銀行管理論文-xx銀行零售業(yè)務客戶服務體系的重新構建-資料下載頁
2025-08-08 20:08本頁面
【正文】 ’。比如：在分支行的業(yè)績評價上，過于看重存款量，而不是與利潤相掛鉤的綜合業(yè)績的考察；在銀行卡的業(yè)務發(fā)展上，始終以發(fā)行量為業(yè)績考核標準，而更多地忽視了內在的利潤含量，片面的追求數量，忽視了企業(yè)發(fā)展的內在動力源泉。在內部管理上，存在著激勵不相容、責任不匹配的現象；在日常的操作上，存在著口徑不統(tǒng)一，標準不一致，各職能部門協(xié)調性較差的情況。這些問題的存在，很大程度上，削弱了X行的服務功能。因此，要重新構建X行的零售業(yè)務體系就必須打破體制的障礙。具體的做法是：硬化部門利潤考核指標，引導各支行的市場化經營；加快股份制改造，通過主體多元化，實現規(guī)范的市場化經營。通過市場的力量來規(guī)范和引導X行的運作機制。 八、提升服務理念，創(chuàng)新服務內容 銀行業(yè)本身屬于服務性行業(yè)，因此，商業(yè)銀行要想在激烈的市場競爭中站住腳，就必須不斷提升自身的服務理念和服務意識，始終將客戶的利益放在第一位。畢竟“我們依賴客戶，而客戶不依賴我們”（Pilip.Kotler）。而XX銀行的“客戶利益至上”的觀念似乎在實際工作中并沒有得到很好的體現。因此，盡快提升自己的服務理念，樹立服務客戶的意識，對于X行來說至關重要。在當前情況下，X行可以學習海爾集團的做法、實施“一、二、三、四”模式：一個結果——服務滿意；二個理念——帶走用戶的煩惱，留下海爾的真誠；三個控制——服務投訴率小于10PPM，服務遺漏率小于10PPM，服務不滿意率小于10PPM；四個不漏——一個不漏的記錄用戶反映的問題，一個不漏地處理用戶反映的問題，一個不漏地復查處理結果，一個不漏地將處理結果反映到設計、生產、經營部門。海爾的服務模式對于X行客戶服務中心的運作模式與經營理念具有十分重要的借鑒意義。能否真正的做到以客戶服務為中心，客戶利益至上，將從根本上決定銀行業(yè)務的市場占有份額。
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