某鋼鐵公司管理全套-預(yù)算管理方案設(shè)計(jì)-資料下載頁(yè)
2025-08-10 10:38本頁(yè)面
【正文】 我們制定了如下階段性預(yù)算管理規(guī)劃：1. 健全預(yù)算管理組織及責(zé)任網(wǎng)絡(luò)(1) 建立公司預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算管理工作組為加強(qiáng)公司預(yù)算管理，建議公司成立預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算管理工作組。公司預(yù)算管理委員會(huì)作為預(yù)算管理決策層，是預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，該委員會(huì)主任由公司董事長(zhǎng)擔(dān)任，成員包括公司董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理。預(yù)算管理委員會(huì)職責(zé)：1) 制定預(yù)算管理辦法，審定、簽發(fā)公司預(yù)算管理制度；2) 根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，提出年度發(fā)展目標(biāo)，并量化為預(yù)算指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，分解預(yù)算指標(biāo)，并下達(dá)至各預(yù)算單位；3) 編制公司年度預(yù)算和預(yù)算調(diào)整方案；4) 對(duì)執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的例外事項(xiàng)進(jìn)行調(diào)整、審批；5) 實(shí)施年度預(yù)算考評(píng)；6) 預(yù)算管理過(guò)程中的仲裁等。公司預(yù)算管理工作組作為公司預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，公司總經(jīng)理任組長(zhǎng)，由財(cái)務(wù)部牽頭并由公司各職能部門和生產(chǎn)車間的經(jīng)理組成。財(cái)務(wù)部為公司預(yù)算工作組的日常辦公機(jī)構(gòu)。公司預(yù)算管理工作組職責(zé)：1) 組織公司預(yù)算編制；2) 組織各職能部門和生產(chǎn)車間執(zhí)行公司批準(zhǔn)的預(yù)算；3) 跟蹤、協(xié)調(diào)、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況；4) 修正和調(diào)整在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題和偏差。(2) 北興特鋼預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的界定：預(yù)算管理要求任何人和任何單位不得游離于預(yù)算責(zé)任體系之外，公司各職能部門和生產(chǎn)車間均作為預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的預(yù)算執(zhí)行主體。通過(guò)預(yù)算單位界定強(qiáng)化對(duì)預(yù)算責(zé)任主體和預(yù)算責(zé)任主體負(fù)責(zé)人的預(yù)算責(zé)任。北興特鋼預(yù)算主體界定如下：銷售部——現(xiàn)階段為費(fèi)用中心，編制銷售預(yù)算和銷售費(fèi)用預(yù)算。條件成熟后，將來(lái)定位為人為利潤(rùn)中心，編制貢獻(xiàn)毛益預(yù)算。生產(chǎn)車間（公輔車間、煉鋼車間、軋鋼車間）——現(xiàn)階段為標(biāo)準(zhǔn)成本中心。編制成本預(yù)算。條件成熟后，將來(lái)定位為人為利潤(rùn)中心，編制貢獻(xiàn)毛益預(yù)算。采購(gòu)部——現(xiàn)階段為費(fèi)用中心，編制采購(gòu)預(yù)算、采購(gòu)費(fèi)用預(yù)算。條件成熟后，將來(lái)定位為人為利潤(rùn)中心，編制貢獻(xiàn)毛益預(yù)算。其他職能部門——費(fèi)用中心，采用零基預(yù)算方法編制部門費(fèi)用預(yù)算2. 確定預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系（1）預(yù)算目標(biāo)及其分解公司的預(yù)算目標(biāo)按照同行業(yè)類似企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率、公司資產(chǎn)狀況以及市場(chǎng)情況等加以確定，并形成明確的利潤(rùn)目標(biāo)。根據(jù)公司整體目標(biāo)，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)和公司成本費(fèi)用結(jié)構(gòu)進(jìn)行目標(biāo)分解，擬訂各責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)。