【正文】 先查看CP4，并點檢庫存量，同時結(jié)合計劃協(xié)調(diào)科下發(fā)的生產(chǎn)計劃，制定當日裝配線的生產(chǎn)計劃。原則上，每日的換線頻次最大為7次，既所有機型品種的一半；而且，盡量不安排在三班換線。，降低停臺針對“物料管理科服務(wù)不及時，經(jīng)常造成停線”這種現(xiàn)象，改善小組成員達成一致意見；由物料管理科楊富閣負責此項改善。為此，楊富閣組織物料班開展了一期改善小組活動（KVP），即用“集體思考”的方法解決了上述存在的問題。這里說明一下，一汽大眾人員開發(fā)科規(guī)定：只有通過“KVP主持人技術(shù)”培訓的人員才能組織開展改善小組活動（KVP），而楊富閣已經(jīng)通過“KVP主持人技術(shù)”的培訓。 經(jīng)過KVP小組成員的頭腦風暴，一致認為下幾項是產(chǎn)生問題的主要原因：1）機型品種增加迅速，而對員工的培訓不到位。2）運輸工具參差不齊，而且?guī)旆侩x生產(chǎn)線較遠，取件時間差異較大。3）各班次的人員配備與發(fā)動機車間生產(chǎn)組織不協(xié)調(diào)。4）每位物料工的工作質(zhì)量沒有量化，且激勵機制無效。有些零件包裝不合理。同時，KVP小組成員針對上述產(chǎn)生問題的原因，分定了相應(yīng)的改善措施、負責人、改善期限表 改善跟蹤表經(jīng)過上述的改善小組活動（KVP），物料管理科的服務(wù)質(zhì)量大為提高，日停臺由改善前的50分鐘/日，降低到低于50分鐘/日。總之，這次改善活動使等待時間大大降低，同時降低了發(fā)動機的庫存成本。 表 庫存狀態(tài)對比表 制定標準作業(yè) 標準作業(yè)的三要素如下：生產(chǎn)節(jié)拍作業(yè)順序 標準在制品 只有上述的三要素完全具備時，才能稱得上真正的標準作業(yè)。生產(chǎn)節(jié)拍 生產(chǎn)節(jié)拍是指必須用幾分幾秒生產(chǎn)一臺發(fā)動機的時間。 有必須生產(chǎn)量與運轉(zhuǎn)時間決定。每班必須生產(chǎn)量=1個月的必須生產(chǎn)量 / 班數(shù)一個月的工作天數(shù) 節(jié)拍=每班的工作時間（定時？） 每班必須生產(chǎn)數(shù)量 確定了生產(chǎn)節(jié)拍 ，就決定了每個人在此時間內(nèi)可完成的工作量。為了確保生產(chǎn)節(jié)拍，改善小組明確要求車間作到：控制換線次數(shù)，減少時間損失，保證日生產(chǎn)時間。車間內(nèi)部的生產(chǎn)計劃作業(yè)順序作業(yè)順序是指工人加工產(chǎn)品時，在從材料到產(chǎn)品的順次變化過程中，搬運物品、把物品放在設(shè)備上或取下，隨時間流動而作業(yè)的順序。實際生產(chǎn)過程中，針對相同的工位，不同的生產(chǎn)班次，不同的操作者，可能會有不同的作業(yè)順序，甚至產(chǎn)生零件的漏裝、誤裝，關(guān)鍵工位力矩漏掉，復(fù)緊等質(zhì)量缺陷。為了避免類似情形發(fā)生，確保作業(yè)順序的一致性，車間分別成立了力矩擰緊組、TRYOUT組。在TRYOUT組中，其中1人負責知識講座，主要包括發(fā)動機原理、個零件的裝配關(guān)系以及質(zhì)量關(guān)鍵點等；另外2人負責實際操作的培訓，包括現(xiàn)有產(chǎn)品的工藝更改以及新產(chǎn)品的培訓；同時，協(xié)助裝配線制定標準操作卡。新產(chǎn)品PVS 階段（生產(chǎn)準備階段），TRYOUT組成員先期介入，進行理論培訓。對于理論培訓，一般利用周六、日進行，依次對工程師、工長以及班長、班組成員，進行若干期培訓。對于。標準在制品 標準在制品指為了一相同順序重復(fù)進行作業(yè)，工位內(nèi)所必需的最小限度的在制品。改善前，雖然裝配線只有20多個工位，但是發(fā)動機卻達100個。如果剔除環(huán)線損失、工位間托盤運行損失等因素，線上發(fā)動機數(shù)量仍是工位數(shù)量的3倍多。也就是說，每下線1太發(fā)動機，同時另有3臺發(fā)動機在空運行。