【導讀】模式和業(yè)務流程，并結合自身的經驗，為客戶提出改進建議。常使項目延期或超出預算，對于合作雙方都會受到商譽和經濟上的損失。接包方在實施項目之前應該。辦法，并達成一致，形成項目的最終需求。程、工作量、資源配置和項目里程碑等需要雙方接受達成一致。明顯的差異都需要及時澄清并。必須制定全面的測試計劃和質量保證實施過程并通過審查。接包方應該按照項目計劃的進度實施項目，及時定期匯報實際實施的進度。接包方一定要對整個項目足夠了解，其中包括項目需求、工作范圍、實現方法和預期經濟利益的來源。通過考察企業(yè)實力、資格認證和服務經驗嚴格選擇接包方。實施外包項目是發(fā)包方和接包方互相配合、共同合作的過程。確定交流的時機和頻率，包括接包方提交進度報告和雙方召開項目實施交流會。對軟件質量的要求來決定服務的代價。

　　

【正文】 間，中國將成為世界上最大的外包市場。據去年的數據報告，各國發(fā)包量中美國發(fā)包量１１００億美元；日本發(fā)包量３３７億美元；印度軟件出口７７億美元；中國軟件出口８億美元。因此目前國內一些大的軟件開發(fā)公司都在嘗試做外包。比如對日軟件外包市場的“井噴式”發(fā)展，讓我國企業(yè)欣喜若狂。對日軟件外包，已悄然成為產業(yè)界的一種時尚。 目前，國內軟件公司所接的包多數是非核心模塊的設計編碼或只管編碼或進行本地化等，另外還有一類包就是軟件測試的包。前幾年“軟件測試包””是被捆綁在“本地化包”中進行，而現在，“ 軟件測試包”被單獨提出來來外包給中國的軟件公司，而且由于軟件測試是一項業(yè)務復雜也工作量極大的工作，在國內迅速發(fā)展且將來具有廣闊的發(fā)展?jié)摿Α? 二、國內企業(yè) IT 外包項目的痛癢何在？ 如此廣闊的市場，如此龐大的市場商機，國內的 IT 企業(yè)應該欣喜若狂，但是現實的煩惱總比意料中的要多些。即便是目前對日外包最成功的企業(yè)，也總是在美好的遠景與自身的虛弱感之間徘徊。一種發(fā)自生理和心理深處的多重“癢”感，正在撩撥整個產業(yè)的神經。 現階段中國的軟件外包還處在初始階段，有很多很弱的方面，比如軟件外包運作不成熟，因為外語 的約束太大而使溝通不暢，項目管理水平落后，缺乏軟件測試的質量管理經驗，不熟悉國外軟件開發(fā)和測試的管理模式，軟件開發(fā)體系化管理方面做得不好，由于企業(yè)規(guī)模小無法接大的包等等，是國內企業(yè)在接包過程中的痛癢之處。 在所有這些痛癢之中，最讓人痛的也是痛之源頭是人才的短缺。中國軟件企業(yè)要擴大規(guī)模，首先要克服人才瓶頸?？梢哉f，人才的缺乏，是中國企業(yè)長不大的根本癥結所在。編碼人才固然缺乏，但更缺的還是中高端的設計人才以及管理人才。道理很簡單，一個管理人才可以帶 10 個人的隊伍，而 10 個管理人才則可以組建 100 人的“艦隊” ，因此高端人才的重要性不言而喻。否則，中國的軟件企業(yè)只能拘泥于“包工制”，原因很簡單，因為項目管理水平上不去，無法承接固定價格的外包合同，即使接了不是質量不行就是時間拖延，或是因成本太高而使企業(yè)沒有贏利甚至虧本。 就拿軟件測試的外包來說吧，軟件測試包不同于軟件本地化的包，軟件測試更是一類靈活的抽象的不太好衡量的服務，而且其質量控制、安全保密、雙方溝通等要求更高，所以，就目前國內軟件的項目管理水平，很少有企業(yè)能把這種包用固定價格合同的形式接過來做成功。因此，目前很多公司接到的像微軟、 IBM、 HP、NEC、東芝等這些大型國際外企的包，都是以“包工制”的形式進行合作，即以實際工作日來付費。 三、如何進行有效的軟件測試外包項目的管理？ 既然清楚了中國企業(yè) IT 外包項目有這么多的痛癢，那么我們又應該如何面隊國外拋送過來的包呢？難道就就是長期以“包工制”形式一直做下去？ 答案是否定的。