【導(dǎo)讀】市場銷售和創(chuàng)新，只有市場銷售和創(chuàng)新才產(chǎn)生出經(jīng)濟成果，其余一切都是“成本”。主要介紹了銷售部門在企業(yè)組織中的作用和職能、銷售部門與相關(guān)部門之間的關(guān)系，·銷售部門直接與市場和消費者相聯(lián)系，它可以為市場分析及定位提供依據(jù)。·銷售部門通過一系列的銷售活動可以配合營銷策略組合。·制定年度銷售計劃，進行目標分解，并執(zhí)行實施；·設(shè)立、管理、監(jiān)督區(qū)域分支機構(gòu)正常運作；·營銷網(wǎng)絡(luò)的開拓與合理布局；·建立各級客戶資料檔案，保持與客戶之間的雙向溝通；·研究把握銷售員的需求，充分調(diào)動其積極性；·制定業(yè)務(wù)人員行動計劃，并予以檢查控制；·配合本系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)部門作好推廣促銷活動；·檢查渠道阻礙，呈報并處理；·按推廣計劃的要求進行貨物陳列、宣傳品的張?zhí)鞍l(fā)放；·按企業(yè)回款制度，催收或結(jié)算貨款。陣”，量力而為，用最少的管理成本獲得最大的經(jīng)濟效益。響成本、覆蓋的難易程度和銷售隊伍對工作的滿意程度。

　　

【正文】 單位貢獻毛利＝銷售價格－變動成本＝ － ＝ 這家公司每單位的銷售給予它 。 總貢獻毛利 總貢獻毛利是以單位貢獻毛利乘以銷售量。例如，假設(shè)這家公司售出 20xx0件，那么總貢獻毛利 ＝單位貢獻毛利銷售數(shù)量＝ 20xx0＝ 720xx美元 假如該產(chǎn)品的總相關(guān)固定成本為 420xx美元，那么，從該產(chǎn)品中獲利為：利潤＝總貢獻毛利 —固定成本＝ 720xx美元 —420xx美元＝ 30000美元 《銷售經(jīng)理》第二章：銷售經(jīng)理的知識背景（中） 成本 在確定貢獻毛利與利潤時我們使用了變動成本和固定成本的項目。在這里我們想更正式地定義它們。 變動成本是那些每單位產(chǎn)品上是固定的，而在總額上依據(jù)制造和銷售的數(shù)量而變動的成本。也就是說，要耗費一定數(shù)量的原材料和勞動來制造一 個單位產(chǎn)品。我們制造得越多，總變動成本越多。 固定成本是那些不管生產(chǎn)或銷售數(shù)量的變化而在總量上保持不變的成本。 這樣一來，每單位的這些成本就要依據(jù)制造和銷售的數(shù)量而變化。分清楚哪些成本是變化成本和哪些成本是固定成本是很重要的。 如果隨產(chǎn)量變化而在總量上變化的，就是一項變動成本。因此，勞動、原材料、包裝、銷售人員的傭金就是變動成本。要注意的是除傭金外的所有營銷成本都被視為固定成本。如果一項營銷成本或其它的固定成本被表示成單位金額的形式時，不要讓它給蒙騙了。也許它看上去像一項變動成本，但它卻不 是，而僅僅是在某一既定產(chǎn)量下的單位金額。例如，如果我們被告知單位廣告費用將為 1美元，這指的是年末當我們以廣告費支出除以總銷售量時，結(jié)果預(yù)計為每單位 1美元。我們必須知道在何種產(chǎn)量下廣告費預(yù)計為每單位 1美元。如果預(yù)計產(chǎn)量水平為 300000件。我們便知道企業(yè)打算在廣告上花 300000美元（ 1x300000件）這 300000美元是一項固定成本。注意如果他們銷售量少于 300000件，單位成本將超過 1美元，反之亦然，故要留心分攤到數(shù)量上并以每單位的形式表示的固定成本。 盈虧平衡點 在確定為補償所有相關(guān)固定 成本而必須銷售的數(shù)量或金額時，這樣的銷售水平被稱為盈虧平衡點。 以數(shù)量表示的盈虧平衡點＝總固定成本／單位貢獻毛利 以金額表示的盈虧平衡點＝總固定成本／ 1（單位變動成本／單位銷售價格）］或＝以數(shù)量表示的盈虧平衡點 x單位銷售價格 舉例說明這些定義。假定： ； 為每單位 2美元； 22美元； 40萬美元； 10萬美元。 