【正文】 和財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入的每一個(gè)領(lǐng)域也未能夠控制得非常好 例如充足的現(xiàn)金流、低負(fù)債率、高效率的團(tuán)隊(duì)和精細(xì)化的管理等等。 多元化投資或經(jīng)營(yíng)本身并不是一件壞事。德隆失敗其中一個(gè)根源在于：沒有依托主業(yè)，沒有培育主業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，沒有處理好如何多元化和調(diào)整多元化結(jié)構(gòu)的問題。德隆的總體戰(zhàn)略以“產(chǎn)業(yè)整合，創(chuàng)造中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值”為已任，謀求成為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者，致力于通過產(chǎn)業(yè)整合的手段改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力以獲取長(zhǎng)期的利益回報(bào)和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，定位于中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略投資人、價(jià)值發(fā)現(xiàn)人、新價(jià)值創(chuàng)造人。但凡企業(yè)總體戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)置于業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略之上，但實(shí)際運(yùn)作中德隆全部都是圍繞著“融資并購新的強(qiáng)大融資平臺(tái) （增發(fā)、擔(dān)保、抵押、質(zhì)押、信用）再融資進(jìn)行更大的并購（產(chǎn)業(yè)整合）”的模 ? 式螺旋式進(jìn)行的，致使德隆過于倚重金融一翼的發(fā)展。 ? 德隆盛極而衰的曲線中，可以隱約看出 GE（通用電氣）對(duì)德隆管理團(tuán)隊(duì)的深刻影響。 GE的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略、多元化產(chǎn)業(yè)模式、擴(kuò)張戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略等等，都可以在德隆的歷程中尋到蹣跚學(xué)步的痕跡?？梢哉f德隆學(xué)有 GE其形，卻無其神！ GE賴以成功的是制度和文化，而這兩者在韋爾奇擔(dān)任 CEO之前就已經(jīng)在 GE成形。ＧＥ對(duì)金融業(yè)的投資，從消費(fèi)信貸、融資租賃到人壽保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)，無一例外地為了投資獲利，而不是為ＧＥ的實(shí)體產(chǎn)業(yè)部分構(gòu)建融資平臺(tái)，只是分屬ＧＥ集團(tuán)的兩類不同產(chǎn)業(yè)，共同構(gòu)成ＧＥ多元化經(jīng)營(yíng)的不同部分。這樣一來，就切斷了金融和實(shí)業(yè)在同一控制權(quán)下的關(guān)聯(lián)交易，降低由此產(chǎn)生的金融風(fēng)險(xiǎn)。外部環(huán)境的變化和德隆的持續(xù)擴(kuò)張，卻難覓其總體戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)修正，更缺乏漸進(jìn)清晰的邏輯梳理！倒是其下屬公司戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)金融經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，屢屢問道于眾多頂尖國際咨詢公司，以借助其規(guī)劃和決策，看看與德隆合作的眾多咨詢公司：羅蘭 貝格、麥肯錫、科爾尼、徳勤、盛德 、光輝國際等等，無一不是鼎鼎大名，德隆更以廣泛吸納“海歸派”職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)為榮． 2023年德隆的總體戰(zhàn)略定位 ? 是以“金融綜合服務(wù)商”，但市場(chǎng)發(fā)育程度、金融體制、商業(yè)思維模式以及政策法律等企業(yè)環(huán)境還不足以支持，此為與環(huán)境不匹配．實(shí)質(zhì)上是所謂的國際化、跨國戰(zhàn)略理念推崇，表現(xiàn)出德隆的不成熟，最終卻迷失了自己，迷失了總體戰(zhàn)略，迷亂了動(dòng)態(tài)的總體戰(zhàn)略決策管理，這是德隆敗因的戰(zhàn)略缺陷． ? （三）公司治理缺位 ? 2023年 3月，德隆高層曾對(duì)媒體侃侃而談：“德隆有一種世界通用的商業(yè)語言，其含義之一就是有完美的公司治理結(jié)構(gòu)，以及行業(yè)整合能力和我們獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)模式，使我們很容易和國外公司打交道，在這一過程中，也學(xué)到了國外先進(jìn)的公司治理模式，所以在企業(yè)做投資決策時(shí)不會(huì)是英雄般的個(gè)人行為，而是更多體現(xiàn)了一種職業(yè)團(tuán)隊(duì)精神?！钡侣〉纳鲜泄?、金融機(jī)構(gòu)和實(shí)業(yè)企業(yè)的核心決策權(quán)來自其母公司 德隆國際。這里我們著重分析德隆國際的公司治理構(gòu)架。德隆國際共有 37位股東，德隆國際 15人董事局中 11人來自新疆，其中 6人一直跟隨唐萬新， 5人來自是唐氏家族。德隆國際董事局下設(shè)德隆國際執(zhí)委（主管旗下 實(shí)業(yè) ? 資產(chǎn)）和友聯(lián)執(zhí)委（友聯(lián)戰(zhàn)略管理研究中心，主管金融產(chǎn)業(yè)），負(fù)責(zé)對(duì)重大相關(guān)事項(xiàng)進(jìn)行決策。表面上看來各司其責(zé)，沒有什么不妥，但實(shí)際上，整個(gè)德隆只有唐萬新一人完全清楚實(shí)業(yè)和金融家底和運(yùn)營(yíng)狀況。