【正文】 ；文明優(yōu)質服務只能停留在態(tài)度層面上，無法認真研究客戶需求并針對性開展高品質和深層次服務；另外，商業(yè)銀行現有人員素質普遍達不到客戶資產增值的需要，提供給客戶的服務仍只局限于一般的、較低水準的服務，難以滿足客戶更高層次的服務需求。 （五）渠道建設方面的問題。“零售業(yè)務，渠道為王”。當前國內銀行客戶服務渠道也不斷發(fā)展和豐富，且電子銀行渠道擁有的客戶量正在迅速增加。但國內銀行在服務渠道發(fā)展上普遍缺乏統(tǒng)一的策略和規(guī)劃，柜臺系統(tǒng)、網上銀行、 CallCenter、手機銀行等相互分離，渠道 之間缺乏信息交互通道，業(yè)務數據和客戶信息也得不到充分挖掘和利用，最終使技術支出不能促進生產力發(fā)展，相反多渠道發(fā)展卻成為銀行業(yè)務發(fā)展和創(chuàng)新的障礙，并為今后渠道拓展和維護帶來很多問題。渠道的獨立分離所形成的數據分裂等、渠道沖突等問題，提升了業(yè)務成本，并成為客戶關系管理的障礙，降低了零售銀行業(yè)務競爭力。 （六）人力資源支持不足。銀行零售業(yè)務范圍廣泛，其產品功能和現代技術緊密結合，科技含量越來越高，包括個人結算、理財、金融咨詢、投資服務等業(yè)務同時滲透了很強金融專業(yè)知識；零售業(yè)務營銷戰(zhàn)略能否有效實施最終取決于 營銷人員的素質。目前，國內商業(yè)銀行零售業(yè)務隊伍的主體基本上還是原來從事傳統(tǒng)儲蓄業(yè)務的儲蓄人員，知識結構單 一、知識老化嚴重，缺乏辦理資產業(yè)務、會計業(yè)務、結算業(yè)務等綜合業(yè)務操作技能。能夠適應現代零售銀行業(yè)務發(fā)展的綜合性專業(yè)人才匾乏，對零售業(yè)務產品開發(fā)、市場營銷、業(yè)務組織、綜合理財、投資咨詢 2/4 等都形成制約，必然會嚴重制約現代意義的銀行零售業(yè)務的發(fā)展。 二、促進零售業(yè)務發(fā)展的對策 要真正促進我國零售銀行業(yè)務發(fā)展，提高市場競爭能力，就必須從思想觀念、組織流程、產品服務 、營銷渠道、人員團隊幾方面著手，形成系統(tǒng)化管理、專業(yè)化經營的體系。 （一）強化戰(zhàn)略觀念，創(chuàng)造雙向價值 “以市場為主導、以客戶為中心”是商業(yè)銀行經營管理工作的根本方向。只重視業(yè)務而忽視客戶和客戶價值，就會忽視產生業(yè)務的源泉，也會在業(yè)務創(chuàng)造的機制設計上產生缺陷，并最終不利于商業(yè)銀行的發(fā)展。一是要強化“客戶價值觀”；要關注客戶有價值的需求尤其是能為銀行帶來高額利潤的高端客戶的需求，以客戶的滿意度作為評價工作的標尺，把客戶放在銀行組織體系和業(yè)務流程圖的上方，圍繞客戶的需求和利益調動所有資源向客戶提供全方位、個性化的產品與服務。要通過給客戶提供良好的服務、給客戶良好的消費體驗來建立長久良好的客戶關系，以此為銀 行創(chuàng)造價值。要把“客戶價值觀”深深植入企業(yè)文化之中、植入戰(zhàn)略實施之中，使之成為產品創(chuàng)新、組織構造、流程改造、機制創(chuàng)新等各方面經營改良的理念基礎。二是要在強化客戶服務觀念的基礎上建立零售業(yè)務拓展戰(zhàn)略。要在對自身資源優(yōu)勢和市場客戶需求進行全面分析后，形成明確的市場定位、系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理觀念和分層實施策略；要識別并區(qū)分客戶價值，在此基礎上實施客戶分層和差異化服務策略。要通過明確的客戶觀念和明晰的市場定位，從根本上把握零售業(yè)務的整體拓展。 （二）創(chuàng)新組織構架，改造流程控制 一是要面向客戶的組織構架，提 高組織運行的質量和決策效率。從總體上說，“事業(yè)部制＋產品線管理”的方式更能夠適應零售銀行業(yè)務管理和組織的要求。要改變目前總分行制體制下條塊分割的管理體系狀況，按照零售銀行業(yè)務特點和客戶金融需求的變化趨向，建立適應性的組織指揮和決策構架。