【文章內(nèi)容簡介】 ，必須考慮相關的約束條件。例如，對工人的培訓、面向有關人員的理解活動、生產(chǎn)計劃的調(diào)整等。 第三章　生產(chǎn)管理在國內(nèi)外的應用概述 前文已經(jīng)談到，生產(chǎn)管理 技術是一們實用性非常強的管理技術，它以一門工程學專業(yè)為基礎，如：機械工程、電子工程、化學工程、建筑工程等，其中最基礎的應是機械工程。但無論以何門工程學專業(yè)為基礎，生產(chǎn)管理 技術與機械、電子和信息等密不可分。正因為如此，生產(chǎn)管理技術在國外各行隔夜中都的到了廣泛的應用，尤其在制造業(yè)。 　生產(chǎn)管理 在國外應用大家比較熟知的:豐田生產(chǎn)方式(TPS),其以被世界廣泛認同,其創(chuàng)始人之一———大野耐一曾這樣描述過:豐田生產(chǎn)方式就是賺錢的生產(chǎn)管理.由此可見,生產(chǎn)管理 的理念、,準時化和自動化是豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱?？梢哉f，豐田生產(chǎn)方式也是一套完整的體系，他的主要內(nèi)容為:他的主要目的是在與通過降低成本,必須消除生產(chǎn)中伴隨的不合理的過?，F(xiàn)象,迅速靈活的應對市場需求,這樣的理想要通過準時化生產(chǎn),就是在必須的時候,僅按必須的數(shù)量、生產(chǎn)所必須的產(chǎn)品的做法來實現(xiàn)。在豐田公司，把看板方式負諸實施，必須實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，使最終裝配線在每個時間域平衡的領取零件。為了推行這種生產(chǎn)均衡化，必須縮短生產(chǎn)過程時間。這是因為各種各樣的產(chǎn)品必須每天迅速的生產(chǎn)。這要通過小批量生產(chǎn)和“一個流”的生產(chǎn)和搬運來實現(xiàn)。一個單位產(chǎn)品的加工中所有必要的作業(yè)在循環(huán)時間內(nèi)完成。通過保證產(chǎn)品100%是合格品成為“準時化生產(chǎn)”支柱的是“自動化”（自動的管理不正常情況的方式）。最后，改善活動通過修正標準作業(yè)，適當?shù)丶m正不正常現(xiàn)象，并提高作業(yè)人員的工作士氣貢獻于全部工序的改善。以上簡單介紹了豐田生產(chǎn)方式的要點。在1973年石油危機之后低速增長的年代，豐田生產(chǎn)方式以獨特的方法謀求降低成本，并有此提高了效益。所以被眾多的企業(yè)所采用。豐田生產(chǎn)方式是繼泰勒生產(chǎn)方式（科學管理法）和福特生產(chǎn)方式（大量裝配線方式）之后誕生的生產(chǎn)方式。所以，稱它是一種新的革命的生產(chǎn)方式，恐怕也不會言過其實。最近幾年，在日本生產(chǎn)管理又與CIM等緊密結合，將庫存、價格、物流等編織成綜合系統(tǒng)。但其中最根本的還是生產(chǎn)管理 的思想，要用先進的計算機技術改善作業(yè)，降低成本，提高效率，提高效益，特別是提高人的工作效率。在美國，20世紀 20年代，福特汽車公司發(fā)明了大量流水生產(chǎn)方式，并被持續(xù)應用了近50年，它對促進生產(chǎn)力的發(fā)展具有劃時代的意義。時代在發(fā)展，歷史在前進。隨著豐田生產(chǎn)方式的誕生、發(fā)展、完善，也被世界上眾多的知名汽車企業(yè)所引進、借鑒，下面以福特汽車公司的Wayen 分廠為例加以說明。該廠建于1952年，由于原廠生產(chǎn)設備落后，不能適應當今市場競爭的要求，于1989年停3個月，幾乎淘汰所有設備，并引進豐田生產(chǎn)方式。生產(chǎn)線全部用看板管理，生產(chǎn)工人骨干全部送到日本培訓。在生產(chǎn)中的每個環(huán)節(jié)都滲透著生產(chǎn)管理的理念、思想、方法：與生產(chǎn)緊連的在制品周轉場地上，便于起吊、轉移的周轉架規(guī)格統(tǒng)一。外購材料和零配件按生產(chǎn)節(jié)拍準時送到工位，場地十分緊張，整車返修場地僅500平方米。嚴格遵守用戶定貨順序排產(chǎn)，特殊要求定單隨車在生產(chǎn)線上流動。在總裝的工位上設置了與生產(chǎn)線同步的自動滑臺，工人不必一邊工作一邊移動。盡量安排一個工位上裝配的幾個螺釘或螺母是同規(guī)格的，工人可以抓起幾個螺釘連續(xù)安裝，不用識別，大大提了作業(yè)效率。