【正文】 得其結(jié)果存在不確定性,常常導(dǎo)致事與愿違的后果，但多元化經(jīng)營必須要做到與規(guī)模經(jīng)濟相容。多元化經(jīng)營與規(guī)模經(jīng)濟相容的條件:(1)要有堅實的主業(yè)作基礎(chǔ)。任何企業(yè)只有在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域中積累了足夠的資本與知識,才會有較好的基礎(chǔ)去嘗試新的業(yè)務(wù)。多元化是一個嘗試的過程,其中必然有風(fēng)險,如沒有強大的主業(yè)作后盾,則會連學(xué)費都交不起。(2)要有足夠的可轉(zhuǎn)移剩余資源。剩余資源不僅包括資金、技術(shù)、人才,還包括管理及靈活的組織系統(tǒng)等,其數(shù)量必須足以跨越新興業(yè)務(wù)規(guī)模經(jīng)濟性的門檻,否則對主業(yè)不僅不能加強,反而牽制、影響甚至拖垮主業(yè)。(3)新興業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)應(yīng)有較大的相關(guān)性。這種相關(guān)性可以是資產(chǎn)、品牌、核心技術(shù),也可以是市場、產(chǎn)品開發(fā)及售后服務(wù)等。具備較強的相關(guān)性就能與原業(yè)務(wù)一起充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)從而充分利用規(guī)模經(jīng)濟。(4)擁有較強生產(chǎn)力和較大彈性的核心能力。這里的生產(chǎn)力是指企業(yè)能夠有效處理多少同一性質(zhì)的行為活動的能力,并且如果需求增加時，企業(yè)可以增加處理類似活動數(shù)量的能力。彈性則指企業(yè)能夠有效地處理不同性質(zhì)的活動的數(shù)量亦即企業(yè)的核心能力具備較強的擴張性而可以在多領(lǐng)域運用。要實現(xiàn)多元化與規(guī)模經(jīng)濟相容,在制訂策略時需要注意以下問題:(1)主業(yè)發(fā)展是前提。企業(yè)的的主要業(yè)務(wù)應(yīng)在該行業(yè)內(nèi)能憑藉規(guī)模經(jīng)濟獲得競爭優(yōu)勢,這樣才能為企業(yè)開拓新興業(yè)務(wù)提供足夠的支持。(2)足夠多的剩余資源是基礎(chǔ)。企業(yè)在決定是否多元化時,應(yīng)當對當前業(yè)務(wù)應(yīng)具備的資源與現(xiàn)在所擁有的資源進行權(quán)衡比較,看剩余資源是否足夠支持開拓新興業(yè)務(wù)。(3)企業(yè)能力是核心。剩余資源再多,如不能有效地組合運用仍然不可能成功地實現(xiàn)多元化。因而將剩余資源組合的能力是能否開拓新業(yè)務(wù)的核心。(4)審慎的籌劃是關(guān)鍵。開展多元化,須進行業(yè)務(wù)領(lǐng)域的選擇、評估,進入時機的選擇和把握,還有進入順序的安排,這是能否趨利避害、成功地實現(xiàn)多元化的關(guān)鍵。(5)獲得競爭優(yōu)勢是目的。多元化、規(guī)模經(jīng)濟本身都不是目的,通過多元化實現(xiàn)與主業(yè)的協(xié)同,充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟從而獲得并增強競爭優(yōu)勢才是其本質(zhì)所在。(6)整合是保證。多元化的過程中風(fēng)險重重,不可能多元齊頭并進都獲得成功。企業(yè)應(yīng)圍繞其核心能力及是否達到規(guī)模經(jīng)濟實行歸并、放棄、整合。這是企業(yè)多元化與規(guī)模經(jīng)濟有效相容的重要保證。多元化不能蛻變盲目做大，企業(yè)的擴張不能沒有邊界企業(yè)的擴張，不能蛻變盲目做大，大而不強是現(xiàn)代許多企業(yè)的通病。諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者科斯認為，交易成本的節(jié)省是企業(yè)替代市場的根本動力。雖然交易成本是一個抽象概念，在現(xiàn)實中是很難準確度量的，但如同物理學(xué)中的摩擦力一樣，又是客觀存在的，因此，企業(yè)的邊界也是模糊的，但在現(xiàn)實中，確實存在著企業(yè)的邊界這個看不見的東西。西方經(jīng)濟學(xué)把企業(yè)與市場的邊界(企業(yè)規(guī)模)區(qū)分為橫向和縱向兩方面。橫向方面指單一產(chǎn)品企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)?；蚨喈a(chǎn)品企業(yè)的生產(chǎn)范圍,縱向方面反映了企業(yè)在多大程度上自己生產(chǎn)那些可從外部購買的商品和服務(wù)。西方企業(yè)理論各派有許多關(guān)于企業(yè)規(guī)模,即縱向一體化和橫向一體化的各種解釋。