薪酬體系如何與績(jī)效評(píng)價(jià)體系掛鉤-資料下載頁
2025-08-23 16:59本頁面
【正文】 分者的打分差異，同時(shí)使得考評(píng)人在平時(shí)就會(huì)關(guān)注、記錄下屬的工作績(jī)效。對(duì)打分?jǐn)?shù)據(jù)的糾偏處理實(shí)際考核操作中，獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)的業(yè)績(jī)水平有兩種設(shè)計(jì)方法——100%業(yè)績(jī)完成率（側(cè)重于負(fù)強(qiáng)化），或某個(gè)百分比水平，如80%（正負(fù)強(qiáng)化并重）。獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)分值設(shè)定為滿分時(shí)，意味著員工績(jī)效必須達(dá)到完美狀況才能得到基本獎(jiǎng)金。部門經(jīng)理如果按照真實(shí)績(jī)效水平打分，顯然績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)機(jī)制有失客觀和科學(xué)；若部門經(jīng)理因不愿得罪人而給出與獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)分值（滿分），則意味著大多數(shù)員工的績(jī)效達(dá)到了優(yōu)秀水平，而這在現(xiàn)實(shí)中是不可能的，失去了績(jī)效管理的導(dǎo)向作用。獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)分值設(shè)定為某個(gè)分值（如80 分）時(shí)，員工得到80分意味著績(jī)效水平一般，得到獎(jiǎng)金基數(shù)額度的激勵(lì)，如果績(jī)效提升得到高于80 分，就會(huì)得到超額的獎(jiǎng)勵(lì)。方案本身設(shè)計(jì)思路是好的，但是執(zhí)行中如果考評(píng)人打分時(shí)送人情，均打100分，則既沒有達(dá)到激勵(lì)的目的，又增加了激勵(lì)的成本，得不償失?？梢?，問題的關(guān)鍵是：“獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)怎樣設(shè)定？”針對(duì)這個(gè)問題，理實(shí)HCC提出了“浮動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)”的概念：即以人均績(jī)效考核得分為達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)應(yīng)于獎(jiǎng)金基數(shù)；低于此標(biāo)準(zhǔn)受到扣罰，實(shí)得獎(jiǎng)金低于獎(jiǎng)金基數(shù)；高于此標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)得獎(jiǎng)金高于獎(jiǎng)金基數(shù)。預(yù)期效果——q 不知道多少分對(duì)應(yīng)于獎(jiǎng)金基數(shù)，部門經(jīng)理打分時(shí)減少了心理顧慮，不會(huì)再考慮自己的評(píng)價(jià)得分是否會(huì)導(dǎo)致下屬獎(jiǎng)金被扣，打分會(huì)相對(duì)客觀；q 激勵(lì)少數(shù)真正優(yōu)秀的員工，體現(xiàn)了激勵(lì)的20/80原則；q 鼓勵(lì)做的更好的企業(yè)文化，因?yàn)橐粋€(gè)人即使績(jī)效絕對(duì)水平再高，如果相對(duì)團(tuán)隊(duì)其他成員績(jī)效低的話，一樣不會(huì)得到高評(píng)價(jià)和高獎(jiǎng)勵(lì)；q 獎(jiǎng)金總額得到控制。三、薪酬體系與績(jī)效評(píng)價(jià)體系掛鉤建議通過上面對(duì)于薪酬體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系的剖析，我們發(fā)現(xiàn)薪酬中的變動(dòng)收入就是兩者之間的一道橋梁。通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系來確定員工的變動(dòng)收入，根據(jù)KPI指標(biāo)體系、能力評(píng)價(jià)體系和任職資格體系決定員工的工資定級(jí)，就構(gòu)成薪酬體系與績(jī)效評(píng)價(jià)體系掛鉤的有效途徑。（一）通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)KPI指標(biāo)體系確定員工的浮動(dòng)收入在這里KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益。KPI是管理中“PDCA循環(huán)”中“考評(píng)、反饋（C）”環(huán)節(jié)不可分割的一部分，反映個(gè)體與組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。不過在采用KPI進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)應(yīng)注意：在特別重視團(tuán)隊(duì)合作的公司，只關(guān)注個(gè)人績(jī)效可能會(huì)破壞工作氣氛，打擊員工的士氣，可行的彌補(bǔ)措施是在考核個(gè)人績(jī)效的同時(shí)，結(jié)合團(tuán)隊(duì)、部門、公司績(jī)效確定個(gè)人的綜合績(jī)效工資。由此可見，薪酬體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系通過KPI的績(jī)效考核方式以及根據(jù)考核結(jié)果而設(shè)定的浮動(dòng)工資而聯(lián)系起來。（二）根據(jù)KPI指標(biāo)體系、能力評(píng)價(jià)體系和任職資格體系決定員工的工資定級(jí)。在薪酬管理過程中，薪酬水平的調(diào)整是根據(jù)員工的工資等級(jí)調(diào)整直接相關(guān)的。在評(píng)定員工工資等級(jí)適應(yīng)將KPI考評(píng)結(jié)果、能力評(píng)價(jià)結(jié)果和任職資格體系相結(jié)合，全面考核員工能力的提升以及實(shí)際創(chuàng)造的業(yè)績(jī)。只有將三者結(jié)合起來，才能有效實(shí)施薪酬調(diào)整
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