20xx武漢大學(xué)期末試卷-管理學(xué)樣題學(xué)習(xí)-資料下載頁(yè)
2024-11-13 14:56本頁(yè)面
【導(dǎo)讀】1．企業(yè)中，常常見到員工之間會(huì)在貢獻(xiàn)和報(bào)酬上相互參照攀比。一般來(lái)說，你認(rèn)為員工最有可能。將哪一類人作為自己的攀比對(duì)象?A．企業(yè)的高層管理人員。B．員工們的頂頭上司。C．企業(yè)中其他部門的領(lǐng)導(dǎo)。D．與自己處于相近層次的人。于企業(yè)的管理工作中。當(dāng)企業(yè)的收入高時(shí)，他便多發(fā)獎(jiǎng)金給大家；一旦企業(yè)產(chǎn)品銷售狀況不好，他。就少發(fā)甚至不發(fā)獎(jiǎng)金。一段時(shí)間后，卻發(fā)現(xiàn)大家只是愿意"有福共享"，而不愿有難同當(dāng)。甚至還有員工離開公司，或?qū)⒙?lián)系到的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給別的企業(yè)，自己從中拿提成。3．"一件預(yù)計(jì)可能會(huì)出錯(cuò)的事情，往往一定會(huì)出錯(cuò)。B．制訂計(jì)劃應(yīng)樹立起權(quán)變的意識(shí)，問題出現(xiàn)時(shí)應(yīng)立即制定出相應(yīng)的應(yīng)變計(jì)劃。人，班組長(zhǎng)18人，職能科長(zhǎng)3人，科員16人。每一崗位均不設(shè)副職。波蘭斯基給醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話，要求立即作出一項(xiàng)新的人事安排。對(duì)于那些在最后檢驗(yàn)中不合格的產(chǎn)品，公司。實(shí)現(xiàn)預(yù)防的差錯(cuò)造成的。
【正文】 部環(huán)境不穩(wěn)定，技術(shù)不明確，技術(shù)屬于非例行的情境。市場(chǎng)控制對(duì)于技術(shù)環(huán)境、組織環(huán)境和組織的規(guī)模沒有限制， 在產(chǎn)出品易于定價(jià)和多元化經(jīng)營(yíng)的組織運(yùn)用最為適宜。 4．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括設(shè)計(jì)職務(wù)類別與數(shù)量，確定管理層次；根據(jù)組織的性質(zhì)和特點(diǎn)，進(jìn)行橫向管理部門的劃分；明確確定各管理職位之間的權(quán)責(zé)義務(wù)關(guān)系，選擇合適的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的工作成果是組織結(jié)構(gòu)圖和工作說明書。 5．在完全理性下，選取最優(yōu)的決策方案， 在有限理性下，選取最滿意的決策方案。 四、 10*2 1．領(lǐng)導(dǎo)與管理，既有聯(lián)系又有區(qū)別。聯(lián)系在于兩者都是適應(yīng)社會(huì)組織活動(dòng)的客觀需要而產(chǎn)生發(fā)展的，區(qū)別在于： 良好的管理很大程度上能在企業(yè)的主要領(lǐng)域形成特 定的規(guī)律與秩序。其核心的方法與過程包括：計(jì)劃與預(yù)算；企業(yè)組織的人員配備；控制和解決問題。領(lǐng)導(dǎo)則截然不同，他不是帶來(lái)秩序與規(guī)律性，而是帶來(lái)組織的運(yùn)動(dòng)。其核心方法和過程包括：確定組織戰(zhàn)略方向；聯(lián)合群眾；鼓勵(lì)和鼓舞。 2．反對(duì)制定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)不是一種非常明智的態(tài)度，因?yàn)槠浞穸碎L(zhǎng)期目標(biāo)的作用和功能，以及制定目標(biāo)的過程的重要性。 （ 1）目標(biāo)的作用在于其凝聚、導(dǎo)向、激勵(lì)和評(píng)價(jià)四個(gè)方面。 （ 2）制定目標(biāo)的過程比目標(biāo)是什么更為重要，因?yàn)樵谥贫繕?biāo)的過程中，會(huì)對(duì)組織外部環(huán)境和內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)劣勢(shì)進(jìn)行通盤的考慮，其目的在于為組織提供一個(gè) 可行的前進(jìn)路線圖。 五： 1．不贊同。首先，醫(yī)院的組織有問題，組織結(jié)構(gòu)可以分解為三種成分：復(fù)雜性，正規(guī)化和集權(quán)化，就復(fù)雜性而言，該醫(yī)院未進(jìn)行細(xì)致的勞動(dòng)分工，反映在越權(quán)行事和協(xié)調(diào)各科人員工作困難。正規(guī)化不夠，各項(xiàng)規(guī)章制度不健全，才使得整個(gè)管理混亂。在集權(quán)化方面，沒將決策制定權(quán)力授予下層人員，也就是分權(quán)化不夠，使得產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)不能行使正常的固有的權(quán)力。多頭管理，兩個(gè)上司在管，外科室的主任還可以來(lái)支配她，使她手足無(wú)措，應(yīng)接不暇，雖自己盡了最大努力，仍沒取得成效。 其次，黛安娜是一個(gè)產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)，不是基層護(hù)士監(jiān)管員 。所以，該醫(yī)院的問題是產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)沒有能堅(jiān)持自己的主張，而將兩名護(hù)士借給外科使用，護(hù)士監(jiān)督員喬伊斯沒有實(shí)行有效的監(jiān)督權(quán)。 護(hù)士長(zhǎng)可以利用權(quán)力來(lái)使自己更好地處理沖突。 (1)發(fā)揮自己應(yīng)有的權(quán)力。權(quán)力有五種來(lái)源或基礎(chǔ)：強(qiáng)制的、獎(jiǎng)賞的、合法的、專家的和感召的。對(duì)照分析，可采取強(qiáng)制權(quán)力，在影響了本科室工作人員的情況下，向外科主任耐心解釋仍無(wú)效的情況下使用。 (2)向本科室的直接主管 基層護(hù)士監(jiān)督員反映，由她向主任護(hù)士匯報(bào)，統(tǒng)籌安排，調(diào)配人員。出了問題后，黛安娜應(yīng)及時(shí)請(qǐng)示匯報(bào)，由監(jiān)督員妥善處理，以防正面沖突。即黛安娜采 取一種與職位相關(guān)的職權(quán) 合法權(quán)。 5 分 2． 15 分 （ 1）現(xiàn)場(chǎng)控制和前饋控制 （ 2）企業(yè)各個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)不好 （ 3）按職能劃分 （ 4）工作方式的改變和工作范圍的擴(kuò)大并沒有改變工作本身本身枯燥乏味的現(xiàn)實(shí) （ 5）根本原因是工人缺乏興趣和責(zé)任感，因此應(yīng)該首先從提高工人的責(zé)任心和歸屬感入手。
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