【導(dǎo)讀】說到要求，在管理上的最。高要求肯定是帶兵。兵家的管理正是從春秋到戰(zhàn)國（公元前八到三世。紀(jì)）歷經(jīng)五百年生死存亡的嚴(yán)格要求所總結(jié)的產(chǎn)物。管理是一個最好能去掉的工具，管理是。用兵家的說法，管理的目標(biāo)是道。也就是西方管理學(xué)里頭所說的方針。唯利是圖是不能長久的，因為。近代日本工商界所追隨的道就非常接近老子的道。商人的責(zé)任是改善人民的生活。三菱的道也是為日本經(jīng)濟和社會的發(fā)。費黃金千兩，然后才能組成一支十萬人的軍隊。就鈍挫銳氣；攻城則兵力衰減；長久征戰(zhàn)則國家物品供應(yīng)不足。轉(zhuǎn)換成力量，而讓十二億中國人成為負(fù)擔(dān)，是最要命的事！在封建的中國歷史上，良性的腫瘤被歌頌為清。官；癌癥則習(xí)以為常；前車之鑒，后車之師。所不攻，地有所不爭，君命有所不受。求名，退不畏罪，只是考慮人民的安危和國家的利益而已。從；法令不通行而教誨人民，人民則不服。

　　

【正文】 況，這稱之為知天知地。 《孫子兵法》是在孫武實踐考察和潛心研究 20 余年而完成的，同時，在 西破強楚 ， 北威齊晉 的戰(zhàn)爭實踐中，得到檢驗和發(fā)展。從 2500 年前直到今日，孫子一直充當(dāng)著中國歷史及近代國內(nèi)外的威武雄壯的戰(zhàn)爭話劇的 幕后導(dǎo)演者 ?！秾O子兵法》不但在軍事上，而且在商業(yè)、企業(yè)等競爭中，都具有很高的理論價值和實際指導(dǎo)意義。 雖然如此，但也不是說《孫子兵法》就完美無缺，時代在變，在社會動態(tài)的發(fā)展過程中，孫子兵 法中的一些說法和提法都有很多與時代不符之處。但是孫子的思想精髓是永久放射燦爛光芒的。因此，學(xué)習(xí)《孫子兵法》，不是死記硬背 名言警句 ，而是要學(xué)會 悟 ，即：執(zhí)經(jīng)問難，推本溯源；在應(yīng)用《孫子兵法》時，更要切合實際，做到 合情合理 ，即：茹古涵今，通權(quán)達變。愿與大家一起學(xué)習(xí)、探討，并向大家學(xué)習(xí)。 《孫子兵法與戰(zhàn)略管理》 —— （二） 第二講、 經(jīng)校索算 ── 戰(zhàn)略環(huán)境分析 成大事者必三思而后行，舉大兵者當(dāng)先計而后動。不思而行，將一事無成；不計而戰(zhàn)，必取敗無疑?！秾O子兵法》以其第一篇 [計篇 ]和第十三篇 [用間 ]首尾 相應(yīng)，以 道 為核心主線，以 不戰(zhàn)而屈人之兵 勝兵先勝 為原則，以 權(quán)謀 為經(jīng)線，以戰(zhàn)爭的一般進程為緯線編織，提出了經(jīng) 五事 、校 七計 、 知己知彼、知天 知地 、 而索其情 的戰(zhàn)略環(huán)境分析模型；以此而制訂戰(zhàn)略計劃，并戰(zhàn)略實施 蓄形 、 造勢 ；從而 擇人而任勢 、實現(xiàn) 不戰(zhàn)而勝 的全勝的戰(zhàn)略目的。 經(jīng)五事 孫子曰：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 故經(jīng)之以五事，校（ jiao）之以計，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生 ，而不畏危。天者，陰陽、寒暑、時制也。地者，遠(yuǎn)近、險易、廣狹、死生也。將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，將莫不聞，知之者勝，不知者不勝。 經(jīng)之以五事，經(jīng)是度量、評審之意。把決定戰(zhàn)爭性質(zhì)的五件事，即五大基本要素作為經(jīng)線、軸心加以考察。 