有人說企業(yè)分三個層次，高層次的企業(yè)擁有主動權，靠提供服務機會就能賺錢 (如壟斷性產品 )；中層次企業(yè)相對主動，靠提供服務手段和途徑賺錢 (如集成方案 )；低層次企業(yè)是被動，靠實現服務賺錢 (如勞務 )。三類企業(yè)境界不同，壽命也就不同。很顯然，我 們的“包工制”外包項目就是靠實現服務賺錢，如果長此以往，那么我們做的只是低層次的 IT 企業(yè)或軟件企業(yè)，也許永遠都是跟在別人的屁股后面跑，偶爾撿到點“事物”。毫無疑問，這種發(fā)展趨勢，決不是中國企業(yè)、中國政府所希望發(fā)展趨勢。 不難明白，“包工制”利潤是極低的，中國的軟件企業(yè)誰也不愿意只拘泥于“包工制”的小圈內，誰也不想只選擇“包工制”。中國的軟件企業(yè)都希望把外包業(yè)務做大，做規(guī)范，都更愿意把外包看作走出國門的“初級戰(zhàn)略”和向國際軟件服務企業(yè)轉化的契機。用劉積仁先生的話：“外包業(yè)務是軟件企業(yè)鍛煉基本功的重要環(huán)節(jié)。 ” 因此，“包工制”會逐漸演變。在一定意義上，它應該是暫時為中國軟件企業(yè)提供收入，為管理鍛造空間和提供與國際客戶接觸的機會，是為中國軟件企業(yè)國際化鋪路，并把中國軟件企業(yè)帶到一個更高的境界。這些當然就是外包在國內蓬勃興起的根本原因。 那么我們應該如何逐步演變“包工制”，如何使借“外包”把中國的軟件企業(yè)帶到一個更高的境界呢？至少目前的形式下，我們該從哪些方面著手呢？ 我們知道，項目外包的核心理念就是“做你最拿手的，其余的讓別人去做”。因此，我們要做好外包項目，也需要從這個理念開始。我們不是沒包接，而是沒 有實力和規(guī)模接大包。所以我們要能做好外包項目，做大外包項目，首先我們要有自己最拿手最擅長的招。印度的規(guī)模編碼設計，愛爾蘭的本地化都是在 IT 市場競爭中獲勝了的接包的招?？墒俏覀儑鴥绕髽I(yè)，還需要磨練，還需要更強更深的技術能力和項目管理能力等招術。軟件外包測試的興起對國內軟件本地化企業(yè)意味著什么？筆者認為，意味著更多的機會，爭取更多軟件外包國際市場份額的機會。 項目管理，我們國內的企業(yè)不乏豐富的經驗，但是目前我們國內的 IT 企業(yè)特別是軟件企業(yè)，在外包項目這類特殊的“蛋糕”上，有些技能需要改善。主要體現在質量控制 、時間進度控制、成本控制等方面。集中起來說主要有三個方面：一是人才方面，包括人才的能力、技能、實踐經驗以及通訊、交流的能力，還有人力資源方面：培訓能力、人才儲備的能力，人才儲備不僅是軟件企業(yè)自身，國家的人才儲備更為重要；二是項目管理方面，包括項目管理的技能、外包經驗，團隊的項目管理以及歷史經驗、質量、時效、成本等；三是企業(yè)的基本情況的介紹，如文化、經濟狀況、信譽、品牌等。歐美國家非常重視信譽，中國企業(yè)在質量控制方面最主要解決的是交付期的問題，質量控制方面不規(guī)范就會使交付期延長。 一個外包的軟件出口項目通 常要配合國外的設計進行開發(fā)，但由于國內外軟件企業(yè)在文化、管理上的差異較大，因此在管理方面，就不能完全采用一般項目管理的模式。 首先，在項目準備階段，項目調研工作要盡可能地圈定責任，應該在項目正式啟動前，盡可能多的了解、熟悉系統(tǒng)設計、系統(tǒng)構架，然后簽訂一個比合同更加詳細的書面的和約，確定雙方在項目開發(fā)中所承擔的責任和義務，要讓國外發(fā)包方分析、設計人員將設計結果的各個子項目的定義、規(guī)則、意義進行詳盡的闡述，務必讓項目組人員對整個項目的概況及具體實現細節(jié)有一個清楚的認識，然后再進入具體的項目實施階段。