單位貢獻毛利＝銷售價格 —變動成本＝ （ ）＝ ＝（美元） 以數(shù)量表示的盈虧平衡點＝總固定成本／單位貢獻毛利＝（ 400000+100000）／＝ 40000（件） 以金額表示的盈虧平衡點＝ 500000 ／［ 1－（ ／ ）］＝ 500000／（ 1－ ）＝ 880000（美元） 或者： 以金額表示的盈虧平衡點 ==880000（美元） 《銷售經(jīng)理》第二章：銷售經(jīng)理的知識背景（中） 利潤目標 盈虧平衡并不如盈利那么吸引人。因而，我們常 常希望在我們的計算中結(jié)合一個目標利潤水平。從根本上說，是在回答這樣一個問題：在何種數(shù)量水平上我們能夠獲利 x美元？實現(xiàn)一個利潤目標就像補償一項固定成本。所以在前例中，如果我們將利潤目標設(shè)置為 60000美元，我們將必須售出更多的件數(shù)，等于： 實現(xiàn)利潤目標的件數(shù)＝利潤目標／單位貢獻毛利＝ 60000／ ＝ 4800（件） 要達到這一目標的總銷售量為： 40000十 4800＝ 44800或（ 500000十 60000）／ ＝ 44800（件） 盈虧平衡分析告訴我們必須售出 多少件，但沒能幫助我們回答這樣一個至關(guān)重要的問題：將要售出多少件。 市場占有率 市場占有率 =公司銷售水平 ／總的市場銷售量 這一計算增加了對建議的行動計劃的了解。假設(shè)總的市場銷售量為 29萬件。我們盈虧平衡銷售水平為 4萬件，這樣，盈虧平衡所要達到的市場占有率為： 40000／ 290000＝ % 接下來要問的問題是建議的銷售方案能否獲得這樣的市場占有率。 資本支出 通常一個特定的銷售方案會提到資本設(shè)備的支出費用。例如：假定使用期 10年的設(shè) 備要支出 500萬美元，如果我們把全部支出歸人第一年的盈虧平衡計算中去，盈虧平衡點將非常高。進而，從第二年至第十年，盈虧平衡點將大幅降低。最好是將這 500萬美元平均分攤到這 10年內(nèi)。這樣每年有與機器有關(guān)的 50萬美元作為一項相關(guān)固定成本。人們所需要做的只是對固定資產(chǎn)的有效壽命作出合理的假設(shè)，并且將總成本分攤到整個使用時期上。 相關(guān)成本 這個項目常常發(fā)生在分辨哪些固定成本與一個特定的銷售計劃相關(guān)。運用的法則是：如果支出水平由于采納了那個計劃而發(fā)生變化，那么這項固定成本就是相關(guān)的。這樣一來，新的設(shè)備、 新的研究和開發(fā)，等等，都是相關(guān)的。比如，去年的廣告費或以前的研究和開發(fā)費用，不會隨著現(xiàn)在的決策而有所變化，因此就不是銷售計劃的相關(guān)成本。過去的支出作為滯留成本提及。它們不應(yīng)該計入現(xiàn)在的決策。決策是未來的導(dǎo)向。 公司營業(yè)費用提出了一個特殊的問題。一般說來，它不會隨著一項特定的決策而變化。但是，在某些情況下，一些營業(yè)費用可能直接歸于一項特定的決策。在這種情況下，這就成為一項相關(guān)成本。我們應(yīng)該知道一個企業(yè)為了生存下去，必須在長期經(jīng)營中補償所有的成本。并且，從財務(wù)會計的觀點來看，一切成本都是相關(guān)的。這一類型的 會計涉及到準備收益表和資產(chǎn)負債表向投資者報告。在制定營銷決策時，我們只對管理感興趣，而不是財務(wù)和會計，管理會計則涉及到為制定決策提供有關(guān)的信息。因此它僅僅列出與正在考慮的決策有關(guān)的成本。諸如分配營業(yè)費用或者分攤研究與開發(fā)費用之類的事情只會混淆未來導(dǎo)向的決策。 《銷售經(jīng)理》第二章：銷售經(jīng)理的知識背景（中） 毛利 當企業(yè)以一個特定的價格購進一件商品并且試圖以一個更高的價格出售它時，成本價與銷售價之間的差額被稱為毛利或加價，因而： 銷售價格＝成本價格十毛利 比如： ＝ 即一家公司以 ，加上 ，定價為 1美元。 毛利通常被表示為百分比。這就產(chǎn)生了這樣一個問題，毛利百分比表示的基數(shù)是成本價還是銷售價。這里，如果 ，那么毛利就是 ／ ＝ 20％。如果是以成本價的百分比表示的話，那么毛利就是 ／ ＝ 25％。在營銷中，最通行的慣例是將毛利表示為售價的一個百分比。以這種方式表示毛利更易于操作。 