要在總體實行分權制的事業(yè)部設置基礎上，系統(tǒng)內部按照產品線設置管理部門和人員，形成產品經理、業(yè)務經理共同支持的框架；在總行和分支機構的組織管理上，總行事業(yè)部中心側重于統(tǒng)一組織、策劃、管理、研發(fā)等職能，而基層行直接改造成營銷平臺。二是要改造業(yè)務流程，在流程把握中控制風險。要按照“ 以客戶為中心”的原則，梳理和完善前中后臺職能，形成統(tǒng) 一、高效、安全、靈活的市場營銷前臺，產品服務中臺，風險控制與技術支持后臺。要在流程環(huán)節(jié)中建立風險點監(jiān)測和重要環(huán)節(jié)控制，全過程控制風險。要通過組織構架和流程的改造，實現客戶中心主義下的高度專業(yè)化與協同化，前后端一體化。 （三）創(chuàng)新產品體系，增強客戶體驗 一是要組織和應用好產品創(chuàng)新?？蛻魞r值是基礎與終點，而提供優(yōu)質的產品和服務、實現產品價值與服務價值是兩個重要的手段與工具，尤其產品是客戶接受銀行服務的前提，也是銀行創(chuàng)造價值的開端。因此 ，要高度重視通過不斷開發(fā)新的 3/4 產品為客戶提供更優(yōu)質的服務。首先要加強基礎平臺產品體系的建設，包括數據庫產品、電話與網絡產品、零售系統(tǒng)產品等；其次要開發(fā)新的重點產品、特色產品和核心產品，如個人循環(huán)授信業(yè)務、特色消費服務等；再次是要針對不同的目標客戶群進行產品的組合包裝，改進產品的功能與特性、簡化產品的流程與手續(xù)，要針對特定的大客戶或重點客戶群開發(fā)全新的產品。 二是要完善服務，通過提高服務效率、服務水平、服務質量增強客戶體驗。銀行是金融服務企業(yè)，銀行經營活動的實質就是提供金融服務 ，銀行產品的本質也就是向客戶提供能夠滿足其金融需求的服務。在此意義上來說，銀行經營的不僅僅是產品，更是一種服務，是一種服務的過程。要建立并執(zhí)行標準化服務規(guī)范，統(tǒng)一對外服務形象；要實施差別化服務管理，對重點和核心客戶實施增值服務，提供給客戶良好的消費精神體驗。 三是要充分利用信息技術和科技支持，建立良好的客戶服務平臺，實現平臺的標準化與應用的多元化。要建立具有廣泛的適用性、高度的開放性、應用的靈活性和一定的超前性零售系統(tǒng)、數據庫、網絡銀行等銀行服務的基礎平臺，滿足客戶數據分析和不同地域、不同層次、不同 需求的分支機構的基礎服務要求；另一方面，在技術平臺標準化的基礎上為產品創(chuàng)新和標準化組裝提供渠道，以適應產品和服務定制的需要。 （四）虛實網點互補，加強渠道管理 一是要加強渠道建設。渠道是客戶獲得銀行產品與服務的載體與通道。要為客戶提供 3A 式的 24 小時全天候無障礙服務渠道，不能單純依賴傳統(tǒng)的物理網絡，更要建設和開放電話渠道、網絡渠道、關系渠道、營銷渠道等，使客戶隨時隨地享受銀行的服務。要充分挖掘和發(fā)揮銀行這些渠道的潛在價值，使之不僅成為簡單的銷售平臺，更要成為營銷平臺、客戶關系管理平臺、對外合 作平臺、技術平臺，使渠道在銀行價值供應鏈和利潤分配體系中的作用得到更大的體現。二是要完善營銷渠道體系，形成虛擬銀行和實體銀行相互補充，網點功能之間實現互補。 （五）科學搭配互補，完善人員團隊 一是要構建團隊營銷新模式。要通過標準化、低成本服務為一般客戶提供業(yè)務處理和產品銷售渠道；要通過產品經理、風險經理、客戶經理以及相關業(yè)務專家的搭配，為重點客戶、高價值客戶提供高效率、高質量的融智服務。二是要加強柜面一線人員的培訓，提高人員素質。要通過專業(yè)訓練和服務培訓提升一線人員的服務技能；要培養(yǎng)其客戶導 向意識，提高充分快速了解客戶的新想法、新需求的能力，從而創(chuàng)造新的市場機會。要加強客戶經理的培訓，要結合實際進行全方位的技能、素質培訓，提升層次，適應和全方位滿足客戶金融需求多樣化的需要。三是重視員工價值，要引導員工在服務客戶的過程中發(fā)揮和體現價值；要建立人才挖掘和職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為優(yōu)秀人才脫穎而出提供通道。要加快配套的非管理類別的干部任用制度的建設，通過客戶經理、星級柜員、大堂經理等相關職務聘任管理制度的實行和完善，鼓勵員工崗位成才，從發(fā)展業(yè)務、發(fā)展自我的角度積極走業(yè)務成才之路。 4/4