道 指政治：要求上下意見一致，即人和 ； 天 為天時； 地 為地利；四是將領(lǐng)，五為法制。這五事， 道 為核心可形成孫子的 經(jīng)五事 的戰(zhàn)略環(huán)境分析模型： 五事為決定戰(zhàn)爭勝負(fù)五要素，道為五事之首，是核心問題。為君為將一定要認(rèn)真研究。孫子所論述的 道 是屬于政治范疇的概念；孫子將 道 列于五事之首，足見其對政治條件的重視。所謂 道 ，就是從政治上使民眾與君主的思想一致，這樣，民眾就能與君主同生死共患難，誓死效命，毫無二心。國君在這里也可以引申為國家。 道 是孫子兵法的核心主線，貫穿全文。戰(zhàn)國時期的政治家商鞅也曾說： 兵之勝敗，本戰(zhàn)于政。政勝其民，下附其上，則兵強矣；民勝其政，下畔其上，則兵弱矣。 由此可見， 道 是國家和民眾的共同的政治要求；戰(zhàn)，則師出有名；勝，是政治因素在發(fā)揮關(guān)鍵性的作用。 校七計 故校之以計，而索其情。曰： 主孰有道？將孰有能 ？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒熟練？賞罰孰明？吾以此知勝負(fù)矣。 校之以計。校是比較，計是計算。要從七個方面對已彼雙方作好定量比較。這七個方面可分為知彼、知已、知天、知地四部分。把七計與在管理上意義作一比較，具有一定參考價值。 索其情 故經(jīng)之以五事，校之以計，而索其情。 孫子關(guān)于決策是在 廟算 時進行的。廟算的步驟是 經(jīng)五事 、 校七計 、 索其情 ，即 經(jīng)、校、索 三步。從經(jīng)五事到校七計、索其情、最后到廟算決策，可簡稱之為 經(jīng)校索算 模型。 通過經(jīng)五事、校七計、索其情的戰(zhàn)略環(huán)境分析，以達到 先知 ；從而制定出 勝兵先勝 之戰(zhàn)略。 [案例 ]（一） 豆腐販子與闊老板 清朝康熙年間，浙江省興化縣有一個挑著擔(dān)子，沿街叫賣豆腐的年輕人，他的名字叫：楊舜華。楊舜華經(jīng)常在興化城內(nèi)走動，對興化城可謂了如指掌。他發(fā)現(xiàn)城內(nèi)有一家雜貨店地處鬧市，于是，他就在雜貨店的附近擺了一個豆腐攤。楊舜華非常勤快，又很節(jié)約，生意雖小，每天也能夠盈余幾百個銅錢。楊舜華把每天掙來的一小筆錢存放在雜貨店中，請店主代為保管。 雜貨店的老板經(jīng)營 不算 ，隨心所欲；別人進什么貨，他也進什么貨；一看到什么貨好賣，他就不管貴賤，也不管市 場需求狀況，就一古腦地進一大批，結(jié)果，雜貨店經(jīng)常為存貨過多而發(fā)愁 ── 貨存放時間長了，發(fā)霉的發(fā)霉，變質(zhì)的變質(zhì)，連本錢也賺不回來，雜貨店的生意越來越小，最后，連楊舜華放在店內(nèi)的錢也全被使用了。 轉(zhuǎn)眼，十來年過去了，雜貨店的生意毫無起色。一天，雜貨店的老板非?？蜌獾卣业綏钏慈A，對他說： 這些年來，您存放在我店中的錢少說也有千金之?dāng)?shù)，您雖不開口向我要，我也感到十分慚愧；雜貨店的情況您是非常清楚的，要償還您的錢，幾乎是不可能的了；如果您不介意，就把雜貨店折價給您，不知您同意與否？ 楊舜華礙于情面，也就一口應(yīng)承下 了。 楊舜華與雜貨店為臨已近十年，對雜貨店的連年虧損的原因可以說了如指掌。他接手后，把雜貨店中的滯銷貨全部減價拋售，集中力量做暢銷的土雜貨生意，由于對地理環(huán)境、貨源、銷貨渠道等都非常了解，且精于計算，因此，生意一天比一天紅火。 乾隆甲子（公元 1744 年）年間，南方各省連年災(zāi)荒、盜賊如毛，引起時局動亂，南北交通阻絕，興化一帶的土特產(chǎn)品如桐油等，都運不出去，很多商人都大減價出售；楊舜華認(rèn)為時局動蕩只是一時的現(xiàn)象，交通斷絕也是暫時的，隨著時局的 穩(wěn)定和交通的暢順，北方的商人定會迅速南下而大量收購；于是，楊舜華就 以非常低廉的價格大量收購?fù)┯?