對橫向一體化主要有三種解釋,即管理協(xié)調(diào)成本決定、交易費用決定或內(nèi)部資源決定；對縱向一體化的解釋有:機會主義與交易專用性投資的結(jié)合決定縱向一體化(市場失靈解釋)、所有權(quán)的成本與收益、企業(yè)歷史、供給與信息的不確定、轉(zhuǎn)移風(fēng)險、技術(shù)進步、行為目標、半縱向一體化等。在此不一一贅述。多元化經(jīng)營，要塑造主營業(yè)務(wù)多元化，是向主業(yè)以外的領(lǐng)域進行投資。企業(yè)達到一定規(guī)模后，就會產(chǎn)生“天花板效應(yīng)”。企業(yè)在原有基礎(chǔ)上繼續(xù)擴大投資，卻無法產(chǎn)生相應(yīng)的效益，甚至出現(xiàn)效益遞減的現(xiàn)象，但是資金又不能閑置。因此，許多企業(yè)家會選擇投資其他領(lǐng)域，或者在自有資金充裕的情況下，為防范未來的風(fēng)險，進行一定限度的非相關(guān)領(lǐng)域投資。在多元化經(jīng)營過程中要分清業(yè)務(wù)發(fā)展的層次：主營業(yè)務(wù)層面、新興業(yè)務(wù)層面、創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)層面。要通過主營業(yè)務(wù)激勵去賺錢，獲取利潤，然后再去增長其他的新業(yè)務(wù)，第一層面的業(yè)務(wù)去創(chuàng)造現(xiàn)金，培育第二層面的新業(yè)務(wù)，第三層面的是有選擇的，可能成為被選擇的項目很多，是要進行少量投資，并且進行著意培養(yǎng)的。做好三個層面的梯度開發(fā)、平衡和控制，形成企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)“雪球”滾動，才能形成良性循環(huán)。多元化的沖動，是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)階段，但從現(xiàn)有的情況看，成功者不多。究其主要原因，很重要的一點是，資金投向超出了投資者的經(jīng)驗范疇。以往積累的經(jīng)驗以及可調(diào)用的資源，在新的項目上很難有用武之地。這使企業(yè)經(jīng)營中經(jīng)常會出現(xiàn)“無知”狀態(tài)。此種情況下，有些人會感到害怕，有的人反倒“無畏”。許多多元化失敗后，使不少企業(yè)家總結(jié)出一條投資原則：不熟不做。而從德隆的發(fā)展史來看，早期的德隆，屬于那種“無畏”之類的企業(yè)。在德隆領(lǐng)導(dǎo)人看來，反正是規(guī)模小，失敗了也無所謂，而且退出也來得及。此外，反正以前也是“一無所有”的心態(tài)，了不起“從頭再來”，這從德隆領(lǐng)導(dǎo)人的個性也看的出來。在這種無畏、自信甚至于豪賭的心態(tài)的作用下，任何事情在德隆領(lǐng)導(dǎo)人的眼中，也只是“沒有做不到、只有想不到”。因此，短短的幾年時間，德隆就向十幾個產(chǎn)業(yè)大規(guī)模進軍，這種沒有主業(yè)、戰(zhàn)略先行的做法，使得德隆距離失敗越走越近。歷史是驚人的相似，世界第三次并購浪潮導(dǎo)致了大量企業(yè)集團的破產(chǎn)，其根本原因就是這些企業(yè)集團在“無往不勝”的管理思想指引下，瘋狂并購不同產(chǎn)業(yè)，多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。注重企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)企業(yè)并購是一種通過資本形態(tài)的轉(zhuǎn)化而實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓，并以控制目標企業(yè)為目的的經(jīng)濟行為。在西方國家并購實踐中，企業(yè)并購的目的先后定位在尋求規(guī)模經(jīng)濟、分散經(jīng)營風(fēng)險、發(fā)現(xiàn)新的企業(yè)價值和實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換上。1990年，經(jīng)濟學(xué)家哈梅爾和普拉哈拉德提出了著名的核心競爭力理論之后，企業(yè)并購的根本目的是為了增強企業(yè)競爭能力這一觀點得到了廣泛的認同。核心能力理論強調(diào)，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在是培育出屬于自己的、其他企業(yè)難以模仿的資源、技能或競爭能力。企業(yè)的核心能力是一種對組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的協(xié)調(diào)與整合能力，它能夠使一項關(guān)鍵業(yè)務(wù)達到業(yè)內(nèi)一流水平，從而為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。