現(xiàn)代人力資源管理與組織文化—員工激勵、管理團隊和企業(yè)文化-資料下載頁
2024-10-09 15:10本頁面
【正文】 提高品質(zhì) 降低成本 重復(fù)性 時間性 國際性 品質(zhì)敏感度 數(shù)量敏感度 風險 責任要求 彈性要求 技術(shù)應(yīng)用 員工參與 過程 / 結(jié)果導(dǎo)向 創(chuàng)造 重復(fù) 高度重復(fù) 長期 中期 短期 高 中 低 中 高 中 中 中 高 高 低 低 高 高 低 高 中 低 廣泛 廣泛 狹窄 高 高 低 雙重導(dǎo)向 過程導(dǎo)向 結(jié)果導(dǎo)向 56 企業(yè)文化分類 靈活性 F l ex i bi l i t y 家族式文化 發(fā)展式文化 C l a n Cul t ur e D ev el opm en t al Cul t ur e 內(nèi)向性 外向性 I nt er na l Ext er na l 官僚式文化 市場式文化 B u r e a u c r a t i c Cul t ur e M ar ke t Cul t ur e 穩(wěn)定性 S t a b i l i t y57 ? 競爭策略 企業(yè)文化 價格競爭策略 創(chuàng)新性產(chǎn)品策略 高品質(zhì)產(chǎn)品策略 官僚式文化 發(fā)展式文化 市場式文化 家族式文化 企業(yè)策略與企業(yè)文化的配合 58 支援性作業(yè) —— 工作分析 工作分析是一切人事功能的基礎(chǔ)性工作。 59 工作分析的步驟 了解企業(yè)的策略、目標以及人力資源規(guī)劃的方向，以確定企業(yè)工作設(shè)定的重點。 確定工作分析的目標。其作用是對工作分析提出一個主要方向，據(jù)此可以確定資料收集的內(nèi)容和工作分析的方法、以及工作分析的人員。 收集背景資料。對企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)、企業(yè)競爭策略、文化、組織結(jié)構(gòu)、職業(yè)分類、現(xiàn)有工作描述等因素加以分析，以了解工作的歸屬和關(guān)系。 選擇具有代表性的工作進行分析。即對每個職位系列或類別的工作，找出具有代表性的工作進行分析。 確定資料收集和分析方法，并收集相關(guān)資料。 進行 工作描述 （ Job Description），即對選定的工作，依據(jù)資料進行文字描述，列舉主要工作事項和特性。 進行 工作規(guī)范 （ Job Specification），即將工作描述轉(zhuǎn)換為工作規(guī)范，強調(diào)從事該項工作應(yīng)具備的能力和技術(shù)。 60 支援性作業(yè) —— 工作分析 工作分析的三個層次： 組織層次、部門層次、崗位層次 61 支援性作業(yè) —— 績效評估 績效評估是 HRM的核心環(huán)節(jié)，為 HRM提供員工晉升、培訓(xùn)、員工專長、工資報酬的基本根據(jù)，并具有改善員工工作績效、態(tài)度和能力的作用 。 62 組織轉(zhuǎn)變的系統(tǒng)性特征 與員工影響力的演變 ? 機械性系統(tǒng) ：組織必須保有一定的效率或以效率為目的。因此，具有分層負責、程序化、標準化、部門化、工作專業(yè)化等特征。但隨時間推移，可能產(chǎn)生結(jié)構(gòu)僵化、員工防衛(wèi)行為和對抗制度的氣氛（例如，工作專業(yè)化等非經(jīng)濟因素的影響所導(dǎo)致的厭煩情緒、疲勞感、壓力感等）。 ? 文化系統(tǒng) ：強調(diào)良性互動關(guān)系和雙向溝通，培育組織信任文化，增強員工承諾感與忠誠等工作倫理。但隨時間推移，也會產(chǎn)生“同質(zhì)的文化”，出現(xiàn)頹廢退化等現(xiàn)象。 ? 有機系統(tǒng) ： 具有彈性開創(chuàng)性功能，發(fā)揮一致性的同步效果。 ? 政治系統(tǒng) ：防止權(quán)力性斗爭對組織的破壞作用。 63 員 工影 響 力的演 變 過去 現(xiàn)在 社會價值觀 權(quán)威導(dǎo)向 平等君臣關(guān)系 民主團體重於個人 個人尊嚴與權(quán)益 勞工型態(tài) 無知識 高教育水平無技能 專業(yè)人員崛起無組織 工會的崛起 政府立法 不存在 各式保障勞工福祉法案 科技型態(tài) 生產(chǎn)導(dǎo)向 資訊服務(wù)服務(wù)導(dǎo)向 管理方式 分工以求效率 授權(quán)與工作豐富化用權(quán)威結(jié)構(gòu)和規(guī)則嚴密控制 參與和協(xié)調(diào)由上到下的單向控制 雙向影響64 中國勞資沖突的特點與解決途徑 勞資沖突原因： 多來自于勞資關(guān)系重構(gòu)過程帶來的不確定性 ，如勞動契約由長期和穩(wěn)定轉(zhuǎn)變?yōu)槎唐诤筒环€(wěn)定 ， 薪酬的決定從資歷轉(zhuǎn)向業(yè)績 、 能力和市場供求水平 ， 收入差距不斷擴大 ， 雇工福利保障的承擔者由企業(yè)轉(zhuǎn)向企業(yè) 、 社會和個人共同承擔等等 。 勞資沖突規(guī)模： 勞資沖突偏于個體化 。 這一方面是因為由于中國工會運作機制的落后 ， 雇工缺乏加入工會的意愿 ， 工會難以組織集體談判；另一方面 ， 無論是政府相關(guān)部門還是企業(yè)的所有者都對集體沖突十分敏感 ， 因此工人與管理者或所有者的沖突常常在個體化階段得以解決 。 勞資沖突的表現(xiàn)形式： 以往沖突一般以潛在的 、 非白熱化的形式表現(xiàn)出來 。 雇工一般以發(fā)牢騷或反映問題的方式表現(xiàn)對企業(yè)的不滿 。 但由于員工影響力的變化 ， 以及工會 、 人力資源管理系統(tǒng)的不健全 ， 也會爆發(fā)罷工等極端的沖突形式 。
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1