【導(dǎo)讀】模式和業(yè)務(wù)流程，并結(jié)合自身的經(jīng)驗(yàn)，為客戶提出改進(jìn)建議。常使項(xiàng)目延期或超出預(yù)算，對(duì)于合作雙方都會(huì)受到商譽(yù)和經(jīng)濟(jì)上的損失。接包方在實(shí)施項(xiàng)目之前應(yīng)該。辦法，并達(dá)成一致，形成項(xiàng)目的最終需求。程、工作量、資源配置和項(xiàng)目里程碑等需要雙方接受達(dá)成一致。明顯的差異都需要及時(shí)澄清并。必須制定全面的測(cè)試計(jì)劃和質(zhì)量保證實(shí)施過程并通過審查。接包方應(yīng)該按照項(xiàng)目計(jì)劃的進(jìn)度實(shí)施項(xiàng)目，及時(shí)定期匯報(bào)實(shí)際實(shí)施的進(jìn)度。接包方一定要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目足夠了解，其中包括項(xiàng)目需求、工作范圍、實(shí)現(xiàn)方法和預(yù)期經(jīng)濟(jì)利益的來源。通過考察企業(yè)實(shí)力、資格認(rèn)證和服務(wù)經(jīng)驗(yàn)嚴(yán)格選擇接包方。實(shí)施外包項(xiàng)目是發(fā)包方和接包方互相配合、共同合作的過程。確定交流的時(shí)機(jī)和頻率，包括接包方提交進(jìn)度報(bào)告和雙方召開項(xiàng)目實(shí)施交流會(huì)。對(duì)軟件質(zhì)量的要求來決定服務(wù)的代價(jià)。

　　

【正文】 間，中國(guó)將成為世界上最大的外包市場(chǎng)。據(jù)去年的數(shù)據(jù)報(bào)告，各國(guó)發(fā)包量中美國(guó)發(fā)包量１１００億美元；日本發(fā)包量３３７億美元；印度軟件出口７７億美元；中國(guó)軟件出口８億美元。因此目前國(guó)內(nèi)一些大的軟件開發(fā)公司都在嘗試做外包。比如對(duì)日軟件外包市場(chǎng)的“井噴式”發(fā)展，讓我國(guó)企業(yè)欣喜若狂。對(duì)日軟件外包，已悄然成為產(chǎn)業(yè)界的一種時(shí)尚。 目前，國(guó)內(nèi)軟件公司所接的包多數(shù)是非核心模塊的設(shè)計(jì)編碼或只管編碼或進(jìn)行本地化等，另外還有一類包就是軟件測(cè)試的包。前幾年“軟件測(cè)試包””是被捆綁在“本地化包”中進(jìn)行，而現(xiàn)在，“ 軟件測(cè)試包”被單獨(dú)提出來來外包給中國(guó)的軟件公司，而且由于軟件測(cè)試是一項(xiàng)業(yè)務(wù)復(fù)雜也工作量極大的工作，在國(guó)內(nèi)迅速發(fā)展且將來具有廣闊的發(fā)展?jié)摿Α? 二、國(guó)內(nèi)企業(yè) IT 外包項(xiàng)目的痛癢何在？ 如此廣闊的市場(chǎng)，如此龐大的市場(chǎng)商機(jī)，國(guó)內(nèi)的 IT 企業(yè)應(yīng)該欣喜若狂，但是現(xiàn)實(shí)的煩惱總比意料中的要多些。即便是目前對(duì)日外包最成功的企業(yè)，也總是在美好的遠(yuǎn)景與自身的虛弱感之間徘徊。一種發(fā)自生理和心理深處的多重“癢”感，正在撩撥整個(gè)產(chǎn)業(yè)的神經(jīng)。 現(xiàn)階段中國(guó)的軟件外包還處在初始階段，有很多很弱的方面，比如軟件外包運(yùn)作不成熟，因?yàn)橥庹Z(yǔ) 的約束太大而使溝通不暢，項(xiàng)目管理水平落后，缺乏軟件測(cè)試的質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)，不熟悉國(guó)外軟件開發(fā)和測(cè)試的管理模式，軟件開發(fā)體系化管理方面做得不好，由于企業(yè)規(guī)模小無法接大的包等等，是國(guó)內(nèi)企業(yè)在接包過程中的痛癢之處。 在所有這些痛癢之中，最讓人痛的也是痛之源頭是人才的短缺。中國(guó)軟件企業(yè)要擴(kuò)大規(guī)模，首先要克服人才瓶頸。