【正文】 看一個(gè)人。? 堅(jiān)持按原則辦事。? 重行輕言。? 總結(jié)教訓(xùn)。? 不放過任何感覺不對的地方。? 個(gè)人悟性和敏感度。忍字頭 上一把 刀，遇事不忍禍先招；若能忍得心頭怒，事后方知忍字高 ?！?林則徐建立親和力的六個(gè)同步：情緒同步共識或興趣同步生理狀態(tài)同步語調(diào)和語速同步（視覺型、聽覺型、觸覺型）語言和用詞同步價(jià)值觀與信念同步關(guān)鍵詞：人們通常會(huì)喜歡自己同類的人，而不歡和自己不一樣的人。q提高談話能力的六個(gè)要訣：不要獨(dú)占任何一次談話清楚地聽出對方談話的重點(diǎn)適時(shí)表達(dá)你的意見肯定對方談話的價(jià)值必須準(zhǔn)備豐富的話題用全身說出心中的話企業(yè)家必須具備賭徒的稟賦案例：雷諾收購日產(chǎn)膽小鬼只能在夢中成為明星（戈恩）；成功幾率即使只有 20%，也應(yīng)該全力一博（戈 恩）；我們投入了所有的錢，就好像一家之主看準(zhǔn)了一 次機(jī)會(huì)，把房子和一輩子省吃儉用所有的錢都抵 押上去一樣（施維茨）。反對者的態(tài)度：福特 CEO納賽爾說 “ 我可不想拿辛辛苦苦賺來的錢替別人還債。 ” ?？巳R斯勒 CEO路資說 “ 把資金投到日產(chǎn)，就像是把 50億美元裝在集裝箱里，外面貼上日產(chǎn)的標(biāo)簽，然后扔到大海里一樣。 ”1 高 智商、高情商 ？2 高 智商、低情商 ？3 高情 商、低智商 ？4 中 智商、中情商 ？5 高 智商、高情商、高膽商？1 高 智商、高膽商、低情商？2 低 智商、低情商 ？你結(jié)論是什么？（中層、技術(shù)、營銷、員工、高層、智囊團(tuán)、其他）第一部分：決斷力決策之前如何形成正確清晰的大思路？思路決定出路思路四要素：目的目標(biāo)途徑應(yīng)變修定 決策的路途：應(yīng)變對策具體途徑 戰(zhàn)略目標(biāo) 目的使命案例： 蒙牛的 “ 只修改手段，不修改目標(biāo) ” ； 火燒赤壁；沃爾瑪?shù)哪康摹５谝徊糠郑簺Q斷力在 決策的執(zhí)行過程中如何應(yīng)變和修定？在 決策的執(zhí)行過程中有問題是正常的，沒有問題是不正常的。逆向修定 決策的四大優(yōu)點(diǎn)：有利提高領(lǐng)導(dǎo)的威信有利于決策的連續(xù)性、穩(wěn)定性有利于減少損失和風(fēng)險(xiǎn)有利于角色定位和關(guān)系協(xié)調(diào)修定 決策的三個(gè)效應(yīng)：心理效應(yīng)雙重優(yōu)化非零起點(diǎn)因噎廢食?？词虏缓?，拔腿就跑。一有問題，就全盤否定。一家實(shí)力不是很大的奶業(yè)公司與另外三家公司聯(lián)合 “ 攻占 ” 上海市場，當(dāng)前期投入花了 800萬時(shí)，市場仍未打開，其它三家公司中的兩家看勢不好，做了 “ 逃兵 ” ，即不再合作了。這時(shí)這家奶業(yè)公司有三條路可走：撤出上海市場；調(diào)整策略，堅(jiān)持到底；等實(shí)力強(qiáng)了之后，再次 “ 戰(zhàn) ” 上海。案例分析 :第一部分：決斷力決斷力的最終關(guān)注點(diǎn)是什么？領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)注點(diǎn)：結(jié)果比過程重要目的比目標(biāo)重要價(jià)值比成本重要效益比效率重要價(jià)值與成本的對比：體能 技能 智能成本 1 3 9價(jià)值 1 10 100案例： 鄧小平的結(jié)果導(dǎo)向；追趕 500強(qiáng)； TCL通訊；轉(zhuǎn)變增長方式。鄧小平理論的核心 結(jié)果導(dǎo)向：q 不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓。q 發(fā)展才是硬道理。q 社會(huì)主義也有市場，資本主義也有計(jì)劃，市場與計(jì)劃是一種發(fā)展經(jīng)濟(jì)的手段。