為了解決，上述問題，改善小組達成一致意見：減少工位在制品，減少不必要的浪費。首先，確定工位見托盤運行時間損失的最大值。由于裝配線是環(huán)型生產(chǎn)線，一般來說，兩段半圓行不設(shè)置工位，見圖5 .3圖 實際生產(chǎn)中，其中的一端用做發(fā)動機下線。所以發(fā)動機走過的另外一端半圓行所經(jīng)歷的時間，即為工位間托盤運行時間損失的最大值。經(jīng)測算，數(shù)值為25秒，遠小于任一機型的生產(chǎn)節(jié)拍。其次，將論證的初步方案報規(guī)劃部有關(guān)負責人，經(jīng)過雙方多次論證，達成一致意見：逐步將托盤減少為工位數(shù)的2倍。最后，改善小組成員組織輔助車間員工，利用周六、日，經(jīng)過2個月時間，將長發(fā)裝配線上的托盤數(shù)由100個減為75個，并最終將其減少到目前的50個。改善實施后，長發(fā)裝配線運行一切正常。不言而喻，標準在制品越少越經(jīng)濟，也越容易進行質(zhì)量管理。另外，他還使浪費現(xiàn)象顯而易見，可盡早發(fā)現(xiàn)。相反，在制品越多，越容易潛藏問題，也會失去改善的線索。以標準作業(yè)為基礎(chǔ)的改善，不應(yīng)該只關(guān)心人的動作，還應(yīng)該對作業(yè)順序或作業(yè)方法本身、即產(chǎn)品制造方法的機制，寄予更多的關(guān)心。最后，制造產(chǎn)品時，需要把人、物、方法、設(shè)備等有效地結(jié)合起來，追求最低成本的產(chǎn)品制造方法，標準作業(yè)既是達到了此目標的基礎(chǔ)。. 改善工位,降低節(jié)拍不平衡率正如前文描述的那樣,改善前長發(fā)裝配線上存在多個不合理的地方,造成工位間節(jié)拍不平衡率達到40%,嚴重制約了裝配線的生產(chǎn)能力,改善小組成員確定如下改善方案,并派人分別組織實施：將所有機型分裝工作從裝配線上拿走,單獨成立分裝陣地；改善工具,便于員工拿??；減少裝配線上的拆包裝工作量,適當增加直送工位零件品種；調(diào)整工位間的工作量,降低節(jié)拍不平衡率；具體做法:.1)成立分裝陣地這樣，通過增加一些周轉(zhuǎn)器具直送工位,即節(jié)省了裝配線的面積,又提高其生產(chǎn)能力,并使得節(jié)拍不平衡率有所降低， 工位節(jié)拍平衡圖(第1步改善后)分裝的生產(chǎn)組織應(yīng)參照長發(fā)裝配線的生產(chǎn)組織來進行。一方面，機型品種見的換線時間較短，同裝配線相比，減少了時間浪費，增加了有效生產(chǎn)時間；另一方面，分裝的生產(chǎn)節(jié)拍應(yīng)比裝配線的生產(chǎn)節(jié)拍稍快，以便建立必要的線間儲備用于周轉(zhuǎn)。同時隨著機型品種的不斷增加，分裝工作量相應(yīng)的不斷增大；這樣，針對工位器具的布置，零件的儲備，員工的走動距離等改善工作，也在不斷的進行，并取得了明顯的成效。工具的改善，包括工具類型、工具擺放的改善， 改善前改善后工具 擺放 記號筆 力矩扳手隨意或與其他工具混放，尋找、拿取不便 隨意或與其他工具混放筆帽固定，口較大。每次使用時，只有拔插的動作單獨放置，定置定位風動扳手隨意或與其他工具混放 風管易被刮碰空中吊下伸縮鏈控制，操作者伸手即可取到，用后放手即可電動扳手隨意或與其他工具混放空中吊下，伸縮鏈控制工具類型風動扳手使用較多力矩不穩(wěn)定，易造成質(zhì)量缺陷 95%改成電動扳手，力矩穩(wěn)定，不易造成質(zhì)量缺陷表55減輕裝配線上操做者的勞動負荷。由于發(fā)動機的某些零件較關(guān)鍵，且經(jīng)過途運輸。所以，其外包裝是不可少的；而且，這些零件未實現(xiàn)準時化送貨，長發(fā)裝配線旁零件的儲備，有的是單班的儲備，有的甚至達到3各班的儲備。這樣，線旁已沒有足夠盛裝工位器具的面積，物料人員往長裝配線上送零件時，只有原包裝上線。結(jié)果是，給操作者帶來了拆包裝的工作量。針對上述存在的問題，一方面，改善小組推動準時化共貨的進程，減少長發(fā)裝配線旁某些零件的儲備，增加線旁的存儲面積；另一方面，從物料科調(diào)4人，專門從事拆包裝。