可以說，人才的缺乏，是中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)不大的根本癥結(jié)所在。編碼人才固然缺乏，但更缺的還是中高端的設(shè)計(jì)人才以及管理人才。道理很簡(jiǎn)單，一個(gè)管理人才可以帶 10 個(gè)人的隊(duì)伍，而 10 個(gè)管理人才則可以組建 100 人的“艦隊(duì)” ，因此高端人才的重要性不言而喻。否則，中國(guó)的軟件企業(yè)只能拘泥于“包工制”，原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)轫?xiàng)目管理水平上不去，無法承接固定價(jià)格的外包合同，即使接了不是質(zhì)量不行就是時(shí)間拖延，或是因成本太高而使企業(yè)沒有贏利甚至虧本。 就拿軟件測(cè)試的外包來說吧，軟件測(cè)試包不同于軟件本地化的包，軟件測(cè)試更是一類靈活的抽象的不太好衡量的服務(wù)，而且其質(zhì)量控制、安全保密、雙方溝通等要求更高，所以，就目前國(guó)內(nèi)軟件的項(xiàng)目管理水平，很少有企業(yè)能把這種包用固定價(jià)格合同的形式接過來做成功。因此，目前很多公司接到的像微軟、 IBM、 HP、NEC、東芝等這些大型國(guó)際外企的包，都是以“包工制”的形式進(jìn)行合作，即以實(shí)際工作日來付費(fèi)。 三、如何進(jìn)行有效的軟件測(cè)試外包項(xiàng)目的管理？ 既然清楚了中國(guó)企業(yè) IT 外包項(xiàng)目有這么多的痛癢，那么我們又應(yīng)該如何面隊(duì)國(guó)外拋送過來的包呢？難道就就是長(zhǎng)期以“包工制”形式一直做下去？ 答案是否定的。有人說企業(yè)分三個(gè)層次，高層次的企業(yè)擁有主動(dòng)權(quán)，靠提供服務(wù)機(jī)會(huì)就能賺錢 (如壟斷性產(chǎn)品 )；中層次企業(yè)相對(duì)主動(dòng)，靠提供服務(wù)手段和途徑賺錢 (如集成方案 )；低層次企業(yè)是被動(dòng)，靠實(shí)現(xiàn)服務(wù)賺錢 (如勞務(wù) )。三類企業(yè)境界不同，壽命也就不同。很顯然，我 們的“包工制”外包項(xiàng)目就是靠實(shí)現(xiàn)服務(wù)賺錢，如果長(zhǎng)此以往，那么我們做的只是低層次的 IT 企業(yè)或軟件企業(yè)，也許永遠(yuǎn)都是跟在別人的屁股后面跑，偶爾撿到點(diǎn)“事物”。毫無疑問，這種發(fā)展趨勢(shì)，決不是中國(guó)企業(yè)、中國(guó)政府所希望發(fā)展趨勢(shì)。 不難明白，“包工制”利潤(rùn)是極低的，中國(guó)的軟件企業(yè)誰也不愿意只拘泥于“包工制”的小圈內(nèi)，誰也不想只選擇“包工制”。中國(guó)的軟件企業(yè)都希望把外包業(yè)務(wù)做大，做規(guī)范，都更愿意把外包看作走出國(guó)門的“初級(jí)戰(zhàn)略”和向國(guó)際軟件服務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)化的契機(jī)。用劉積仁先生的話：“外包業(yè)務(wù)是軟件企業(yè)鍛煉基本功的重要環(huán)節(jié)。 ” 因此，“包工制”會(huì)逐漸演變。在一定意義上，它應(yīng)該是暫時(shí)為中國(guó)軟件企業(yè)提供收入，為管理鍛造空間和提供與國(guó)際客戶接觸的機(jī)會(huì)，是為中國(guó)軟件企業(yè)國(guó)際化鋪路，并把中國(guó)軟件企業(yè)帶到一個(gè)更高的境界。這些當(dāng)然就是外包在國(guó)內(nèi)蓬勃興起的根本原因。 那么我們應(yīng)該如何逐步演變“包工制”，如何使借“外包”把中國(guó)的軟件企業(yè)帶到一個(gè)更高的境界呢？至少目前的形式下，我們?cè)搹哪男┓矫嬷帜兀? 我們知道，項(xiàng)目外包的核心理念就是“做你最拿手的，其余的讓別人去做”。因此，我們要做好外包項(xiàng)目，也需要從這個(gè)理念開始。我們不是沒包接，而是沒 有實(shí)力和規(guī)模接大包。所以我們要能做好外包項(xiàng)目，做大外包項(xiàng)目，首先我們要有自己最拿手最擅長(zhǎng)的招。