海運、航空，以「運輸百貨公司」為宣傳詞，拓寬業(yè)務范圍。 大和在之前每十年一次的營業(yè)轉換總是開業(yè)界之先，進行化的這十年，卻因為同參與了東海道區(qū)域的長距離貨運業(yè)，而被搶走國內(nèi)運輸?shù)闹鲗唷Ｎ覀冞t至 1960 年才獲 得東京到大阪的許可證，此后 15 年一直屈于 B 級的經(jīng)營。 從 1976 年的到現(xiàn)在的宅急便時代，如各位所知，我們一直走在業(yè)界的前頭?？墒钦北阒两褚咽堑谑哪?，下一個轉換期確實應該來臨了。我們是不是應該不畏風險帶著創(chuàng)業(yè)家的精神去挑戰(zhàn)新事業(yè)呢？ （ 1989 年 11 月） 二、組織會快速老化 ,要時常檢討才能常保年輕 （