否則，往 往會由于發(fā)包方在項目過程中進行過多的需求變更而導致接包方工作量和費用的增加，從而極易導致糾紛，或者是國內那些接包企業(yè)對固定費用合同項目的害怕，并且就認為這種外包項目還是以“包工制”形式比較可靠，利潤比較穩(wěn)定，從而形成目前國內企業(yè)多數以“包工制”形式合作并且多數爭取建立長期合作關系。因此，對于外包項目的準備工作要比一般的項目做的更詳細更全面更到位。 其次，應該在項目早期和發(fā)包方協(xié)商項目的驗收方案，當然，項目早期確定項目的驗收方案不是那么好確定，但至少應該有個大概的且要雙方認可且達成一致的驗收約定。項目驗收 的談判不能僅僅只是對項目交付期的談判，外包項目相比起一般項目來，更應該注意具體驗收方案的談判。 第三，外包項目對語言培訓比一般項目更加重要，在溝通管理中語言培訓更應該花大力氣。語言能力是影響軟件外包項目質量的一大因素。由于語言障礙導致的理解錯誤從而導致返工、誤工的情況在外包項目中比比皆是，因此必須注重對員工語言方面的培訓。 第四，外包項目比一般項目更應該加強時間管理，對項目進度應該嚴格控制，項目經理更需要有效地監(jiān)控項目的進度和風險，才能避免項目的延誤，避免額外付出的開發(fā)費用。項目經理拿到外包商交來的項目 計劃后，要詳細地進行審核并制定自己項目組的項目計劃，并且需要進一步比較和分析二者后不斷修改項目計劃，使之既不發(fā)包方的項目計劃沖突，又有利于自己的企業(yè)。通過這些活動和過程，項目經理從而進一步了解外包商對整個項目的流程、內容、估計的工作量和資源的安排是否與項目本身的要求吻合。明顯的差異都需要及時澄清并建立共識。確認了外包商的項目計劃后才能夠正式地啟動項目，開始對項目進行監(jiān)控。還有一個好的辦法就是項目經理在制定時間計劃時，除了要給項目留足緩沖時間外，最好是稍微讓項目往前趕，但是不要把項目往前提的太多。 第五 ，服務性質強的外包項目，比如軟件測試服務，專家咨詢服務，這類外包項目的產品是“軟”產品，其項目輸出、項目的質量等都是過程性為主的，而且工作量等也很不好量化，因此，對于這類項目的項目管理，而且是這類項目的外包管理，難度在很多方面更難。這種專業(yè)性很強但又是服務性很強的項目，首先要求這類公司有豐富的項目管理經驗，而且要求這類公司在專業(yè)服務上對其提供的“子服務”進行分類，對每類“子服務”要進行盡可能地明確清晰的定義、量化和服務驗收方案的標準化，做到條塊分明，即市場與服務一致，“子服務”類型定義清晰。除此之外，對于流 程建立等類型的“子服務”，因為完全是過程性質的，因此必須有客戶代表（最好是由于代表性的領導）參與，與自己的項目組組成一個項目小組，這個客戶代表將來對整個項目過程都起非常關鍵的作用。 四、小結 “ IT 國際化，向外走出去”在我國已經被提出好幾年了，而“外包”被許多國內 IT 精英認定的“ IT（軟件）國際化”的跳板，隨之而來的 IT 外包項目管理也就成了討論甚至爭論的焦點。本文從宏觀分析國內“外包”項目現狀入手，分析目前國內“外包”項目的痛癢之所在，然后進一步闡述了如果針對目前的“外包”項目的特點，對不同的項目 類型如何進行項目管理。 IT 外包項目的管理會隨著我國的 IT（軟件）業(yè)的不斷國際化而不斷的成熟起來，也必定會有更多的有志之士加入到外包項目管理的隊伍中來！ IT 項目外包要注意循序漸進 傳統(tǒng)外包很難實現外包商事前的承諾。但是組織內部的 IT 部門又不能夠提高業(yè)務水平，以滿足自身的業(yè)務需求，因此很多組織還是將外包作為其最后的賭注。結果失去了對業(yè)務流程的控制。 不盡人意的績效、低質量的服務、高于預期的成本 —— 這個清單可以無窮無盡。實際上，據最近 Gartner 的調查表明： 2020 年歐洲因外包合同管理方式的落后而造 成的資金浪費達 60 億之巨，也就是說， 80％的交易是不成功的。 然而，組織還在繼續(xù)選擇外包。傳統(tǒng)外包市場并沒有遭遇預期中的下滑，盡管差的績效和顧客的不滿本應該是和市場下滑緊密相連的。 