印度的規(guī)模編碼設(shè)計(jì)，愛爾蘭的本地化都是在 IT 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝了的接包的招?？墒俏覀儑?guó)內(nèi)企業(yè)，還需要磨練，還需要更強(qiáng)更深的技術(shù)能力和項(xiàng)目管理能力等招術(shù)。軟件外包測(cè)試的興起對(duì)國(guó)內(nèi)軟件本地化企業(yè)意味著什么？筆者認(rèn)為，意味著更多的機(jī)會(huì)，爭(zhēng)取更多軟件外包國(guó)際市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)。 項(xiàng)目管理，我們國(guó)內(nèi)的企業(yè)不乏豐富的經(jīng)驗(yàn)，但是目前我們國(guó)內(nèi)的 IT 企業(yè)特別是軟件企業(yè)，在外包項(xiàng)目這類特殊的“蛋糕”上，有些技能需要改善。主要體現(xiàn)在質(zhì)量控制 、時(shí)間進(jìn)度控制、成本控制等方面。集中起來說主要有三個(gè)方面：一是人才方面，包括人才的能力、技能、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)以及通訊、交流的能力，還有人力資源方面：培訓(xùn)能力、人才儲(chǔ)備的能力，人才儲(chǔ)備不僅是軟件企業(yè)自身，國(guó)家的人才儲(chǔ)備更為重要；二是項(xiàng)目管理方面，包括項(xiàng)目管理的技能、外包經(jīng)驗(yàn)，團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目管理以及歷史經(jīng)驗(yàn)、質(zhì)量、時(shí)效、成本等；三是企業(yè)的基本情況的介紹，如文化、經(jīng)濟(jì)狀況、信譽(yù)、品牌等。歐美國(guó)家非常重視信譽(yù)，中國(guó)企業(yè)在質(zhì)量控制方面最主要解決的是交付期的問題，質(zhì)量控制方面不規(guī)范就會(huì)使交付期延長(zhǎng)。 一個(gè)外包的軟件出口項(xiàng)目通 常要配合國(guó)外的設(shè)計(jì)進(jìn)行開發(fā)，但由于國(guó)內(nèi)外軟件企業(yè)在文化、管理上的差異較大，因此在管理方面，就不能完全采用一般項(xiàng)目管理的模式。 首先，在項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，項(xiàng)目調(diào)研工作要盡可能地圈定責(zé)任，應(yīng)該在項(xiàng)目正式啟動(dòng)前，盡可能多的了解、熟悉系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)構(gòu)架，然后簽訂一個(gè)比合同更加詳細(xì)的書面的和約，確定雙方在項(xiàng)目開發(fā)中所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，要讓國(guó)外發(fā)包方分析、設(shè)計(jì)人員將設(shè)計(jì)結(jié)果的各個(gè)子項(xiàng)目的定義、規(guī)則、意義進(jìn)行詳盡的闡述，務(wù)必讓項(xiàng)目組人員對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的概況及具體實(shí)現(xiàn)細(xì)節(jié)有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，然后再進(jìn)入具體的項(xiàng)目實(shí)施階段。否則，往 往會(huì)由于發(fā)包方在項(xiàng)目過程中進(jìn)行過多的需求變更而導(dǎo)致接包方工作量和費(fèi)用的增加，從而極易導(dǎo)致糾紛，或者是國(guó)內(nèi)那些接包企業(yè)對(duì)固定費(fèi)用合同項(xiàng)目的害怕，并且就認(rèn)為這種外包項(xiàng)目還是以“包工制”形式比較可靠，利潤(rùn)比較穩(wěn)定，從而形成目前國(guó)內(nèi)企業(yè)多數(shù)以“包工制”形式合作并且多數(shù)爭(zhēng)取建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。