【正文】 作者相信“基于生產(chǎn)管理 技術(shù)的作業(yè)改善”是非常實用的，一定能使企業(yè)不斷改善、提高，并在企業(yè)的生產(chǎn)管理中發(fā)揮越來越大的作用，從而提高企業(yè)的管理體系能力。第六章　結(jié)論本文以一汽大眾發(fā)動機車間長發(fā)裝配線為例，開展基于生產(chǎn)管理 技術(shù)的作業(yè)改善，叢2001年至今已取得了非常突出的成效。 ZP4 一次交檢不合格率(發(fā)動機熱試下線點) ZP 7/8 質(zhì)量問題反饋(總裝整車交車點) 裝配線過程質(zhì)量趨勢 提高了勞動生產(chǎn)率前文以做了詳細(xì)的闡述, . 提高了產(chǎn)量近幾年汽車行業(yè)經(jīng)歷了前所未有的爆炸式的增長,發(fā)動機的產(chǎn)量亦是如此. 圖 產(chǎn)量變化趨勢 降低了成本因其屬于商業(yè)機密,所以在此只象征性的展示近幾年發(fā)動機的成本變化情況(多車型均值). 圖 成本變化趨勢除了上述四方面得到了比較明顯的改善,還在改善現(xiàn)場環(huán)境、降低員工勞動強度方面取得了一定效果?！》桨笇嵤┬Чu價作業(yè)改善的應(yīng)用，使得長發(fā)裝配線在各個方面均取得了較為突出的實效。改善小組成員跟蹤上述兩項改善，并測得大量的數(shù)據(jù)，經(jīng)過整理的如下改善成果，表 改善成果表 工位節(jié)拍平衡圖(第2 .3步改善后),很清楚的看到各工位改善前后的變化，調(diào)整工位間的工作量，減低節(jié)拍的不平衡率。這樣，線旁已沒有足夠盛裝工位器具的面積，物料人員往長裝配線上送零件時，只有原包裝上線。工具的改善，包括工具類型、工具擺放的改善， 改善前改善后工具 擺放 記號筆 力矩扳手隨意或與其他工具混放，尋找、拿取不便 隨意或與其他工具混放筆帽固定，口較大。最后，制造產(chǎn)品時，需要把人、物、方法、設(shè)備等有效地結(jié)合起來，追求最低成本的產(chǎn)品制造方法，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)既是達(dá)到了此目標(biāo)的基礎(chǔ)。不言而喻，標(biāo)準(zhǔn)在制品越少越經(jīng)濟(jì)，也越容易進(jìn)行質(zhì)量管理。經(jīng)測算，數(shù)值為25秒，遠(yuǎn)小于任一機型的生產(chǎn)節(jié)拍。為了解決，上述問題，改善小組達(dá)成一致意見：減少工位在制品，減少不必要的浪費。標(biāo)準(zhǔn)在制品 標(biāo)準(zhǔn)在制品指為了一相同順序重復(fù)進(jìn)行作業(yè)，工位內(nèi)所必需的最小限度的在制品。在TRYOUT組中，其中1人負(fù)責(zé)知識講座，主要包括發(fā)動機原理、個零件的裝配關(guān)系以及質(zhì)量關(guān)鍵點等；另外2人負(fù)責(zé)實際操作的培訓(xùn)，包括現(xiàn)有產(chǎn)品的工藝更改以及新產(chǎn)品的培訓(xùn)；同時，協(xié)助裝配線制定標(biāo)準(zhǔn)操作卡。為了確保生產(chǎn)節(jié)拍，改善小組明確要求車間作到：控制換線次數(shù)，減少時間損失，保證日生產(chǎn)時間。 表 庫存狀態(tài)對比表 制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的三要素如下：生產(chǎn)節(jié)拍作業(yè)順序 標(biāo)準(zhǔn)在制品 只有上述的三要素完全具備時，才能稱得上真正的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。4）每位物料工的工作質(zhì)量沒有量化，且激勵機制無效。這里說明一下，一汽大眾人員開發(fā)科規(guī)定：只有通過“KVP主持人技術(shù)”培訓(xùn)的人員才能組織開展改善小組活動（KVP），而楊富閣已經(jīng)通過“KVP主持人技術(shù)”的培訓(xùn)。每天早晨他首先查看CP4，并點檢庫存量，同時結(jié)合計劃協(xié)調(diào)科下發(fā)的生產(chǎn)計劃，制定當(dāng)日裝配線的生產(chǎn)計劃。每次換線時間的改善，由長發(fā)裝配線的工長負(fù)責(zé)。風(fēng)險庫存管理方面，作如下規(guī)定：單品種日產(chǎn)量500輛，風(fēng)險庫存為120輛：單品種日產(chǎn)量300輛，風(fēng)險庫存60輛：單品種日產(chǎn)量小于300輛，風(fēng)險庫存為30輛。如果只是簡單地增加庫存，增加機型的換線頻次，最終只能是“死”路一條。