英特爾的 企業(yè)文化：以結(jié)果為導(dǎo)向注重紀(jì)律鼓勵(lì)嘗試風(fēng)險(xiǎn)品質(zhì)至上客戶第一讓員工樂在工作“ 以結(jié)果為導(dǎo)向 ” 方法：時(shí)間表量化階段性評估高目標(biāo)（討還價(jià)）季度會(huì)芯片成品率 2060500個(gè)人貢獻(xiàn)數(shù)（ 540）不惜傷害他人英特 爾的結(jié)果導(dǎo)向文化現(xiàn)代社會(huì)不提倡學(xué)習(xí)子貢提倡：向雷鋒學(xué)習(xí)，但絕不讓雷鋒吃虧。向焦裕綠學(xué)習(xí)，但不讓焦裕綠長病。第一部分：決斷力系統(tǒng)思考是決策者的必修課五項(xiàng) 修煉：超越自我改變心智模式團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)共同愿景系統(tǒng)思考關(guān)于學(xué)習(xí)的定義：學(xué)會(huì)生存學(xué)會(huì)溝通學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)學(xué)會(huì)專業(yè)技能系統(tǒng)思考：由大看小由長看短正負(fù)兼顧內(nèi)外兼顧案例： 宋真宗與丁渭； 萬明堅(jiān)與 TCL通訊；原一平的故事。第一部分：決斷力決斷與決策之迷 決策實(shí)際上是一種博弈。必須考慮到競爭對手比自己聰明。必須把自己的決策建立在競爭對手之上。必須把自己的決斷建立在對手決斷之上。完善決策思考的六 R： 風(fēng)險(xiǎn)（ risk） 對手（ rival） 報(bào)酬（ reward） 關(guān)系（ relation） 結(jié)果（ result） 研究（ research）案例：摩托羅拉與英特爾競爭。結(jié)論： 新領(lǐng)導(dǎo)力有三大核心，即決斷力、影響力和學(xué)習(xí)力。其中決斷力是第一位的。要想提高決斷和決策質(zhì)量，首先要打開思維空間，充分開發(fā)左腦和右腦，外腦和內(nèi)腦，避免霍布森選擇，同時(shí)切記有所為有所不為，防止被布里丹選擇引入歧途，確定好大思路，把關(guān)注的焦點(diǎn)放在目的、結(jié)果、價(jià)值和效益上，最后通過系統(tǒng)思考做出正確的決斷和決策。提高決斷力小結(jié)第二部分：影響力領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是影響力以前，你只需要做自己的工作；現(xiàn)在，你要學(xué)會(huì)做別人的工作。 —— 杰克 ?韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)在于用人 用人就是影響人 影響人就是調(diào)動(dòng)積極性案例： 諸葛亮用人； 懶螞蟻的故事。蒙哥 馬利模式：智慧又勤快智慧不勤快勤快不智慧不智慧不勤快第二部分：影響力事必躬親型領(lǐng)導(dǎo)：逢事親歷親為自己想、自己干、自己立功以 “ 忙死 ” 為自豪安東尼的 調(diào)查數(shù)據(jù)精力、時(shí)間和能力 決策 用人 業(yè)務(wù)高層 47% 35% 18%中層 31% 42% 27%基層 18% 35% 47%結(jié)論： 高層領(lǐng)導(dǎo)核心能力是決策； 中層領(lǐng)導(dǎo)核心力是用人； 基層領(lǐng)導(dǎo)核心能力是業(yè)務(wù)。案例：一個(gè)民企老板瞎忙的故事。第二部分：影響力1領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握激勵(lì)他人的藝術(shù)（ A）領(lǐng) 導(dǎo) 就 是 激 勵(lì)。用人六要素：識別人選拔人培養(yǎng)人吸引人使用人管理人前提難點(diǎn)重點(diǎn)什么是激勵(lì)？ 激勵(lì)就是夢想加鮮花；激是未來，勵(lì)是過去；激重在動(dòng)機(jī)，勵(lì)重在結(jié)果；激和勵(lì)互為因果，勵(lì)是重點(diǎn)。我們感悟到：領(lǐng)導(dǎo)重在用人，用人重在激勵(lì)；激勵(lì)要及時(shí)才有效果；激和勵(lì)，機(jī)動(dòng)和結(jié)果要一致。案例： 劉邦四個(gè)字得下天； 農(nóng)夫與蛇的故事； 科爾蠢舉。