因此，對(duì)于外包項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作要比一般的項(xiàng)目做的更詳細(xì)更全面更到位。 其次，應(yīng)該在項(xiàng)目早期和發(fā)包方協(xié)商項(xiàng)目的驗(yàn)收方案，當(dāng)然，項(xiàng)目早期確定項(xiàng)目的驗(yàn)收方案不是那么好確定，但至少應(yīng)該有個(gè)大概的且要雙方認(rèn)可且達(dá)成一致的驗(yàn)收約定。項(xiàng)目驗(yàn)收 的談判不能僅僅只是對(duì)項(xiàng)目交付期的談判，外包項(xiàng)目相比起一般項(xiàng)目來，更應(yīng)該注意具體驗(yàn)收方案的談判。 第三，外包項(xiàng)目對(duì)語(yǔ)言培訓(xùn)比一般項(xiàng)目更加重要，在溝通管理中語(yǔ)言培訓(xùn)更應(yīng)該花大力氣。語(yǔ)言能力是影響軟件外包項(xiàng)目質(zhì)量的一大因素。由于語(yǔ)言障礙導(dǎo)致的理解錯(cuò)誤從而導(dǎo)致返工、誤工的情況在外包項(xiàng)目中比比皆是，因此必須注重對(duì)員工語(yǔ)言方面的培訓(xùn)。 第四，外包項(xiàng)目比一般項(xiàng)目更應(yīng)該加強(qiáng)時(shí)間管理，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度應(yīng)該嚴(yán)格控制，項(xiàng)目經(jīng)理更需要有效地監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)度和風(fēng)險(xiǎn)，才能避免項(xiàng)目的延誤，避免額外付出的開發(fā)費(fèi)用。項(xiàng)目經(jīng)理拿到外包商交來的項(xiàng)目 計(jì)劃后，要詳細(xì)地進(jìn)行審核并制定自己項(xiàng)目組的項(xiàng)目計(jì)劃，并且需要進(jìn)一步比較和分析二者后不斷修改項(xiàng)目計(jì)劃，使之既不發(fā)包方的項(xiàng)目計(jì)劃沖突，又有利于自己的企業(yè)。通過這些活動(dòng)和過程，項(xiàng)目經(jīng)理從而進(jìn)一步了解外包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的流程、內(nèi)容、估計(jì)的工作量和資源的安排是否與項(xiàng)目本身的要求吻合。明顯的差異都需要及時(shí)澄清并建立共識(shí)。確認(rèn)了外包商的項(xiàng)目計(jì)劃后才能夠正式地啟動(dòng)項(xiàng)目，開始對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控。還有一個(gè)好的辦法就是項(xiàng)目經(jīng)理在制定時(shí)間計(jì)劃時(shí)，除了要給項(xiàng)目留足緩沖時(shí)間外，最好是稍微讓項(xiàng)目往前趕，但是不要把項(xiàng)目往前提的太多。 第五 ，服務(wù)性質(zhì)強(qiáng)的外包項(xiàng)目，比如軟件測(cè)試服務(wù)，專家咨詢服務(wù)，這類外包項(xiàng)目的產(chǎn)品是“軟”產(chǎn)品，其項(xiàng)目輸出、項(xiàng)目的質(zhì)量等都是過程性為主的，而且工作量等也很不好量化，因此，對(duì)于這類項(xiàng)目的項(xiàng)目管理，而且是這類項(xiàng)目的外包管理，難度在很多方面更難。這種專業(yè)性很強(qiáng)但又是服務(wù)性很強(qiáng)的項(xiàng)目，首先要求這類公司有豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，而且要求這類公司在專業(yè)服務(wù)上對(duì)其提供的“子服務(wù)”進(jìn)行分類，對(duì)每類“子服務(wù)”要進(jìn)行盡可能地明確清晰的定義、量化和服務(wù)驗(yàn)收方案的標(biāo)準(zhǔn)化，做到條塊分明，即市場(chǎng)與服務(wù)一致，“子服務(wù)”類型定義清晰。