2001年前，生產(chǎn)計劃的制定是主管發(fā)動機的計劃協(xié)調(diào)員根據(jù)總裝的下線計劃，通過R3（一汽——大眾專用的信息系統(tǒng)，用來支持生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等部門的業(yè)務(wù)）查看CP5A（油漆車間油漆車身下線點）的下線車序。圖　52　，降低庫存成本減少換線頻次、時間，降低庫存成本為了減少等待時間，改善小組成員從兩方面入手。 再次,針對零件/,同時,改善組要制定零件/材料的最高/最低儲備,并負(fù)責(zé)定期指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查零件存放清單.在整理之后便是整頓活動,整頓就是把東西整齊的擺放,生產(chǎn)區(qū)域內(nèi)的可移動物品位置未標(biāo)識,各類工具混放,工人拿取不方便,區(qū)域劃分不明顯,造成許多區(qū)域無人管理,實際改善后效果明顯. 現(xiàn)場改善方案 現(xiàn)場5S的改善1)生產(chǎn)計劃的調(diào)整人們常說無標(biāo)準(zhǔn)之處無改善,也就是說,考慮到提高勞動生產(chǎn)率而必備的各種條件,把人、缺乏標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)這一問題中所提到的生產(chǎn)節(jié)拍不一致,缺乏科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)實用的標(biāo)準(zhǔn)操作卡,裝配線上發(fā)動機在制品較多,這些雖是表面現(xiàn)象,但反映車間管理存在不足,所以,只有生產(chǎn)節(jié)拍、作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)在制品三要素都具備時,分析一下工位節(jié)拍不平衡,生產(chǎn)能力的浪費,從圖可看出:實際工作中,理想組合,再分配是我們不斷改善,、產(chǎn)生的根本原因及其種種弊端,那么,針對主要問題開展的作業(yè)改善是應(yīng)該是必要的、可能的. 工位節(jié)拍示意圖 　長發(fā)裝配線作業(yè)改善方案設(shè)計針對長發(fā)裝配線存在的主要問題,作業(yè)改善方案設(shè)計從內(nèi)容及計劃步驟、應(yīng)用的方法、必要的措施入手加以論述.1)面向有關(guān)人員的理解活動作為實施改善前,應(yīng)該向有關(guān)人員,即上司、同事及工作人員說明存在的主要問題及改善的必要性,只依靠自己的力量是非常困難的,因為它對前后工序都有影響,又與質(zhì)量和安全密切相關(guān),所以,需要其他人員的的大力協(xié)助.2)改善小組的成立3)對工人的培訓(xùn) 長發(fā)裝配線作業(yè)改善方案設(shè)計及實施第三,配合的職能部門服務(wù)不到位,使生產(chǎn)過程中的多個環(huán)節(jié)失控。生產(chǎn)線上經(jīng)常能看到類似的現(xiàn)象:有的工人忙的不可開交,有的干干停停,很是清閑。如果是，停線或?qū)①|(zhì)量缺陷作標(biāo)記后放行下線。這樣，既造成發(fā)動機及其托盤的浪費，又會增加了設(shè)備的負(fù)荷；同時，增加了輔助人員定編，造成設(shè)備、人員的浪費。第三類，裝配上發(fā)動機在制品較多。所以改善應(yīng)該從上述兩方面入手，協(xié)調(diào)好生產(chǎn)計劃、換線頻次、物料供給等之間的關(guān)系。據(jù)不完全統(tǒng)計，23次/班、1520分鐘/次；這樣，生產(chǎn)線因物料送貨不及時所造成的停臺達(dá)50分鐘/日，嚴(yán)重地制約了長發(fā)裝配線的生產(chǎn)能力。一方面，車間管理者疏于管理，現(xiàn)場管理工作做得不細(xì)致；另一方面，相關(guān)職能部門指導(dǎo)、檢查、督促不夠，離生產(chǎn)現(xiàn)場較“遠(yuǎn)”。例如，喝水用的桿子、小說等與零件混放；第二類，生產(chǎn)區(qū)域內(nèi)的可移動物品位置，沒有標(biāo)識、種類工具混放，工人拿取非常不方便，區(qū)域劃分不明確，造成多處區(qū)域無人管理；第三類，公共設(shè)施/設(shè)備表面積滿灰塵、油垢。本文將用以下篇幅，重點介紹在第二次改善過程中發(fā)現(xiàn)的主要問題，并加以簡要分析。 由于這次改善到目前為止經(jīng)歷兩年多時間，可以說目前仍在進(jìn)行。增加1個熱試臺，提高了熱試線的能力。長發(fā)裝配線規(guī)劃年產(chǎn)綱領(lǐng)27萬輛，單個品種，300個工作日，三班制，即單班產(chǎn)量300輛；但是，隨著發(fā)動機品種的不斷增多，長發(fā)裝配線逐漸變成了多品種、混流生產(chǎn)裝配線，換線損失等原因使得其平均班產(chǎn)量大幅降低。