、紙張等土雜貨并儲存起來。 沒過多久，乾隆平息了動亂，商路暢通無阻，北方商人紛紛南下，桐油、紙張等價格一漲再漲。楊舜華見時機已到，就將囤積的貨物以高價賣出，一時就賺得了三倍以上的利。一夜之間，楊舜華成為了興化的首富。 [案例 ]（二）企業(yè)戰(zhàn)略家 ── 霍爾茲沃恩 英國 GKN 公司始創(chuàng)于工業(yè)革命開始時期，到 19 世紀(jì)末發(fā)展成為世界最大的鋼鐵企業(yè)之一。但是，隨著鋼鐵工業(yè)的國有化， GKN 公司失去了主要支柱產(chǎn)業(yè)，只剩下了一個外殼。 GKN 何去何從？圍繞著 GKN 的前途問題，公司的高層管理者 爭論不休。霍爾茲沃恩當(dāng)時在公司任會計師，有幸參與了這場爭論。在經(jīng)過縝密的調(diào)查分析后，霍爾茲沃恩向 GKN 公司董事會呈交了一分關(guān)于公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略報告。 按照霍爾茲沃恩的報告得出的結(jié)論， GKN 公司將不再是一個鋼鐵集團公司，因此，公司應(yīng)該立即轉(zhuǎn)向，開發(fā)新產(chǎn)品。但是， GKN 公司剛剛創(chuàng)建了一家年產(chǎn) 600萬噸鋼管的鋼管廠，如果采納霍爾茲沃恩的建議，鋼管將被取締，所有投資都將化為烏有；再者，霍爾茲沃恩不過是一名微不足道的會計師。非常不幸， GKN公司沒有采納霍爾茲沃恩的發(fā)展戰(zhàn)略方案；仍然按照既定的方針推進鋼管廠的生產(chǎn)。 歷史的進展完全證實了霍爾茲沃恩的戰(zhàn)略預(yù)測 ──僅僅過了二年， GKN 公司的鋼管廠就陷入了嚴(yán)峻的困境，不得不停產(chǎn)。在危難之際，毫無辦法的董事們想起了霍爾茲沃恩，于是便破格提拔他為公司副總裁兼常務(wù)經(jīng)理。 霍爾茲沃恩上任后就著手公司的轉(zhuǎn)向。他買下了比爾菲爾德公司，將該公司生產(chǎn)的一種新型產(chǎn)品投放歐洲和北美市場；又開發(fā)了一種廉價的運輸機，使產(chǎn)品暢銷世界。 GKN 公司頓時面貌全新。不久，霍爾茲沃恩又研制出新型戰(zhàn)斗機 勇士 號，一舉占領(lǐng)英國的軍用機市場，為 GKN 公司帶來了巨大的利潤。 1980 年、 霍爾茲沃恩因業(yè)績非凡而 被任命為董事長，這時，英國的鋼鐵工業(yè)已陷入一團糟的窘地， GKN 公司也因此受到?jīng)_擊，面對新的嚴(yán)峻考驗。 在新形勢下，霍爾茲沃恩的同行們都認(rèn)為這是由于工人罷工而造成的；霍爾茲沃恩在調(diào)集了各方面的資料并進行了詳細(xì)的分析研究后，認(rèn)為這是英國工業(yè)衰退的先兆，更大的衰退即將來臨。 霍爾茲沃恩毫不猶豫地采取措施改變公司的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；他先后賣掉了公司在澳大利亞的鋼鐵業(yè)股權(quán)和英國的傳統(tǒng)機械公司，同時在法國、美國和英國本土創(chuàng)辦了五家新公司。 不久，英國工業(yè)的全面衰退果然來臨， GKN 公司因早有準(zhǔn)備，損失減到了最低，而其它公司 則紛紛倒閉。人們無不為霍爾茲沃恩的遠(yuǎn)見卓識而贊嘆。后來， GKN公司成為開發(fā)復(fù)雜新型機械產(chǎn)品和應(yīng)用最新技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者?；魻柶澪侄饕脖环Q為企業(yè)戰(zhàn)略家。