第二部分：影響力馬斯洛需求層次理論生理需求安全需求社會(huì)歸屬需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)需求第二部分：影響力艾柯卡對 激勵(lì)的一段精彩的論述：一個(gè)經(jīng)理能夠激勵(lì)他的屬下，就是最大的成績。要使一個(gè)組織有活力、有生氣，激勵(lì)就是一切。也許你可以干兩個(gè)人的活，但你成不了兩個(gè)人，你必須全力以赴地去激勵(lì)另一個(gè)人，再讓他去激勵(lì)手下的人。第二部分：影響力1 領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握激勵(lì)他人的藝術(shù)（ B）自我激勵(lì)是永恒的主題。你的動(dòng)力哪里來？自我激勵(lì)先我后他相互激勵(lì)持續(xù)激勵(lì)自我激勵(lì)來自：使命感追求欲望競爭偏執(zhí)案例： 毛澤東的自信； 葛魯夫的偏執(zhí)和制度設(shè)計(jì)； 英國人不建監(jiān)獄等。制度激勵(lì)：以人為本法治非人治做到 “ 三公”先制度后藝 術(shù)科學(xué)性第二部分：影響力要想 激勵(lì)，必須以人為本研究人的需求需求引發(fā)動(dòng)機(jī) 動(dòng)機(jī)引發(fā)行為 行為引發(fā)目標(biāo) 目標(biāo)引發(fā)結(jié)果 人性優(yōu)勢需求：尊重信任贊美理解支持關(guān)心第二部分：影響力1 領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握激勵(lì)他人的藝術(shù)（ C）我們每個(gè)人為什么潛能發(fā)揮不出來，創(chuàng)造性發(fā)揮不出來？心與智的激勵(lì)先激勵(lì)心，后激勵(lì)智；激勵(lì)心是前提，激勵(lì)智是結(jié)果。個(gè)體與群體的激勵(lì)先激勵(lì)個(gè)體，后激勵(lì)群體；只有個(gè)體被激勵(lì)起來，才有組 織的氣勢，整體的能力。我們的感悟： 激勵(lì)是從心開始的；潛能不激勵(lì)就變成 了無能；潛能變成顯能的唯 一途徑就是激勵(lì)。案例： 羅森塔爾效應(yīng)； 韋爾奇的個(gè)性化激勵(lì)等。第二部分：影響力權(quán)威性謊言：父母是子女的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)是員工的權(quán)威老師是學(xué)生的權(quán)威醫(yī)生是病人的權(quán)威專家是大眾的權(quán)威名星是 “ 粉絲 ” 的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)小結(jié)： 激勵(lì) 先激后 勵(lì)；激中有勵(lì)，勵(lì)中有激，激勵(lì)結(jié)合；激和勵(lì)，勵(lì)是重點(diǎn)。 自我激勵(lì)先我后 他；我和他的結(jié)合；我和他，我是重點(diǎn)。 制度與藝術(shù)激勵(lì)先 制度后藝術(shù)；制度與藝術(shù)的結(jié)合；制度與藝術(shù)，制度是重點(diǎn)。 心 智激勵(lì)先心后 智；激勵(lì)心是提前，激勵(lì)智是結(jié)果；心和智，心是重點(diǎn)。 個(gè)體與群體激勵(lì)先 個(gè)體后群體；沒有個(gè)體的激勵(lì)，就沒有組織的氣勢；個(gè)體和群體，個(gè)體是重點(diǎn)。第二部分：影響力1激勵(lì)是一門綜合藝術(shù)A、 先單打一，后綜合的藝術(shù)只有物質(zhì)是害人的政策；只有精神是愚民的政策；精神加物質(zhì)，或物質(zhì)加精 神，有機(jī)結(jié)合。B、 先要后到的 藝術(shù)重要性；透明性；全程性；挑戰(zhàn)性。C、 正激勵(lì)加負(fù)激勵(lì)的藝術(shù)先正激勵(lì)，后負(fù)激勵(lì)； 以正激勵(lì)為主；激勵(lì)與約束的結(jié)合；激勵(lì)與凝聚的結(jié)合。D、 激勵(lì)與保健的藝術(shù)激勵(lì)是增量，保健是常量；七分保健，三分激勵(lì)，交替進(jìn)行；韋爾奇的 271法則。案例： 北大王先教授談激勵(lì)； 三個(gè)建筑工人的故事等。