（2）預(yù)算指標(biāo)體系預(yù)算管理目標(biāo)體系分為四部分：基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)、修正指標(biāo)和否決指標(biāo)。基本指標(biāo)作為預(yù)算指標(biāo)體系中的核心指標(biāo)，按照責(zé)任中心的不同，其基本指標(biāo)設(shè)置也不相同，投資中心的基本指標(biāo)為投資報(bào)酬率；利潤(rùn)中心的基本指標(biāo)為稅后利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)收入、EBITDA收入率（收支差額＋財(cái)務(wù)費(fèi)用＋折舊）；成本費(fèi)用中心的基本指標(biāo)為可控成本費(fèi)用或收入成本費(fèi)用降低率。輔助指標(biāo)進(jìn)一步規(guī)范公司的經(jīng)營(yíng)效益，包括應(yīng)收賬款回收率、長(zhǎng)期借款償還率和資產(chǎn)保值增值率。修正指標(biāo)包括市場(chǎng)占有率等指標(biāo)，修正指標(biāo)在基本指標(biāo)和輔助指標(biāo)的基礎(chǔ)上，突出公司經(jīng)營(yíng)的關(guān)注點(diǎn)，對(duì)戰(zhàn)略因素進(jìn)行補(bǔ)充。否決指標(biāo)包括安全生產(chǎn)等指標(biāo)，對(duì)預(yù)算單位的預(yù)算目標(biāo)實(shí)行一票否決制。3. 制定預(yù)算管理方案，建立預(yù)算管理制度預(yù)算管理制度包括預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算的內(nèi)容及編制依據(jù)、預(yù)算的編制程序、預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整、預(yù)算的記錄與考核等組成。詳見(jiàn)《預(yù)算管理制度》。4. 完善資本預(yù)算，加強(qiáng)對(duì)資產(chǎn)購(gòu)建過(guò)程的監(jiān)控與管理在現(xiàn)階段，資本預(yù)算管理的重點(diǎn)體現(xiàn)在以下方面：一是從工程進(jìn)度入手，從時(shí)間與金額上監(jiān)控資本付現(xiàn)支出，使實(shí)際發(fā)生的資本支出總額不超過(guò)原來(lái)預(yù)算的時(shí)間與數(shù)量范圍，以保證預(yù)算的嚴(yán)肅性；二是對(duì)資本支出動(dòng)用的資金進(jìn)行審核，使在建工程的資金不被挪用；三是從工程質(zhì)量上對(duì)已經(jīng)發(fā)生的購(gòu)建項(xiàng)目進(jìn)行控制，以期在不損害質(zhì)量的前提下保證資本支出的節(jié)約。四是對(duì)照資本支出預(yù)算，評(píng)價(jià)資本支出項(xiàng)目的實(shí)際支出效果。這是資本預(yù)算的最后一環(huán)，它主要用于對(duì)項(xiàng)目施工及支出效益進(jìn)行考核，從而為項(xiàng)目管理的業(yè)績(jī)考核提供依據(jù)，同時(shí)也為竣工投產(chǎn)提供基礎(chǔ)。5. 積累預(yù)算經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化預(yù)算控制重點(diǎn)（1） 進(jìn)行預(yù)算宣傳，使全面預(yù)算思想深入人心（2） 預(yù)算方法的選擇在預(yù)算方法選擇上，采取先固定預(yù)算后彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算的預(yù)算編制方法，考慮到公司現(xiàn)階段的實(shí)際情況，建議先采取滾動(dòng)預(yù)算的思路進(jìn)行預(yù)算編制，即年度預(yù)算可適當(dāng)粗放一點(diǎn)，是指導(dǎo)性計(jì)劃，季度預(yù)算詳細(xì)一些，是指令性計(jì)劃。標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用中心預(yù)算采取零基預(yù)算方法進(jìn)行預(yù)算編制，各種預(yù)算編制方法詳見(jiàn)預(yù)算規(guī)范。（3） 初步進(jìn)行銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等業(yè)務(wù)預(yù)算的編制，形成預(yù)算管理的指導(dǎo)性意見(jiàn)。（4） 條件成熟后嚴(yán)格執(zhí)行全面預(yù)算管理。作為公司日常管理方法。附件一 北興特鋼全面預(yù)算管理實(shí)施方案 附件二 北興特鋼全面預(yù)算管理制度 155
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