回顧一汽大眾著十幾年的發(fā)展歷程，方方面面都取得了令同行業(yè)刮目的業(yè)績，年均增幅達(dá)20%。一汽從作業(yè)、物料分析入手，于1992年在全公司推行“追求不斷降低成本、無廢品、零庫存和產(chǎn)品多樣化”為內(nèi)容的豐田生產(chǎn)方式，起下屬變速箱廠實行準(zhǔn)時化生產(chǎn)一年，產(chǎn)能提高一倍，流動資金占用降低一半，工人減少一半，勞動生產(chǎn)率提高一倍。全國性的生產(chǎn)管理 、一汽、二汽在應(yīng)用生產(chǎn)管理 方面已經(jīng)取得了明顯成效。在美國，目前生產(chǎn)管理的應(yīng)用重點有從制造業(yè)轉(zhuǎn)向醫(yī)院、銀行旅館等第三產(chǎn)業(yè)的傾向。嚴(yán)格遵守用戶定貨順序排產(chǎn)，特殊要求定單隨車在生產(chǎn)線上流動。生產(chǎn)線全部用看板管理，生產(chǎn)工人骨干全部送到日本培訓(xùn)。在美國，20世紀(jì) 20年代，福特汽車公司發(fā)明了大量流水生產(chǎn)方式，并被持續(xù)應(yīng)用了近50年，它對促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展具有劃時代的意義。豐田生產(chǎn)方式是繼泰勒生產(chǎn)方式（科學(xué)管理法）和福特生產(chǎn)方式（大量裝配線方式）之后誕生的生產(chǎn)方式。最后，改善活動通過修正標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，適當(dāng)?shù)丶m正不正常現(xiàn)象，并提高作業(yè)人員的工作士氣貢獻(xiàn)于全部工序的改善。這是因為各種各樣的產(chǎn)品必須每天迅速的生產(chǎn)。 　生產(chǎn)管理 在國外應(yīng)用大家比較熟知的:豐田生產(chǎn)方式(TPS),其以被世界廣泛認(rèn)同,其創(chuàng)始人之一———大野耐一曾這樣描述過:豐田生產(chǎn)方式就是賺錢的生產(chǎn)管理.由此可見,生產(chǎn)管理 的理念、,準(zhǔn)時化和自動化是豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱。例如，對工人的培訓(xùn)、面向有關(guān)人員的理解活動、生產(chǎn)計劃的調(diào)整等。把連續(xù)的復(fù)述作業(yè)或工序內(nèi)生產(chǎn)的合適時機組合起來，取這種組合能力的平衡值，對該工序內(nèi)的作業(yè)種類也標(biāo)準(zhǔn)化，達(dá)到作業(yè)流暢。因此，要做到任何人在相同的條件下都能作業(yè)而且偏差小、質(zhì)量與成本相同，即實行標(biāo)準(zhǔn)化是很重要的。標(biāo)準(zhǔn)化。這不是分散而是變成了結(jié)合。于是，把這個檢查工序分散到該生產(chǎn)線的每個加工工序，工人在自己負(fù)責(zé)的范圍內(nèi)，每完成一次加工就檢查一次，從而取消了最終工序的集中檢查。排除徹底追問“該作業(yè)是為何而做？目的是什么？”，如果的出“該工作、作業(yè)不做也可”的價值判斷。下面列舉構(gòu)思時的思維方式：構(gòu)思與判斷分別在不同場合分析；盡量多提出；從各個角度考慮；借助分析；進(jìn)行綜合；結(jié)合他人的構(gòu)思。這些要素做為問題點深入分析，必能分出層次來，眉毛胡子一把抓的追究原因，即使想采取對策，起結(jié)果恐怕也難以防止再發(fā)生相同的問題。所謂以相同的條件重復(fù)作業(yè)，是具有再現(xiàn)性的做法。 對象物怎么樣(HOW)3.、得到構(gòu)思(改善的第三階段) 如果明確了改善目標(biāo),并從現(xiàn)狀中明確了解該問題何以成為問題,則問題點就一個個的顯現(xiàn)出來,然而,整理問題點就成為構(gòu)思時的關(guān)鍵所在。5）動作分析（基本動作）。用5W1H 方式自問自達(dá)后，記入各要素作業(yè)的必要性或改善的思路等。此方法的推進(jìn)步驟如下：①工作分解成要素作業(yè)。在制作表準(zhǔn)作業(yè)階段，絕不可推測或摻雜自己的意見，從始至終只記入場的實態(tài)。1）分析的精神準(zhǔn)備。1)生產(chǎn)的周期時間否則，盡管花了費用，恐怕也難以同降低成本聯(lián)系在一起。 生產(chǎn)管理 的活動范圍項目 古典生產(chǎn)管理 近代生產(chǎn)管理 改善 技法：動作分析、作業(yè)分析、工程分析等 技法：系統(tǒng)分析等近代的分析手法