最后的手段 組織對內部 IT 部門的服務質量評價如何呢？實際上，許多組織覺得他們除了外包以外別無他法。隨著 IT 部門總是不能提供滿足組織需要和期望的服務質量的同時，傳統(tǒng)的外包也就不斷的發(fā)展壯大了。 如今， IT 已經被公認為是組織業(yè)務成功的核心要素。但是如何開發(fā)有效的 IT 系統(tǒng)和解決方案仍是一項操作性和資源密集型的任務，目前許多 組織仍在為之努力。是組織內部 IT 部門的一而再、再而三的失敗，而不是物流服務提供商的服務質量本身導致了物流提供商財富的迅速增長。 雖然服務質量很差，但是傳統(tǒng)外包仍是滿足 IT 挑戰(zhàn)的最后的手段。商業(yè)信心很低：如果它能夠和組織內部的IT 部門聯合起來，并將這個問題轉交給其他人， IT 仍是一個可供考慮的問題。 放棄責任 外包商的決策可以很容易的從財務的角度進行解釋。雖然存在這些問題，但是外包的初衷往往是迫不得已的：借用專業(yè)外腦為自己提供服務，這是各行各業(yè)的標準做法。而完全放棄 IT 責任，在任何一個經濟環(huán)境中都是應 該受到譴責的，在這個環(huán)境中， IT 貢獻可度量的成功和競爭優(yōu)勢。 現實中，盡管傳統(tǒng)外包的合同很詳細，但是其協(xié)議往往還是大得難以管理。服務水平協(xié)議往往是基于技術問題的，而不是反映實際的業(yè)務關系。因此，業(yè)務用戶經常抱怨外包提供商，也就不足為奇了。 那么，誰正在把握著當前的戰(zhàn)略方向呢？如果沒有持續(xù)的創(chuàng)新，一個組織將會在 5 到 10 年的合同期滿時發(fā)現：世界已經變化了，自己的競爭地位也被篡奪了。 控制方法 然而，雖然 IT 部門提供的服務質量很差，還是沒有任何業(yè)務部門能夠完全放棄整個 IT 責任。另一方面， IT部門也沒 有必要對 IT 業(yè)務的方方面面都大包大攬。組織應該集中精力在特定的業(yè)務或者應用領域，而不是對整個 IT 業(yè)務都撒手不管。 將 IT 外包給第三方是可以進行管理的。實際的預期能夠基于特定的業(yè)務用戶群和適當的 SLAs 進行界定；而合同則可以驅動而不是限制業(yè)務敏捷性和創(chuàng)新。經常的、獨立的客戶滿意度調查奠定了先行服務質量的基礎，而發(fā)行升級保護（ Release Upgrade Protection）則保證了組織與最近的創(chuàng)新保持同步。 一旦在某個領域，外包商和組織之間的信任和效率問題得到解決，組織可能越來越多的將其他應用或者 IT 元素如基礎設施、安全和商業(yè)智能等進行外包。不象傳統(tǒng)外包那樣風險很低，外包的績效可以通過真實的業(yè)務標尺進行度量，而業(yè)務選擇也是多種多多樣的。 這些外包可以讓組織在不喪失對公司業(yè)務控制的前提下，在第三方專業(yè)技術和公司的專業(yè)技能間進行權衡。它也打消了對技術的爭論。舉例來說，如果 Oracel的財務軟件或者其他的業(yè)務應用在全球的實施都很成功，而在某個具體組織中卻實施失敗，其失敗的原因就會規(guī)因于人為而不是產品因素。 IT 必須進行創(chuàng)新。如今，無論是私人部門還是公共組織，都面臨著監(jiān)控和測量業(yè)務績效的巨大挑戰(zhàn)。當 局需要提供最好的價值指標給財務服務公司， IT 系統(tǒng)需要傳遞驅動戰(zhàn)略業(yè)務方向的信息。 然而，內部 IT 部門僅僅能夠負責滅火和處理意外情況，而傳統(tǒng)的外包則視任何創(chuàng)新都為獲取更多利潤的機會。通過提供良好的績效和保持對業(yè)務的控制，新的方法能夠保持對業(yè)務的控制，同時平衡巨大的 IT 投資以創(chuàng)造真實的業(yè)務利潤。 細小