德隆國際重大決策經(jīng)常是，兩個(gè)執(zhí)委代替董事局、董事局代替股東會(huì)，最終變成唐萬新一個(gè)人說了算的困局。 ? 1933年兩位美國學(xué)者第一次提出公司治理機(jī)制以后，制約管理層的辦法是適度增加股權(quán)的集中度。顯然從德隆的股權(quán)架構(gòu)看，主要集中在唐氏兄弟及管理層手中，是比較典型的亞洲家族企業(yè)治理形式，這因東方的法制不健全、信息披露不充分、中介機(jī)構(gòu)不發(fā)達(dá)所致！ 20世紀(jì) 80年代末期德隆創(chuàng)業(yè)時(shí)，就聘有多個(gè)供職于新疆各政府經(jīng)濟(jì)研究部門顧問，并發(fā)有 30100元的顧問費(fèi)用，在德隆的成長(zhǎng)史和控股機(jī)構(gòu)中不乏獨(dú)立董事，“問道”超越經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略數(shù)年，尋求外腦支持，令業(yè)界無不稱道。德隆所倡導(dǎo)的企業(yè)家精英俱樂部管理模式，使得德隆內(nèi)部的個(gè)人權(quán)威與公司治理結(jié)構(gòu)的本身存在矛盾，決策陷入了嚴(yán)重的路徑依賴。公司治理的核心是戰(zhàn)略決策管理，德隆決策何以陷 入嚴(yán)重的路徑依賴？德隆創(chuàng)業(yè)初期，外部顧問直接為德隆 ? 的高層決策服務(wù)，然而在德隆歷經(jīng) 5次大的危機(jī)后，劫后猶生的成功驅(qū)動(dòng)，使唐萬新的商業(yè)決策感覺“越來越好”，從“達(dá)園會(huì)議” “西湖會(huì)議”，外腦離德隆的核心貌似越來越近，實(shí)質(zhì)上漸行漸遠(yuǎn)，左右神經(jīng)中樞的作用突失?？鐕鹑诳毓晒净ㄆ煦y行的決策董事局中，外部獨(dú)立董事達(dá) 3/5以上，而德隆公司治理多見于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單元（ SBU）決策層面，在高層總體戰(zhàn)略上，并沒有實(shí)施真正的科學(xué)決策管理，也談不上公司治理?！百Y金鏈斷裂”相關(guān)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，恰恰是全球公司治理監(jiān)管的趨勢(shì)，德隆所處的亞洲國家公司治理的外部環(huán)境普遍性的法規(guī)執(zhí)行中缺憾，也是德隆公司治理的外部因素。國家公司治理的糾錯(cuò)機(jī)制建立，商界和政界相互糾纏，處理利益沖突的機(jī)制還不完善，給德隆一種鋌而走險(xiǎn)的機(jī)會(huì)．毫無疑問，健全的公司法和證券法、嚴(yán)格的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、強(qiáng)大的監(jiān)督管理部門、高效的司法體系等，若不能在公司治理的基礎(chǔ)方面長(zhǎng)期發(fā)揮外部作用，公司內(nèi)部所做出的任何改善都將成效有限，包括德隆和眾多的中國民營(yíng)公司． ? （四）企業(yè)文化渾濁 ? 德隆雖然很大，但嚴(yán)格的說，還不是真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)，公司治理缺失和企業(yè)文化渾濁是德隆失敗的根本原因德隆敗因的“冰山之底”。德隆始終倡導(dǎo)以企業(yè)精英俱樂部的方式，在全球范圍內(nèi)積極尋找合作伙伴，同行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)、領(lǐng)頭人站在一起，為一流的職業(yè)經(jīng)理人搭建事業(yè)平臺(tái)；融合不同文化、崇尚個(gè)性與創(chuàng)新；提倡團(tuán)隊(duì)合作、不為繁文縟節(jié)束縛的平等開放型的俱樂部式公司氛圍。 ? 1999年，德隆業(yè)務(wù)急劇擴(kuò)張，高端人才匱乏，唐萬新認(rèn)為引入國際一流的職業(yè)經(jīng)理人，就可解決德隆人才短缺問題?？墒且浴昂w派”、從黨政機(jī)關(guān)下海公務(wù)員為主的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)與德隆創(chuàng)業(yè)時(shí)期的部分元老自然存在著磨合的問題，結(jié)果是“海歸派”覺得新疆人路子、作風(fēng)太野，元老們認(rèn)為“海歸派”盲目搬用國外模式、過于理想化，很多時(shí)候雙方走不到一起，甚至出現(xiàn)部分元老無奈出走的現(xiàn)象． ? 德隆企業(yè)文化的具體體現(xiàn)是什么呢？是 腳踏實(shí)地、追求卓越 ，還是 受人之托，忠人之事，懂得規(guī)矩，擺正位置，珍惜機(jī)遇，穩(wěn)步發(fā)展 的德隆精神？在遭遇了職業(yè) ? 經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)元老，中國傳統(tǒng)文化與西方商業(yè)文化的碰撞沖擊后，德隆的企業(yè)愿景、核心價(jià)值觀、使命感和企業(yè)精神變得模糊，甚至混亂不清 .更無無形勝有形之功能，浮躁的心態(tài)、冒進(jìn)的做法使整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)無法再以獲取長(zhǎng)期的利益回報(bào)和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，操作過程中也逐步與中國傳統(tǒng)的“誠信、務(wù)實(shí)、穩(wěn)健”的企業(yè)哲學(xué)背道而馳，最終無法實(shí)現(xiàn)自身一貫秉承的“以德興隆，創(chuàng)造中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值”的企業(yè)精英俱樂部式文化。 ? 沒有企業(yè)文化的企業(yè)，只能是二、三流的企業(yè)。德隆是脆弱的，中國企業(yè)是脆弱的。但脆弱著的往往是生長(zhǎng)著的，在中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)程中，這樣的脆弱性沒有替代品，惟有導(dǎo)入企業(yè)文化理念可以拯救。