【正文】 銷售成績 產品的構成 產品的成長性 分析 促銷活動 市場環(huán)境分析 行業(yè)動向 消費者行為 分析 企業(yè)形象 產品的市場地位 產品的收益性 產品的強度 產品市場 強度分析 開發(fā)組織 開發(fā)效果 開發(fā)過程 開發(fā)計劃 新產品開發(fā) 能力分析 銷售組織 銷售渠道 銷售計劃 銷售活動 能力分析 市場決策 能力分析 經營方針 經營計劃 決策過程 信息系統(tǒng) 市場營銷能力分析 分析 分析 分析 財務狀況 分析 企業(yè)財務分析 財務管理分析 籌資決策 投資決策 分配決策 流動比率 速動比率 變現(xiàn)能力比率 市價比率 每股盈余 市盈余 股利支付率 存貨周轉天數(shù) 資產管理比率 營業(yè)周期 應收賬款周轉天數(shù) 流動資產周轉率 總資產周轉率 資產負債率 產權比率 已獲利息倍數(shù) 負債比率 盈利能力比率 銷售凈利率 銷售毛利率 資產凈利率 凈值報酬率 ?二、財務分析 ? 三、管理組織分析 管理組織分析 管理層次 管理幅度 管理組織的分工狀況分析 空間結構分析 時間結構分析 人員素質和數(shù)量結構 管理組織的管理效率分析 管理組織的合理性評價 ? 四、其他條件分析 生產管理分析 企業(yè)文化分析 企業(yè)文化的形成機制 企業(yè)文化的特色 企業(yè)文化的調整 其他內部因素分析 加工工藝和流程 生產能力 庫存 勞動力 質量 167。 企業(yè)內部條件戰(zhàn)略分析技術 ? 一 、 ? 雷達 ? 圖分析法 ? 三個同心園：最小園圈 ——同行業(yè)最低水平或平均水平； ? 中間園圈 ——同行業(yè)平均水平 （ 標準線 ） ； ? 最大園圈 ——同行業(yè)先進水平或 。 ? 從園心開始 ， 等分為五個扇形區(qū) ， 分別代表生產性 、 安全性 、 收益性 、 流動性和成長性 。 以射線形式畫出 5~6條主要經營指標線 ， 標明指標名稱及標度 ， 標出相應指標值 ， 依此連結相鄰點 ， 形成閉環(huán)折線圈 。 ? 若接近內圈或其內 ， 處于極差狀態(tài) ， 危險標志 ，應重點改進； ? 若在標準線內 ， 低于同行業(yè)平均水平 ， 應加以改進； ? 若在標準線外 ， 理想狀態(tài) ， 企業(yè)優(yōu)勢 ， 應鞏固 、發(fā)揚 。 ? 二 、 產品評價法 ? 通過對產品的分析與評價 ， 來發(fā)現(xiàn)企業(yè)內部戰(zhàn)略條件的優(yōu)勢與劣勢 ， 從而為制定出適合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略計劃打下基礎 。 由于產品是企業(yè)各方面綜合實力的反映 ， 故從分析產品著手 ，可以從一個側面找出企業(yè)存在的問題 。 對企業(yè)產品的分析 ， 可以四個方面作為評價基準 ， 即市場條件 、 生產可能性 、 成長可能性和安全性 。 ? 產品評價基準 市場條件 …… 評 分 區(qū) 分 等 級 重 要 度 評 價 項 目 10 8 6 4 2 優(yōu) 良 中 差 劣 1 2 3 ? 三 、 內部戰(zhàn)略要素評價矩陣法 ? 幫助企業(yè)經營戰(zhàn)略決策者對企業(yè)內部各個職能領域的主要優(yōu)勢與劣勢進行全面綜合的評價 。 ? 1． 列出 10~15個關鍵要素 ? 2． 為每個關鍵戰(zhàn)略要素指定權重 （ 不重要 ）~（ 很重要 ） ? 各要素權重之和為 。 ? 3． 以 1， 2， 3， 4分別代表相應要素對企業(yè)是主要劣勢 、 一般劣勢 、 一般優(yōu)勢 、 主要優(yōu)勢 。 ? 4． 加權評價值 =權重 相應評價值 ? 5． 加權評價值加總 ， 求得企業(yè)內部戰(zhàn)略條件的優(yōu)勢 、 劣勢情況 。 ? 斯沃特分析法 ? （ SWOT分析法 ） ? 戰(zhàn)略應最大限度地利用環(huán)境機會 Opportunity和 內部條件 優(yōu)勢（ S） 劣勢（ W） 外 部 環(huán) 境 S1 S2 S3 W1 W2 W3 機會 （ O） SO組合 WO組合 O1 O2 O3 方案 1． O1S1S2 2． O2S1S3 3． O3S3 方案 1． O1 W1 2． O2W2W3 威脅 （ T） ST組合 WT組合 方案 1． T1T2S1S3 2． T2T3S1S2 3． T3S1 方案 T1W1 ? 主要目的在于對企業(yè)的綜合情況進行客觀 、 公正的評價 ， 以識別各種優(yōu)勢 、 劣勢 、 機會和威脅因素 ， 并特別地將其中與戰(zhàn)略相關的因素分離出來 。 ? 威脅的概念常常被局限在競爭者身上 ， 目前它已擴展到政府 、 工會 、 社會和其他利益相關者集團上 。 特別是在業(yè)務層面上 ， 競爭對手的技術引進 、 創(chuàng)新是一個威脅較大的方面 。 ? 優(yōu)勢與劣勢如同戰(zhàn)略平衡表的兩個欄目 ， 優(yōu)勢好比 ? 資產 ? ， 劣勢好比 ? 負債 ? ， 對一個企業(yè)來說 ， ? 資產 ? 越多 ， 企業(yè)的優(yōu)勢就趙明顯 ，制定戰(zhàn)略的基礎就雄厚 。 ? SWOT矩陣框架 ? SWOT分析 ， 可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的一種方法 ， 它提供了四種可選的戰(zhàn)略 。 ? SO戰(zhàn)略：利用企業(yè)內部優(yōu)勢去抓住外部機會 ? WO戰(zhàn)略：利用外部機會改進內部劣勢 ? ST戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢去避免或減輕外部威脅打擊 ? WT戰(zhàn)略：直接克服內部劣勢和避免外部威脅 SO戰(zhàn)略 依靠內部優(yōu)勢 利用外部機會 WO戰(zhàn)略 利用外部機會 克服內部劣勢 ST戰(zhàn)略 依靠內部優(yōu)勢 回避外部威脅 WT戰(zhàn)略 減少內部劣勢 回避外部威脅 ? SWOT分析法的應用 ? 在 SWOT分析的過程中 ， 將企業(yè)內外部因素有機結合起來是較困難的 ， 與其說是科學不如說是藝術 ， 不但要掌握分析的技巧 ， 而且更需要經理人卓越的洞察力 、 智慧和決斷魄力 。 ? SWOT分析法的基本步驟 ? Step 1 企業(yè)外部環(huán)境分析 ， 列出環(huán)境中的機會（ O） 和威脅 （ T） 。 ? Step 2 企業(yè)內部能力分析 ， 列出目前企業(yè)的優(yōu)勢 （ S） 和劣勢 （ W） 。 ? Step 3 繪制 SWOT矩陣 ， 這是一個以環(huán)境中的機會和威脅為一方 ， 企業(yè)內部能力中的優(yōu)勢和劣勢為一方的二維矩陣 。 ? Step 4 進行組合分析 ， 對于每一種環(huán)境與能力的組合 ， 企業(yè)可能采取的策略組合是： ? W—T組合； W—O組合； S—T組合； S—O組合 。 SWOT分析在列維（ Levi）制衣公司的應用 優(yōu)勢（ S） 劣勢（ W） 1． 列維的資本雄厚 2． 廣告效果很好 3． 戴維 亨特是一個很成功的名牌產品 1． 顧客的忠誠感下降 2． 列維牛仔服裝的零售量下降 3． 