第二部分：影響力激勵(lì)方法小結(jié)精神 先 進(jìn) 工作者、榮譽(yù)稱號、通 報(bào)表 揚(yáng) ， 韋 爾 奇 傳 真等。物質(zhì) 獎(jiǎng) 金、 紅 包、 實(shí) 物、股 權(quán) 等。心理 尊重、 贊揚(yáng) 、肯定、信任、鼓勵(lì)等。感情 談 心，共 進(jìn) 午餐、邀 請 到家做客等。第二部分：影響力1領(lǐng)導(dǎo)者都要掌握凝聚人心的藝術(shù)凝聚力歸根到底是增強(qiáng)認(rèn)同感。認(rèn)同的藝術(shù)：先溝通后 認(rèn)同；先認(rèn)同他 后認(rèn)同你；先認(rèn)同人 后認(rèn)同事。認(rèn)同的本質(zhì)：要想認(rèn)同，必先溝通；要想溝通，必先找共同點(diǎn)。群體中的共同點(diǎn)：共同的興趣；共同的目標(biāo)；共同的閱歷；共同的信仰；共同的性格；共同的情緒；共同的出身 。案例： 哈佛大學(xué)的教學(xué)案例； 陳毅與齊仰之的故事等。第二部分：影響力1學(xué)會(huì)使用你的軟權(quán)力硬 權(quán)力強(qiáng)制性的影響力。法定的職務(wù)權(quán)，有強(qiáng)力支持，聽也得聽，不聽也得聽。軟 權(quán)力 非強(qiáng)制性的影響力。包括人格魅力、品德、業(yè)績及領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。軟權(quán)力雙向。軟硬 權(quán)力三句話：軟權(quán)力硬權(quán)力搭配使用；多用軟權(quán)力，少用硬權(quán)力，軟權(quán)力能放大 硬權(quán)力；先用軟權(quán)力，后用硬權(quán)力。軟 權(quán)力的來源：品德；人性；業(yè)務(wù)專長；領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；資歷；績效修養(yǎng)及能力。案例： 鄧小平的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)； 科爾與死魚的眼睛等。第二部分：影響力1掌握權(quán)變藝術(shù)，讓你更有領(lǐng)導(dǎo)力真正的領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)要因人、因事、因環(huán)境而異。因變使權(quán)就是權(quán)變。角色的權(quán)變：根據(jù)人、事和環(huán)境，調(diào)整自己的角色；角色變了，行為和心態(tài)都要跟著變；組織角色和社會(huì)角色。能力距離的權(quán)變：距離太小不服你；距離太大不懂你；距離恰如其分是藝術(shù)。心理距離的權(quán)變：領(lǐng)導(dǎo)力拒絕零距離；距離產(chǎn)生美，距離生產(chǎn)魅力；刺猬效應(yīng)。方和圓的權(quán)變：大方小圓；內(nèi)方外圓；先圓后方；己方他圓。第二部分：影響力處理矛盾和糾紛的權(quán)變：分清原則性矛盾還無原則糾紛，優(yōu)先解決原則分歧；分清新矛盾還是日久的糾紛，優(yōu)先解決新矛盾；分清內(nèi)部矛盾還是外部糾紛，優(yōu)先解決內(nèi)部矛盾；分清利益沖突還是認(rèn)識分歧，要先虛后實(shí)；先明后暗。菲德勒權(quán)變 理論指令型命令型強(qiáng)制型上下級關(guān)系好；職權(quán)大；任務(wù)明確具體。參與式民主式協(xié)商式上下級關(guān)系好；職權(quán)大；任務(wù)復(fù)雜。（變）結(jié)論：菲德勒理論的核心是匹配。要么適應(yīng)環(huán)境，要么適應(yīng)人。第二部分：影響力布蘭察德的權(quán)變 理論指令型命令型不愿干；不會(huì)干，沒有能力。被 管理者指導(dǎo)型說明型想干，愿意干；不會(huì)干。被 管理者參與型協(xié)商型不想干；會(huì)干。被 管理者授權(quán)型想干，愿意干；能干，會(huì)干。被 管理者第二部分：影響力1領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系管理要投入的五種資源和關(guān)注的