以上只是以福特汽車的分廠為例介紹生產(chǎn)管理的應用。在美國，目前生產(chǎn)管理的應用重點有從制造業(yè)轉向醫(yī)院、銀行旅館等第三產(chǎn)業(yè)的傾向。這是由于服務業(yè)以前的管理水平和標準化程度都比制造業(yè)查的緣故，而這些行業(yè)目前競爭又很激烈，要實行科學管理、降低成本和優(yōu)化服務就必須從標準化入手，提高工作效率；另外，由于第三產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴大和內(nèi)部管理的日益復雜化，提高工作效率的問題日益尖銳地被提出來，象高速公路上的車輛管理、航空公司的航班表、醫(yī)院里的值班表等都需要借助生產(chǎn)管理 的方法解決。運籌學是生產(chǎn)管理 的基礎，在美國應用得很普遍。 　生產(chǎn)管理 在國內(nèi)應用生產(chǎn)管理 的推廣和普及應用工作。全國性的生產(chǎn)管理 、一汽、二汽在應用生產(chǎn)管理 方面已經(jīng)取得了明顯成效。鞍鋼幾年來應用生產(chǎn)管理分析技術，修訂了管理和作業(yè)標準9592個。修訂后的標準，有的可提高產(chǎn)品質(zhì)量10%20%，有的可提高工時利用率10%25%，有的可減少事故60%，優(yōu)化勞動組織提高勞動生產(chǎn)率20%。僅1992年，即獲得直接經(jīng)濟效益5200萬元。一汽從作業(yè)、物料分析入手，于1992年在全公司推行“追求不斷降低成本、無廢品、零庫存和產(chǎn)品多樣化”為內(nèi)容的豐田生產(chǎn)方式，起下屬變速箱廠實行準時化生產(chǎn)一年，產(chǎn)能提高一倍，流動資金占用降低一半，工人減少一半，勞動生產(chǎn)率提高一倍。同樣，東風汽車公司幾上海大眾汽車也應用推廣了生產(chǎn)管理 。不僅僅表現(xiàn)有一批人掌握了一套運用生產(chǎn)管理的技術和方法，給企業(yè)增加了實實在在的效益，提高了現(xiàn)場管理水平；而且，在實踐中形成了生產(chǎn)管理 的基本思想，即生產(chǎn)管理精神，主要表現(xiàn)在：1 . 眼睛向內(nèi)，靠挖潛提高勞動生產(chǎn)率；2. 從全局出發(fā)，追求系統(tǒng)效益；3. 永無止境的改革意識和進取精神。從1991年一汽大眾成立之日起，生產(chǎn)管理就被應用推廣；其所產(chǎn)生的效率和效益都是相當大的，不僅提了企業(yè)的素質(zhì)，實現(xiàn)科學的“精益生產(chǎn)”，而動了企業(yè)的快速發(fā)展?；仡櫼黄蟊娭畮啄甑陌l(fā)展歷程，方方面面都取得了令同行業(yè)刮目的業(yè)績，年均增幅達20%。近幾年，在同行業(yè)經(jīng)濟指標對比中，公司全員勞動生產(chǎn)率以被作為一項重要的經(jīng)濟指標，它體現(xiàn)了一個公司的管理體系能力：少投入，多產(chǎn)出。正如一位美國教授所說：“應用生產(chǎn)管理是局部應用局部得益，全面應用全面得益。”第四章 長發(fā)裝配線作業(yè)現(xiàn)狀與問題分析　發(fā)動機裝配線簡介裝配線1991年8月動工興建,1996年7月全面建成投產(chǎn),規(guī)劃設計分為長、短發(fā)裝配線,均為環(huán)形結構,兩條裝配線通過轉運車連接,即短發(fā)動機下線后,通過轉運車上長發(fā)裝配線；由于規(guī)劃設計的原因，長、短發(fā)裝配線的生產(chǎn)能力不均衡。長發(fā)裝配線規(guī)劃年產(chǎn)綱領27萬輛，單個品種，300個工作日，三班制，即單班產(chǎn)量300輛；但是，隨著發(fā)動機品種的不斷增多，長發(fā)裝配線逐漸變成了多品種、混流生產(chǎn)裝配線，換線損失等原因使得其平均班產(chǎn)量大幅降低。這樣，在2001年7月分別對長、段發(fā)裝配線進行了技術改造：短發(fā)裝配線增加了5臺翻轉機、1套自動裝配連桿設備、1套自動裝配油底殼設備（前文提到的設備改善）；；長發(fā)裝配線延長了10米，同時增加了10個停止器，所有這些均為長發(fā)裝配線以后的作業(yè)改善提供了前提條件?！￠L發(fā)裝配線工藝簡介 工藝流程發(fā)動機制造工藝主要有機加工、,機加工指那5個零件的機加工藝,裝配線工藝指長、短發(fā)裝配線工藝,熱試工藝指長發(fā)裝配后的熱試工藝.