1982年以來已關掉 9個分廠 機會（ O） SO戰(zhàn)略 WO戰(zhàn)略 1． 消費者日益喜歡高檔服裝 2． 列維公司占領 43%的牛仔服裝市場 3． 凱馬 ， 威馬和其他大零售商目前未經營列維產品 1． 開發(fā)產品 （ 增加戴維 亨特系列產品 ） 2． 前后聯(lián)合 （ 將凱馬 、威馬公司變成分銷商 ） 威脅（ T） ST戰(zhàn)略 WT戰(zhàn)略 1． 藍章和 VF公司的牛仔服市場占有率上升 2． Sears和 ..Peney可能停止購買列維產品 3． 列維公司向大型零售商出售產品的政策可能激怒其原來的自營商和經銷商 4． 1980~1982年列維公司的財務狀況惡化 1． 收縮 （ 關閉更多分廠 ） 2． 集中開發(fā)市場 （ 給小零售商更多優(yōu)惠 ） 1995年 10月北京海燕 ——優(yōu)美加體育器材有限公司 威脅矩陣 高 出現(xiàn)概率 低 大 嚴重程度 小 美、韓、意 *重大威脅 1． 競爭者開發(fā)成功成套的保齡球設備 *關鍵 2． 國家宏觀經濟狀況持續(xù)惡化 *影響大 出現(xiàn)可能小 3． 國外保齡球設備逐漸進入中國市場 *關注 4． 政府嚴格限制集團和公款消費 *不必太重視 機會矩陣 高 成功概率 低 大 吸引力 小 1．吸引力大，成功率很高 *最佳機會 2． 吸引力雖大 ， 成功可能性低 *關注 3． 吸引力不大 ， 成功可能性較高 *關注 4． 吸引力低 ， 成功可能性也低 *不必考慮 第四章 競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略分析 ? “并逐曰競 ， 對辨曰爭 ? ? 市場競爭是市場經濟運行的客觀存在和規(guī)律 。它是使社會資源組合和使用發(fā)揮優(yōu)勢的重要手段和工具 。 市場競爭可以歸結為：完全競爭 、完全壟斷 、 壟斷競爭 、 寡頭壟斷四種類型 。 ? 競爭的關鍵是如何充分發(fā)揮自己的特長 。 主要問題有二：資源和能力分析；競爭優(yōu)勢分析 。 167。 資源和能力分析 ? ? 知已知彼 ， 百戰(zhàn)不殆；知天時地利 ， 百戰(zhàn)不殆 ? 。 《 孫子兵法 》 ? 同樣的外部環(huán)境 ， 為什么同一行業(yè)內的企業(yè)采用的戰(zhàn)略差異很大 ？ 這是因為 ， 還與內部條件有密切關系 。 是外部環(huán)境與內部條件相互動態(tài)作用的產物 。 ? 一 、 企業(yè)資源評估 ? 企業(yè)資源評估就是摸清企業(yè)的 ? 家底 ? （ 數(shù)量 、質量 ） 。 不能單靠查閱財務報表或庫存賬單 ，這是遠遠不夠的 ， 一種較為簡單的方法是將企業(yè)資源進行分類 ， 按類別進行評估 。 資源的類型與內容 有形資源 無形資源 金融性資源 融資能力； （財務） 企業(yè)內部產生現(xiàn)金流能力。 技術資源 專利 ， 專有技術 、 貿易秘密 、商標 等知識產權； 應用上述資源所需的知識 。 物理性資源 設施和設備的性能和地理位置； （ 實體 ） 獲得原材料的渠道和價格 。 創(chuàng)新資源 高水平的管理人員及研發(fā)人員 新思維 、 新概念 、 新組合 。 人力 資 源 管理者及員工的素質、技術水平、 骨 骨干隊伍情況、員工忠誠感； 企業(yè)培訓力量和水平 。 商 譽 在用戶中的信譽； 品牌級別和名次； 市場對質量和可靠性的印象； 在供應商中的聲譽 。 慢周期的資源： 專利品牌 強烈的保護屏障 標準周期的資源： 大規(guī)模標準化生產 達到有效生產的過程 短周期的資源： 容易被模仿的技術 一定的市場知名度 強 弱 企業(yè)資源可持續(xù)性的層次 ?