除此之外，對(duì)于流 程建立等類型的“子服務(wù)”，因?yàn)橥耆沁^程性質(zhì)的，因此必須有客戶代表（最好是由于代表性的領(lǐng)導(dǎo)）參與，與自己的項(xiàng)目組組成一個(gè)項(xiàng)目小組，這個(gè)客戶代表將來對(duì)整個(gè)項(xiàng)目過程都起非常關(guān)鍵的作用。 四、小結(jié) “ IT 國(guó)際化，向外走出去”在我國(guó)已經(jīng)被提出好幾年了，而“外包”被許多國(guó)內(nèi) IT 精英認(rèn)定的“ IT（軟件）國(guó)際化”的跳板，隨之而來的 IT 外包項(xiàng)目管理也就成了討論甚至爭(zhēng)論的焦點(diǎn)。本文從宏觀分析國(guó)內(nèi)“外包”項(xiàng)目現(xiàn)狀入手，分析目前國(guó)內(nèi)“外包”項(xiàng)目的痛癢之所在，然后進(jìn)一步闡述了如果針對(duì)目前的“外包”項(xiàng)目的特點(diǎn)，對(duì)不同的項(xiàng)目 類型如何進(jìn)行項(xiàng)目管理。 IT 外包項(xiàng)目的管理會(huì)隨著我國(guó)的 IT（軟件）業(yè)的不斷國(guó)際化而不斷的成熟起來，也必定會(huì)有更多的有志之士加入到外包項(xiàng)目管理的隊(duì)伍中來！ IT 項(xiàng)目外包要注意循序漸進(jìn) 傳統(tǒng)外包很難實(shí)現(xiàn)外包商事前的承諾。但是組織內(nèi)部的 IT 部門又不能夠提高業(yè)務(wù)水平，以滿足自身的業(yè)務(wù)需求，因此很多組織還是將外包作為其最后的賭注。結(jié)果失去了對(duì)業(yè)務(wù)流程的控制。 不盡人意的績(jī)效、低質(zhì)量的服務(wù)、高于預(yù)期的成本 —— 這個(gè)清單可以無窮無盡。實(shí)際上，據(jù)最近 Gartner 的調(diào)查表明： 2020 年歐洲因外包合同管理方式的落后而造 成的資金浪費(fèi)達(dá) 60 億之巨，也就是說， 80％的交易是不成功的。 然而，組織還在繼續(xù)選擇外包。傳統(tǒng)外包市場(chǎng)并沒有遭遇預(yù)期中的下滑，盡管差的績(jī)效和顧客的不滿本應(yīng)該是和市場(chǎng)下滑緊密相連的。 最后的手段 組織對(duì)內(nèi)部 IT 部門的服務(wù)質(zhì)量評(píng)價(jià)如何呢？實(shí)際上，許多組織覺得他們除了外包以外別無他法。隨著 IT 部門總是不能提供滿足組織需要和期望的服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，傳統(tǒng)的外包也就不斷的發(fā)展壯大了。 如今， IT 已經(jīng)被公認(rèn)為是組織業(yè)務(wù)成功的核心要素。但是如何開發(fā)有效的 IT 系統(tǒng)和解決方案仍是一項(xiàng)操作性和資源密集型的任務(wù)，目前許多 組織仍在為之努力。是組織內(nèi)部 IT 部門的一而再、再而三的失敗，而不是物流服務(wù)提供商的服務(wù)質(zhì)量本身導(dǎo)致了物流提供商財(cái)富的迅速增長(zhǎng)。 雖然服務(wù)質(zhì)量很差，但是傳統(tǒng)外包仍是滿足 IT 挑戰(zhàn)的最后的手段。商業(yè)信心很低：如果它能夠和組織內(nèi)部的IT 部門聯(lián)合起來，并將這個(gè)問題轉(zhuǎn)交給其他人， IT 仍是一個(gè)可供考慮的問題。 放棄責(zé)任 外包商的決策可以很容易的從財(cái)務(wù)的角度進(jìn)行解釋。雖然存在這些問題，但是外包的初衷往往是迫不得已的：借用專業(yè)外腦為自己提供服務(wù)，這是各行各業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)做法。