如何創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢呢？從競爭的角度分析企業(yè)之間的并購，不難發(fā)現(xiàn)并購可以實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的雙向選擇，從而推動和促進兩個企業(yè)的優(yōu)勢互補，包括利用目標企業(yè)的潛在優(yōu)勢或更充分地發(fā)揮自身的優(yōu)勢，以達到提升企業(yè)核心能力的目的，實現(xiàn)資本盈利的最大化。但值得注意的是，這種互補并不是簡單地將兩家企業(yè)的競爭優(yōu)勢相加，而是通過聯(lián)合的合力，創(chuàng)造出更高層次的新的競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)“1+12”的協(xié)同效應(yīng)，即并購后企業(yè)的總效益大于兩個獨立企業(yè)效益的算術(shù)和。實現(xiàn)這一目標從表面上看起來是一種純粹的經(jīng)濟行為，但是卻必須以兩個企業(yè)的文化融合作為思想依托。防范舉債收購這把“雙刃劍”從對并購目標企業(yè)的支付方式來看，現(xiàn)金是最經(jīng)常使用的形式。在現(xiàn)金式并購方式下，支付的現(xiàn)金可以是現(xiàn)有的自有資金，也可以通過融資來籌集。在融資支付的情況下，按照并購的融資渠道來分，企業(yè)并購可分為增資擴股收購、金融機構(gòu)信貸收購、賣方融資收購、杠桿收購、管理層收購、管理層職工收購、發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券收購等方式。其中，除增資擴股收購，即收購方選擇增資擴股方式取得現(xiàn)金來收購目標公司的行為外，其他的方式都是以各種形式的借貸來作為并購的主要資金來源，可歸納為舉債收購。舉債收購的最大優(yōu)勢是可以克服收購方自有資金不足以及增資擴股中與股東和監(jiān)管方的漫長談判過程和繁瑣程序，快速地融通收購資金，起到“四兩撥千斤”的作用，這就是所謂的舉債收購的“杠桿功能”。此外，舉債收購除了上述優(yōu)勢外，在并購實踐中還有一個舉債收購的稅收效應(yīng)，或者說，是舉債收購的財務(wù)杠桿作用，即由于利息費用的抵稅功能導(dǎo)致了財務(wù)杠桿作用。因此，并購企業(yè)在進行并購所需資金的融資規(guī)劃時，可以結(jié)合企業(yè)本身的財務(wù)杠桿強度，盡量通過負債融資的方式籌集并購所需資金，提高整體負債水平，以獲得更大的利息抵稅效應(yīng)。但問題是，舉債收購卻是一把“雙刃劍”，收購者如果處理不好，輕者會使收購者得不償失，因再融資的困難及融資成本的增加而效益下降；重者則可能使收購者陷入財務(wù)危機，因資金鏈條的斷裂、資不抵債而最終走向破產(chǎn)倒閉。其中原因，就是財務(wù)杠桿系數(shù)越高，財務(wù)風(fēng)險亦越高。當債務(wù)資本比率較高時，投資者將負擔(dān)較多的債務(wù)成本，并經(jīng)受較多的財務(wù)杠桿作用所引起的收益變動的沖擊，從而加大財務(wù)風(fēng)險。因此，對任何一家企業(yè)而言，都有一個最佳的資本結(jié)構(gòu)，包括股本與債務(wù)的結(jié)構(gòu)、短期債務(wù)與長期債務(wù)的結(jié)構(gòu)等。德隆失敗原因其中之一，在于過于依賴舉債收購的發(fā)展模式。德隆敗局的導(dǎo)火索是國家宏觀經(jīng)濟政策的收緊，導(dǎo)致德隆資金鏈斷裂，背后真正的原因則是舉債總量上的過量以及結(jié)構(gòu)上的不合理。表現(xiàn)在：（1）舉債總量上的不合理，主要表現(xiàn)在片面依賴舉債收購盲目擴張，過高的資產(chǎn)負債率必然帶來較高的財務(wù)風(fēng)險。（2）舉債結(jié)構(gòu)上的不合理，主要表現(xiàn)之一是短融長投。舉債收購，尤其是杠桿收購，必須建立在被收購對象能在需要的時間內(nèi)提供足夠的現(xiàn)金流，用以償還收購資金。但德隆的很多并購行為卻忽視了這一點。（3）舉債結(jié)構(gòu)上的不合理，還表現(xiàn)為舉債的高成本上。在資金策略上，德隆犯了一個致命性的錯誤，即對“三駕馬車”的高度控盤。德隆系在發(fā)展的初期，取得的成功源于中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型初期既定的歷史機緣，如今，由于中國經(jīng)濟運行的宏觀環(huán)境與制度環(huán)境等發(fā)生了巨大變化，德隆系初期的許多成功的做法在現(xiàn)實中是難以復(fù)制的，但是德隆系的崩潰帶給人們的反思卻很多。