【正文】 75 000 250 000 利潤 250 000 管 理 會 計 表 11 D公司投資產(chǎn)生的凈現(xiàn)值（ 20%） 項目 年份 年現(xiàn)金流量 折現(xiàn)因子 凈現(xiàn)值 0 （ 750 000） 1 （ 750 000） 1 325 000 1362 400 612 400 管 理 會 計 ?先看 D公司對 A公司的沖擊： ? 由于經(jīng)驗效應(yīng)，其產(chǎn)品的變動成本由 4元降到了 元。但產(chǎn)品售價已經(jīng)降到了 5元。變動情況如下。 ? 表 12 D公司投產(chǎn)后 A公司的成本、利潤情況 項目 每單位 每年 售價 5 250 000 變動成本 180 000 邊際貢獻(xiàn) 70 000 固定成本（不包括折舊） 60 000 凈收益 10 000 管 理 會 計 ?這時如果停止該產(chǎn)品，將該生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行轉(zhuǎn)讓，可收入 40 000元。 ?如果繼續(xù)生產(chǎn)該產(chǎn)品，按照調(diào)整后的利潤，從第5年起到第 6年的利潤總額的現(xiàn)值只有 ? 10 000*=33 260＜ 40 000（元） ?因此， A公司應(yīng)該停止該產(chǎn)品的生產(chǎn)為宜 。 管 理 會 計 ?再看 D公司對 B公司的沖擊： ? 由于經(jīng)驗效應(yīng)，其產(chǎn)品的變動成本由 4元降到了 元。但產(chǎn)品售價已經(jīng)降到了 5元。變動情況如下。 ? 表 13 D公司投產(chǎn)后 B公司的成本、利潤情況 項目 每單位 每年 售價 5 250 000 變動成本 160 000 邊際貢獻(xiàn) 90 000 固定成本（不包括折舊） 100 000 凈收益 () (10 000) B公司已出現(xiàn)了負(fù)的現(xiàn)金流量，應(yīng)停止該產(chǎn)品的生產(chǎn)。 管 理 會 計 ?A、 B公司相繼退出后，如果 D公司沒有能力阻止新的競爭者繼續(xù)進(jìn)入，則其優(yōu)勢地位還是不確定的。 ?假設(shè) E公司投入 75萬， 形成年產(chǎn) 250 000單位的生產(chǎn)能力，并于第 5年投產(chǎn)。 E公司的投資報酬率只要求 15%，但生產(chǎn)能力可從 10年延長至 15年。 投產(chǎn)后的數(shù)據(jù)見表 13. 管 理 會 計 表 14 E公司投產(chǎn)該產(chǎn)品的成本、利潤情況 項目 每單位 每年 售價 4 1 000 000 變動成本 625 000 邊際貢獻(xiàn) 375 000 固定成本（不包括折舊） 200 000 折舊 50 000 250 000 利潤 125 000 管 理 會 計 表 15 E公司投資產(chǎn)生的凈現(xiàn)值（ 15%） 項目 年份 年現(xiàn)金流量 折現(xiàn)因子 凈現(xiàn)值 0 （ 750 000） 1 （ 750 000） 1 175 000 1023 225 273 225 管 理 會 計 ? 現(xiàn)在市場上只剩下 C、 D、 E三家公司，假定基于經(jīng)驗效應(yīng)， C、 D公司生產(chǎn)的單位變動成本均有所降低。三家公司的成本、利潤情況如表 15所示： 管 理 會 計 表 16 C、 D、 E公司投產(chǎn)該產(chǎn)品的成本、利潤情況 項目 C D E 生產(chǎn)能力（千單位） 200 250 250 每單位數(shù)據(jù) 售價 4 4 4 變動成本 邊際貢獻(xiàn) 固定成本（不包括折舊） 折舊 利潤 （ ） 管 理 會 計 ?C D E三家公司的投資報酬率分別為： ?C公司： 200 000/1000 000=1% ?D公司： 250 000/750 000=% ?E公司： 0. 50 250 000/750 000=% ?從年現(xiàn)金流量來看： ?C公司：（ +） 200 000=90 000 ?D公司：（ +） 250 000=125 000 ?E公司 （ +） 250 000=175 000 管 理 會 計 ? 