而完全放棄 IT 責(zé)任，在任何一個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中都是應(yīng) 該受到譴責(zé)的，在這個(gè)環(huán)境中， IT 貢獻(xiàn)可度量的成功和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 現(xiàn)實(shí)中，盡管傳統(tǒng)外包的合同很詳細(xì)，但是其協(xié)議往往還是大得難以管理。服務(wù)水平協(xié)議往往是基于技術(shù)問題的，而不是反映實(shí)際的業(yè)務(wù)關(guān)系。因此，業(yè)務(wù)用戶經(jīng)常抱怨外包提供商，也就不足為奇了。 那么，誰正在把握著當(dāng)前的戰(zhàn)略方向呢？如果沒有持續(xù)的創(chuàng)新，一個(gè)組織將會(huì)在 5 到 10 年的合同期滿時(shí)發(fā)現(xiàn)：世界已經(jīng)變化了，自己的競(jìng)爭(zhēng)地位也被篡奪了。 控制方法 然而，雖然 IT 部門提供的服務(wù)質(zhì)量很差，還是沒有任何業(yè)務(wù)部門能夠完全放棄整個(gè) IT 責(zé)任。另一方面， IT部門也沒 有必要對(duì) IT 業(yè)務(wù)的方方面面都大包大攬。組織應(yīng)該集中精力在特定的業(yè)務(wù)或者應(yīng)用領(lǐng)域，而不是對(duì)整個(gè) IT 業(yè)務(wù)都撒手不管。 將 IT 外包給第三方是可以進(jìn)行管理的。實(shí)際的預(yù)期能夠基于特定的業(yè)務(wù)用戶群和適當(dāng)?shù)?SLAs 進(jìn)行界定；而合同則可以驅(qū)動(dòng)而不是限制業(yè)務(wù)敏捷性和創(chuàng)新。經(jīng)常的、獨(dú)立的客戶滿意度調(diào)查奠定了先行服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)，而發(fā)行升級(jí)保護(hù)（ Release Upgrade Protection）則保證了組織與最近的創(chuàng)新保持同步。 一旦在某個(gè)領(lǐng)域，外包商和組織之間的信任和效率問題得到解決，組織可能越來越多的將其他應(yīng)用或者 IT 元素如基礎(chǔ)設(shè)施、安全和商業(yè)智能等進(jìn)行外包。不象傳統(tǒng)外包那樣風(fēng)險(xiǎn)很低，外包的績(jī)效可以通過真實(shí)的業(yè)務(wù)標(biāo)尺進(jìn)行度量，而業(yè)務(wù)選擇也是多種多多樣的。 這些外包可以讓組織在不喪失對(duì)公司業(yè)務(wù)控制的前提下，在第三方專業(yè)技術(shù)和公司的專業(yè)技能間進(jìn)行權(quán)衡。它也打消了對(duì)技術(shù)的爭(zhēng)論。舉例來說，如果 Oracel的財(cái)務(wù)軟件或者其他的業(yè)務(wù)應(yīng)用在全球的實(shí)施都很成功，而在某個(gè)具體組織中卻實(shí)施失敗，其失敗的原因就會(huì)規(guī)因于人為而不是產(chǎn)品因素。 IT 必須進(jìn)行創(chuàng)新。如今，無論是私人部門還是公共組織，都面臨著監(jiān)控和測(cè)量業(yè)務(wù)績(jī)效的巨大挑戰(zhàn)。當(dāng) 局需要提供最好的價(jià)值指標(biāo)給財(cái)務(wù)服務(wù)公司， IT 系統(tǒng)需要傳遞驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)方向的信息。 然而，內(nèi)部 IT 部門僅僅能夠負(fù)責(zé)滅火和處理意外情況，而傳統(tǒng)的外包則視任何創(chuàng)新都為獲取更多利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。通過提供良好的績(jī)效和保持對(duì)業(yè)務(wù)的控制，新的方法能夠保持對(duì)業(yè)務(wù)的控制，同時(shí)平衡巨大的 IT 投資以創(chuàng)造真實(shí)的業(yè)務(wù)利潤(rùn)。 細(xì)小