【正文】 的產(chǎn)量損失 ＋ ＋ ＋ － － － 某 分 廠 產(chǎn) 量 ＋ ＋ － ＋ ＋ 合格品產(chǎn)量降級(jí)品產(chǎn)量產(chǎn)能主軋線合格品產(chǎn)量因停機(jī)引起的產(chǎn)量損失因軋制速度降低引起的產(chǎn)量損失因質(zhì)量引起的產(chǎn)量損失理論小時(shí)產(chǎn)量停機(jī)時(shí)間計(jì)劃停機(jī)時(shí)間非計(jì)劃停機(jī)時(shí)間定修時(shí)間生產(chǎn)調(diào)整時(shí)間速度損失運(yùn)行時(shí)間理論小時(shí)產(chǎn)量實(shí)際小時(shí)產(chǎn)量因返修引起的產(chǎn)量損失因降級(jí)引起的產(chǎn)量損失因判廢引起的產(chǎn)量損失＋＋＋－－－某分廠產(chǎn)量 ＋ ＋ －＋ ＋ 強(qiáng)調(diào) 剛性 控制 柔性 控制 為主體 全面預(yù)算管理框架 預(yù)算控制與調(diào)整 全面預(yù)算管理運(yùn)行體系 全面預(yù)算管理框架 全面預(yù)算管理運(yùn)行體系 預(yù)算調(diào)整： 是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因，使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算項(xiàng)目間進(jìn)行重新分配、歸并或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過(guò)程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。 預(yù)算追加： 是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對(duì)已有預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)的過(guò)程。 70 戰(zhàn)略目標(biāo) 經(jīng)營(yíng)規(guī)劃 年度預(yù)算計(jì)劃 全面預(yù)算 按年滾動(dòng) 經(jīng)營(yíng)規(guī)劃 反饋 按季滾動(dòng)預(yù) 算 反饋 反饋 預(yù)算調(diào)整工具－滾動(dòng)預(yù)算 全面預(yù)算管理框架 全面預(yù)算管理運(yùn)行體系 71 滾動(dòng)預(yù)算調(diào)整模式－－持續(xù)經(jīng)營(yíng)假設(shè)的現(xiàn)實(shí)體現(xiàn) 全面預(yù)算管理框架 全面預(yù)算管理運(yùn)行體系 總數(shù) 總數(shù) 總數(shù) 3月 2月 1月 四季度 三季度 二季度 一季度 2023年預(yù)算（一） 差異分析 一季度實(shí)際 二季度預(yù)測(cè) 總數(shù) 總數(shù) 6月 5月 4月 3月 2月 1月 四季度 三季度 二季度 一季度（實(shí)際） 2023年預(yù)算（二） 總數(shù) 一季度 2023年預(yù)算 72 －－將公司管理視角著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，引導(dǎo)管理行為長(zhǎng)期化，追求公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 －－保證預(yù)算的連續(xù)性、完整性，避免出現(xiàn)“期末狂歡”。 －－長(zhǎng)計(jì)劃、短安排的做法，使預(yù)算適時(shí)反映實(shí)際情況，增強(qiáng)預(yù)算的指導(dǎo)作用。 全面預(yù)算管理框架 全面預(yù)算管理運(yùn)行體系 73 預(yù)算分析的對(duì)象由三張表深入到業(yè)務(wù)層面 ， 通過(guò)業(yè)務(wù)預(yù)算分析挖掘業(yè)務(wù) 、 流程價(jià)值 。 預(yù)算分析的主體是各業(yè)務(wù) 、 流程部門 ， 而不僅是財(cái)務(wù)部門 。 預(yù)算分析工具的應(yīng)用：數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)及 SAS系統(tǒng) 。 全面預(yù)算管理框架 預(yù)算分析 全面預(yù)算管理運(yùn)行體系 公司各二級(jí)部門均是價(jià)值中心。評(píng)價(jià)內(nèi)容： 產(chǎn)品成本； 邊際貢獻(xiàn)或利潤(rùn)； 各部門占用的資本成本。 通過(guò)這樣的評(píng)價(jià)方法倡導(dǎo)價(jià)值增值，協(xié)調(diào)部門與公司利益目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化。 預(yù)算評(píng)價(jià)及激勵(lì) 全面預(yù)算管理運(yùn)行體系 生產(chǎn)輔助部門 價(jià)值增量＝ (當(dāng)季預(yù)算成本－當(dāng)季實(shí)際成本 )－本工序資產(chǎn)增量資本成本率 產(chǎn)品生產(chǎn)部門 價(jià)值增量＝ (當(dāng)季預(yù)算成本－當(dāng)季實(shí)際成本 ) 30％＋ (當(dāng)季實(shí)際邊際貢獻(xiàn)－當(dāng)季預(yù)算邊際貢獻(xiàn) ) 70％－本工序資產(chǎn)增量資本成本率 采購(gòu)部門 采購(gòu)價(jià)值貢獻(xiàn)增量＝采購(gòu)價(jià)格貢獻(xiàn) 50％＋采購(gòu)物化成本貢獻(xiàn) 50％－采購(gòu)部資產(chǎn)增量資本成本率 銷售部門 銷售價(jià)值貢獻(xiàn)增量＝銷售價(jià)格貢獻(xiàn) 50％＋ (當(dāng)季實(shí)際邊際貢獻(xiàn)－當(dāng)季預(yù)算邊際貢獻(xiàn) ) 50％－銷售部資產(chǎn)增量資本成本率 四、預(yù)算管理職能定位 78 控制職能 ? 