(工藝平面布置圖)　　　　　　　　圖 工藝平面布置圖(2001年7月前)說明： 發(fā)動機上線點，發(fā)動機下線點。發(fā)動機工藝由5個零件的機加工藝、長短發(fā)的裝配工藝及熱試工藝組成.　　　　　　　　 工藝平面布置圖說明：長發(fā)裝配線延長10米；同時，長、短發(fā)裝配線各增加些設備。增加1個熱試臺，提高了熱試線的能力。增加了1個抽檢區(qū)，保證熱試后成品發(fā)動機的質(zhì)量受控總成及其簡單的附件裝配起來；而長發(fā)裝配工藝就是在短發(fā)動機的基礎上，將外覆蓋件（包括排氣管、進氣管、線束、離合器、各種傳感器、水管等）裝配上去，并保證達到質(zhì)量要求。,依次將缸體、曲軸、連桿、缸蓋總成(即將凸輪軸及缸蓋裝配起來得到的。 由于這次改善到目前為止經(jīng)歷兩年多時間，可以說目前仍在進行。其中較大的改善有兩次：第一次是2001年7月，長發(fā)裝配線改造延長，短發(fā)裝配線增加5翻轉機，長、短發(fā)裝配線的工位稍做調(diào)整。而當時，在生產(chǎn)過程中暴露的問題還不十分突出，我認為此次改善應偏重與設備改善。第二次是2003年，為了滿足市場的需求，在短時間內(nèi)生產(chǎn)計劃協(xié)調(diào)科排產(chǎn)陡增，生產(chǎn)過程中許多矛盾突然見暴露出來，使長發(fā)裝配線變成了發(fā)動機車間的瓶頸，并直接影響到總裝車間裝車。本文將用以下篇幅，重點介紹在第二次改善過程中發(fā)現(xiàn)的主要問題，并加以簡要分析?！‖F(xiàn)場5做得不好眾所周知，現(xiàn)場5S是指“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”。而改善前的現(xiàn)場5S與一汽《現(xiàn)場5S與考核標準》相關較遠。在此舉出幾類現(xiàn)象：第一類，生產(chǎn)區(qū)域內(nèi)的物品分類不清，與生產(chǎn)無關的物品隨處可見。例如，喝水用的桿子、小說等與零件混放；第二類，生產(chǎn)區(qū)域內(nèi)的可移動物品位置，沒有標識、種類工具混放，工人拿取非常不方便，區(qū)域劃分不明確，造成多處區(qū)域無人管理；第三類，公共設施/設備表面積滿灰塵、油垢。由于發(fā)動機在長發(fā)線上是“敝口”裝配，所以任何細小的灰塵顆粒都易進入發(fā)動機，帶來質(zhì)量問題；第四類，員工的素養(yǎng)不夠。例如，生產(chǎn)線上經(jīng)?？梢钥吹降惵渡仙淼膯T工（可能當時是夏季，天太熱的原因）。雖然這其中有一定的原因，但畢竟造成不好的，在此不再列舉的現(xiàn)象，但從中可以發(fā)現(xiàn)車間在管理上存在一定的疏露。一方面，車間管理者疏于管理，現(xiàn)場管理工作做得不細致；另一方面，相關職能部門指導、檢查、督促不夠，離生產(chǎn)現(xiàn)場較“遠”?！〉却龝r間長，庫存成本高在這里，“等待時間長”主要代表不兩層含義：一是發(fā)動機的品種多、換線頻繁，而且每次換線時間長，平均達到40分鐘；若每天換線4次，則換線時間達這樣，造成等待時間延長，也就是說造成了大量的時間浪費。二是物料供給總分服務不及時，經(jīng)常造成停線。據(jù)不完全統(tǒng)計，23次/班、1520分鐘/次；這樣，生產(chǎn)線因物料送貨不及時所造成的停臺達50分鐘/日，嚴重地制約了長發(fā)裝配線的生產(chǎn)能力。生產(chǎn)過程中，等待時間還包括零件在工序間被搬運、檢查等花費的時間。這些時間雖然不直接提高產(chǎn)品附加價值，但無論檢查還是搬運，在目前狀況下都是必不可少的。與此同時，為了彌補時間損失，又必須增大庫存量，增加安全系數(shù)，造成了“等待時間長，庫存成本高”。所以改善應該從上述兩方面入手，協(xié)調(diào)好生產(chǎn)計劃、換線頻次、物料供給等之間的關系?！∪狈藴首鳂I(yè)在裝配線上，我們會發(fā)現(xiàn)幾類現(xiàn)象；第一類，生產(chǎn)節(jié)拍不一致，比如，某一天生產(chǎn)4個品種的發(fā)動機，生產(chǎn)節(jié)拍分別為1分鐘/，換線損失時間為160分鐘/日；但在本班結束前，生產(chǎn)計劃協(xié)調(diào)科由于某摁，要求再增加1個品種。這樣工人為了完成生產(chǎn)任務而必須提快鏈速，生產(chǎn)節(jié)拍又變?yōu)?分鐘/，換線損失時間變?yōu)?00，個