銷售價＝毛利十成本 ＝ 或更重要的： 100％＝ 25％十 75％ 以成本價為基數(shù)： 銷售價＝毛利十成本 ＝ 但在這里成本是基數(shù) 100％，因此： ％＝ ％十 100％ 也就是說，銷售價應(yīng)該被看作成本價的 ％。 從銷售價基數(shù)向成本價基數(shù)的轉(zhuǎn)換： 銷售價＝毛利十成本 100％＝ 25％十 75％ 因此如果我們想把 25％的毛利轉(zhuǎn)換成以成本價為基數(shù) 的話， 75％（即成本）變成有關(guān)基數(shù)且： 以成本價百分比表示的毛利＝ 25％／ 75％＝ ％ 注意這恰好是以 。 作出這一轉(zhuǎn)換的一個簡單公式是： 以成本價為基數(shù)的毛利百分比＝（銷售價為基數(shù)的毛利百分比／ 100％）－以銷售價為基數(shù)的毛利百分比 在我們的例子中就是： 25％／ 100％－ 25％＝ 25％／ 75％＝ ％ 注意要作出這一轉(zhuǎn)換，我們唯一需要的信息就是以銷售價為基數(shù)的毛利百分比。 從成本價基數(shù)向銷售價基數(shù)的轉(zhuǎn)換。 銷售 價＝毛利十成本 ％＝ ％十 100％ 毛利為 ％，相應(yīng)的售價基數(shù)為 ％，因此： 以銷售價百分表示的毛利＝ ％／ ％＝ 25％ 注意這恰好是 6美元。 作出這一轉(zhuǎn)換的一個簡單公式是： 以銷售價為基數(shù)的毛利百分比＝以成本價為基數(shù)的毛利百分比／（ 100％十以成本價為基數(shù)的毛利百分比） 在我們的例子中就是： ％／ 100％十 ％／ ％＝ 25％ 注意要作出這一轉(zhuǎn) 換，我們唯一需要的信息就是以成本價為基數(shù)的毛利百分比。 《銷售經(jīng)理》第二章：銷售經(jīng)理的知識背景（中） 復(fù)合毛利 一家制造商常常給出一個建議的零售價格和建議的零售和批發(fā)毛利。例如，建議零售價格為 ，零售毛利為 20％，批發(fā)毛利為 15％，在這種情況下，為了確定制造商的售價，我們只要依次減去適當?shù)拿?，即? 圖表 23：復(fù)合毛利 不管渠道中有多少層次，方法是一樣的。我們只要簡單地依次減去這些毛利。注意我們不能僅僅把這些毛利相加并扣除這一數(shù)量。在這個例子中， 20％＋ 15％＝35％， 35％為 ，得出了制造商的售價 $－ $＝ $，這是不正確的。 4．銷售管理中的財務(wù)運用 “現(xiàn)金為王 ” 財務(wù)管理，是組織企業(yè)財務(wù)活動、處理財務(wù)關(guān)系的經(jīng)濟管理工作。財務(wù)管理的本質(zhì)決定了它是企業(yè)一切管理活動的基礎(chǔ)，是企業(yè)管理中的核心環(huán)節(jié)。 在企業(yè)的經(jīng)營過程中，一方面表現(xiàn)為物資的不斷購進和售出；另一方面，又表現(xiàn)為資金的支出和收回；企業(yè)的經(jīng)營活動不斷進行，也就會不斷產(chǎn)生資金的收支，所有這一切構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)濟活動的一個獨立方面。資金對于企業(yè)的重要性， 就如同人體中的血液。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，商品生產(chǎn)和交換形成錯綜復(fù)雜的經(jīng)濟關(guān)系，都是通過資金表現(xiàn)出來的，因此，資金運動就成為各種經(jīng)濟關(guān)系的體現(xiàn)。財務(wù)管理，實質(zhì)上就是對資金運動和價值形態(tài)的管理，而通過對價值形態(tài)的管理，就是對實物形態(tài)的管理，所以說財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心。 作為銷售經(jīng)理就必須正確策劃資金流量，用好用活 “資金 ”，提高資金的有效率。 《銷售經(jīng)理》第二章：銷售經(jīng)理的知識背景（中） 緩解資金困難 銀行承兌匯票 銀行是企業(yè)信用的保證，每個企業(yè)都要與銀行打交道，資金的收支都要通過銀行來實現(xiàn) 。