經(jīng)營(yíng)控制 ： 預(yù)算作為組織內(nèi)部溝通的工具，可實(shí)現(xiàn)公司對(duì)二級(jí)部門的控制。 ? 管理控制 ： 全員參與的預(yù)算本身是一種激勵(lì)機(jī)制，可實(shí)現(xiàn)二級(jí)部門對(duì)基層的控制。 寶鋼預(yù)算管理職能定位 79 決策支持 ? 關(guān)注企業(yè)各項(xiàng)資源的優(yōu)化 通過(guò)明細(xì)產(chǎn)品盈利能力管理，優(yōu)化公司的銷售資源； 根據(jù)不同用戶對(duì)寶鋼的價(jià)值貢獻(xiàn)，優(yōu)化用戶結(jié)構(gòu)； 根據(jù)不同產(chǎn)線產(chǎn)品成本，優(yōu)化物流組織，降低生產(chǎn)運(yùn)行成本，提高工序盈利能力； 事故成本、質(zhì)量成本、切換成本、環(huán)境成本、科研成本預(yù)算等等。 80 決策支持 ? 管理缺陷和漏洞的“探測(cè)器”功能，確定公司經(jīng)營(yíng)瓶頸 任何管理業(yè)務(wù)中存在的缺陷和漏洞，都會(huì)在預(yù)算管理中無(wú)處藏身、暴露無(wú)遺。 一項(xiàng)預(yù)算在現(xiàn)有管理分工中找不到真正的責(zé)任部門，說(shuō)明管理中有缺位； 同一項(xiàng)預(yù)算有兩個(gè)以上的部門在編制和管理，說(shuō)明管理中存在分工不明、職責(zé)不清； 一個(gè)部門或一項(xiàng)業(yè)務(wù)的預(yù)算與另一部門或業(yè)務(wù)的預(yù)算相矛盾，說(shuō)明管理流程脫節(jié)。 五、預(yù)算的保證體系 82 寶鋼的預(yù)算組織體系 我國(guó)的董事會(huì)預(yù)算體制決定了與此相適應(yīng)的預(yù)算組織體系。 86 預(yù)算制度體系 規(guī)范預(yù)算管理行為、發(fā)揮預(yù)算管理職能要靠制度保障。 ?《寶山鋼鐵股份有限公司預(yù)算管理制度》 ?《寶山鋼鐵股份有限公司預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則》 ?《寶山鋼鐵股份有限公司季度滾動(dòng)預(yù)算管理制度》 ? 專項(xiàng)制度和其它相關(guān)制度 ? 年度基層部門績(jī)效考評(píng)辦法 ? …… 第三部分 寶鋼預(yù)算管理的發(fā)展方向 繼續(xù)深化基于價(jià)值創(chuàng)造的預(yù)算管理模式，探索和推進(jìn)價(jià)值管理體系： 倡導(dǎo)價(jià)值理念，營(yíng)造全員價(jià)值創(chuàng)造氛圍； 關(guān)心股東回報(bào)，即利潤(rùn)減去資本成本后的結(jié)果（ EVA或經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)）； 圍繞價(jià)值創(chuàng)造，明確價(jià)值和價(jià)值中心定義； 分析價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，通過(guò)標(biāo)桿管理，發(fā)現(xiàn)價(jià)值增值潛力； 預(yù)算管理發(fā)展方向－－全面推行價(jià)值管理 完善和深化邊際貢獻(xiàn)、價(jià)格貢獻(xiàn)、物化成本、質(zhì)量成本、事故成本、資占用等不同的價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)，衡量和分析各業(yè)務(wù)單元、各流程、各工序、各產(chǎn)品的價(jià)值創(chuàng)造能力，把握關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素（ KPI）； 逐步建立基于價(jià)值創(chuàng)造的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)各部門從追求局部成本降低向追求系統(tǒng)成本降低轉(zhuǎn)變，從追求個(gè)別技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的先進(jìn)性向追求價(jià)值最大化轉(zhuǎn)變。 預(yù)算管理發(fā)展方向－－全面推行價(jià)值管理 財(cái)務(wù)管理人員的工作重心由傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算、編制報(bào)表及財(cái)務(wù)監(jiān)控等轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值管理。 財(cái)務(wù)人員是價(jià)值管理者： 定義價(jià)值 發(fā)現(xiàn)價(jià)值 衡量?jī)r(jià)值 保護(hù)價(jià)值 宣傳價(jià)值 預(yù)算管理發(fā)展方向－－全面推行價(jià)值管理 Q A 演講完畢，謝謝觀看！