裝配線經(jīng)過“工具的改善”及“零件拆包裝的改善”，生產(chǎn)節(jié)拍的到進一步改善，其生產(chǎn)能力也得到了相應(yīng)的提高。改善小組成員跟蹤上述兩項改善，并測得大量的數(shù)據(jù)，經(jīng)過整理的如下改善成果，表 改善成果表 工位節(jié)拍平衡圖(第2 .3步改善后),很清楚的看到各工位改善前后的變化，調(diào)整工位間的工作量，減低節(jié)拍的不平衡率。同時,在改善過程中還運用了一些 生產(chǎn)管理 手段,如運用動作經(jīng)濟原則改善AF30。長發(fā)裝配線經(jīng)過上述4步的改善，一方面，其工位間的節(jié)拍不平橫率大大降低，員工的勞動負荷較為一致；另一方面，其生產(chǎn)能力又得到了進一步的提高。如圖 所示圖 工位節(jié)拍平衡圖(第4步改善后)、直觀地描述節(jié)拍、班產(chǎn)能力在改善過程中對應(yīng)關(guān)系?！》桨笇嵤┬Чu價作業(yè)改善的應(yīng)用，使得長發(fā)裝配線在各個方面均取得了較為突出的實效。下面分別從過程審核能力、勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)量、成本等方面，評價改善前后所取得的實效。 所示圖 改善前后對比圖注：節(jié)拍=（48040）/班產(chǎn)能力 假設(shè)這里的班產(chǎn)能力與年度生產(chǎn)計劃無關(guān)(VDA) VDA 是對產(chǎn)品及其過程的質(zhì)量能力進行評定,使過程能受控和有能力,能在各種干擾因素的影響下仍然穩(wěn)定受控,起審核對象是過程/批量 生產(chǎn)過程/服務(wù)誕生過程/,應(yīng)該與其是相輔相成的。、 、。 ZP4 一次交檢不合格率(發(fā)動機熱試下線點) ZP 7/8 質(zhì)量問題反饋(總裝整車交車點) 裝配線過程質(zhì)量趨勢 提高了勞動生產(chǎn)率前文以做了詳細的闡述, . 提高了產(chǎn)量近幾年汽車行業(yè)經(jīng)歷了前所未有的爆炸式的增長,發(fā)動機的產(chǎn)量亦是如此. 圖 產(chǎn)量變化趨勢 降低了成本因其屬于商業(yè)機密,所以在此只象征性的展示近幾年發(fā)動機的成本變化情況(多車型均值). 圖 成本變化趨勢除了上述四方面得到了比較明顯的改善,還在改善現(xiàn)場環(huán)境、降低員工勞動強度方面取得了一定效果。盡管實施了改善，并制定了標準作業(yè)。但是，正如前問提到的發(fā)動機有14個品種，一旦作業(yè)條件稍有變更或檢查者的疏忽、怠慢，不知何時又會回到老路子上去，或則新方法的內(nèi)容有所改變。因此，我們要經(jīng)常檢查所改善的內(nèi)容。第六章　結(jié)論本文以一汽大眾發(fā)動機車間長發(fā)裝配線為例，開展基于生產(chǎn)管理 技術(shù)的作業(yè)改善，叢2001年至今已取得了非常突出的成效。面對汽車市場的日益變化、競爭激烈的局面，一汽只有快速提高產(chǎn)能、提高自身的管理水平，才能適應(yīng)各種情形的變化。而基于生產(chǎn)管理 技術(shù)的作業(yè)改善正是解決改善設(shè)計的根本方法之一。本文首先介紹了作業(yè)改善的基本原理、方法，并詳細闡述了長發(fā)裝配線存在的幾類問題；其次，提出針對性的改善方案。作者相信“基于生產(chǎn)管理 技術(shù)的作業(yè)改善”是非常實用的，一定能使企業(yè)不斷改善、提高，并在企業(yè)的生產(chǎn)管理中發(fā)揮越來越大的作用，從而提高企業(yè)的管理體系能力。參考文獻工業(yè)工程教學參考資料, 2008(9)范中志，張樹武，,1993 :機械工業(yè)出版社,1987彭劍鋒等．工作分析技術(shù)與方法．北京：中國人民大學出版社 2004．鄭曉明等．工作分析實務(wù)手冊．北京：機械工業(yè)出版社 2002．世界500強企業(yè)管理標準研究中心．丁作分析與職位說明．北京：中同社會科學出版社，2004．蕭鳴政等．工作分析的方法與技術(shù) 北京：中國人民大學出版社， 200236