上述分析表明：在公司的價值鏈和競爭優(yōu)勢的強弱方面， E公司最為優(yōu)越， D公司次之， C公司最差。 ? 由此可見，要做好企業(yè)的戰(zhàn)略決策，發(fā)展其長期競爭優(yōu)勢， 就不能墨守成規(guī)，而必須在洞悉企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的現(xiàn)狀及其可能發(fā)生的變化的基礎(chǔ)上，周密的制定靈活、多樣的防御 進(jìn)攻策略 。 管 理 會 計 ? 二、顧客盈利性分析 管 理 會 計 ? 顧客是企業(yè)最大的財富。企業(yè)必須成為“ 顧客驅(qū)動型 ” 組織。顧客價值具體體現(xiàn)為顧客對所取得的產(chǎn)品愿意支付的代價，并由此形成企業(yè)的收入。因此， 企業(yè)必須深入進(jìn)行顧客盈利性的分析，發(fā)展有利因素，消除不利因素。 ? 同時從目標(biāo)市場的全局出發(fā)，分清主次，把 盡可能提高居主導(dǎo)地位的大顧客集團的滿意度放在首位， 借以有效促進(jìn)企業(yè)的顧客總價值及其盈利性的大幅度提高和價值鏈的全面改善。 管 理 會 計 ?假設(shè)甲公司生產(chǎn)具有不同尺寸、繡花圖案和染色的絲巾，其 顧客分為大、中、小顧客集團 ，向他們銷售的產(chǎn)品數(shù)量和金額如下表 3所示： 管 理 會 計 A組 大 中 小 顧客數(shù) 8 154 824 銷售單位 100 250 58 544 117 406 銷售收入 308 762 183 744 318 024 收到訂單數(shù) 133 845 5 130 發(fā)貨次數(shù) 147 923 5 431 要繡花的單位數(shù) 5 959 6 490 29 394 要染色的單位數(shù) 20 536 9 935 12 328 管 理 會 計 B組 大 中 小 顧客數(shù) % % % 銷售單位 % % % 銷售收入 % % % 收到訂單數(shù) % % 84 % 發(fā)貨次數(shù) % % % 要繡花的單位數(shù) % % % 要染色的單位數(shù) 48 % % % 管 理 會 計 項目顧客 銷售收入（ %） 經(jīng)營利潤（ %） 大顧客集團 中顧客集團 小顧客集團 （ ） 100 100 管 理 會 計 ?由上表可知，大顧客集團包含的戶數(shù)很少（ %），但銷售收入?yún)s占了將近 40%。 ?%的銷售收入提供了 %的利潤。因此，應(yīng)重點關(guān)注大顧客集團。 ? 組成大顧客集團的客戶共 8家，公司從這些客戶中共實現(xiàn)銷售收入 308 762元。 8家大顧客集團的分布情況如表 5所示： ? 管 理 會 計 按客戶的銷售收入排序 銷售收入 累計銷售收入 銷售收入的百分比 A 71 632 71 632 B 64 531 136 163 C 44 153 180 316 D 39 521 219 837 E 30 915 250 752 F 25 627 276 379 G 18 279 294 888 H 14 104 308 762 管 理 會 計 020220400006000080000A B C D E F G H銷售收入管 理 會 計 按客戶的經(jīng)營利潤排序 經(jīng)營利潤 累計經(jīng)營利潤 經(jīng)營利潤的百分比 B 37616 37616 D 23407 61023 A 21662 82685 C 15707 98392 F 13654 112046 H 5699 117745 E (4209) 113536 G (10874) 102662 管 理 會 計 2022002022040000B D A C F H E G經(jīng)營利潤管 理 會 計 ?從經(jīng)營利潤來看， B、 D、 A三戶的經(jīng)營利潤總和達(dá)到了經(jīng)營利潤總和的 %，同銷售收入的排序結(jié)果有很大的區(qū)別。特別是 E G兩個顧客反而出現(xiàn)了虧損。 管 理 會 計 50000050000100000A B C D E F G H銷售收入經(jīng)營利潤