通過銀行融通資金，使流動的 “血液 ”不中斷。市場競爭隨著新舊體制的交替而日趨激烈，商業(yè)的信用結(jié)算也應(yīng)運而生。應(yīng)收票據(jù)的客觀存在，給企業(yè)帶來了票據(jù)資金的風險。怎樣才能使企業(yè)的資金得到有效利用，加速資金周轉(zhuǎn) ? 例如，在銷售淡季時，銀行可以以擔保方式開出銀行承兌匯票，緩解了淡季資金困難。其他融資方式，如省轄承兌匯票進行票據(jù)抵押、貼現(xiàn)等等，都可以提高了資金利用率。 應(yīng)收賬款的管理 企業(yè)為提高產(chǎn)品的市場占有率，不得不采用各種促銷手段，但這些促銷手段歸結(jié)起來不外乎兩種類型：現(xiàn)銷方式與賒銷方式 。現(xiàn)銷方式最大的優(yōu)點是應(yīng)計現(xiàn)金流量與實際現(xiàn)金流量相吻合。既能避免呆賬、壞賬損失，又能及時將收回的款項投入再增值的過程，因而是企業(yè)最期望的一種銷售結(jié)算方式。然而、在競爭激烈的市場條件下，單純地依賴現(xiàn)銷方式往往是行不通的、因為企業(yè)如果為了抑制風險而一味追求現(xiàn)銷方式，必然會喪失許多有利機會，久而久之，最終導(dǎo)致市場銷路逐漸萎縮，市場占有率下降，使企業(yè)的長遠利益遭受嚴重損害，不利于企業(yè)的發(fā)展。因此，為適應(yīng)市場競爭的需要，適時地采取各種有效的賒銷方式，可以彌補單純現(xiàn)銷方式的缺陷。從商品流通的角度來講，賒銷方式在強化企業(yè) 的市場競爭地位和實力、擴大銷售增加收益、節(jié)約存貨資金占用以及降低存貨管理成本等方面有著其它任何結(jié)算方式都無法比擬的優(yōu)勢。但從另外一個方面看，由于賒銷商品產(chǎn)生的應(yīng)收賬款的拖欠甚至壞賬損失的可能性較高，所以風險是比較大的；同時由于應(yīng)收賬款暫時脫離企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)而為其他企業(yè)無償占用，這部分資金不僅無法為企業(yè)創(chuàng)造新的價值，形成機會成本，而且還要為之付出一定的管理費用。不難看出應(yīng)收賬款的投資收益與投資風險是客觀并存的，既是流通順利實現(xiàn)的保證，又是流通順利實現(xiàn)的障礙。 《銷售經(jīng)理》第二章：銷售經(jīng)理的知識背景（中） 對應(yīng)收帳款的管理時遵循的原則有以下幾條： 通過票據(jù)加強商業(yè)信用的約束力，以提高交易效率，減少應(yīng)收賬款的發(fā)生； 建立健全應(yīng)收賬款管理，建立壞賬準備金制度，以防不測； 貫徹 “促銷與收回 ”并重原則，財務(wù)應(yīng)根據(jù)調(diào)查資料正確評判客戶的償債能力和信用程度，在此基礎(chǔ)上合理確定信用期限，避免盲目賒銷； 確定應(yīng)收賬款政策。應(yīng)在放寬賒銷條件帶來的收益與相應(yīng)的成本及可能的損失之間加以權(quán)衡； 運用現(xiàn)金折扣，減少應(yīng)收賬款。在西方社會非常流行的現(xiàn)金折扣是企業(yè)有力促銷和促使現(xiàn)金回籠的有 效手段，現(xiàn)金折扣對供需雙方都有利可圖，銷貸方通過現(xiàn)金折扣把應(yīng)收賬款可能帶來的各種損失以利益的形式部分讓利于購貨方，而自己卻可以鎖定并減少應(yīng)收賬款所造成的損失，通過低成本的融資方法降低應(yīng)收賬款的資金風險； 財務(wù)部門應(yīng)定期編制《應(yīng)收賬款賬齡分析表》，列示出信用期內(nèi)和信用期外的客戶數(shù)量和金額、同時計算分析 “應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 ”、 “平均收賬期 “等考核指標，及時反饋繪業(yè)務(wù)部門，共謀收賬對策。 建立和完善風險機制，對促銷人員加大約束力度，以增強銷售人員的危機感、壓力感，使其工作重點始終放在銷售量和提高貨 物回籠率上。 保障資金的