【正文】 ，這時候弟兄們把目光轉(zhuǎn)到這了，大哥你說怎么辦？這時你排兵布陣，讓弟兄們感到好像有一個依靠似的。生活當(dāng)中也是如此，在班里面也是這樣，一旦遇上事了，大家覺得離不開你，班組長應(yīng)該成為這樣一個人物，這輩子沒白活。班組長作為基層管理者，要有幾種本事，哪幾種本事呢？成事的本領(lǐng)；“鏟事”的本領(lǐng)；“扛事”的本領(lǐng).（1）成事的本領(lǐng)自從進到管理層后，不純粹是干事的了，是成事的了。就是要通過一些政策，讓部下干，部下把事干成了，最后每個人都有價值感，都有成就感，你的政績也出來了，這也是權(quán)力欲。試問你身上有權(quán)力欲嗎，有沒有？有，好！沒有，趕緊培養(yǎng)！沒有就不配當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。權(quán)力欲的定義非常通俗，以使喚別人感到快樂的心態(tài)叫權(quán)力欲。說白了當(dāng)個頭頭腦腦，就得學(xué)會使喚人，不會使喚人你就被人使喚。我自己通過幾十年的管理，得出兩句話：高明的管理者將部下使喚得團團轉(zhuǎn)叫水平，不高明的管理者被部下使喚得團團轉(zhuǎn)叫窩囊。很長時間我是后者，被部下使喚的團團轉(zhuǎn)，那叫反授權(quán)。本來授權(quán)是上級對下級，現(xiàn)在他敢跟你授權(quán)，怎么授權(quán)，現(xiàn)在的部下也都是猴精，不公開使喚你，給你戴高帽，老是以身作則，做表率，越夸你越帶勁。你在這干去吧，你一干他在樹底下拿著扇子涼快去了，使喚傻小子呢。在工作中，很長時間我就是那種勞模似的，勞模最后就是累死。最后終于悟出來了，得學(xué)會使喚人，不會使喚人就被人使喚。古代打仗打不贏了，皇帝老出來御駕親征，現(xiàn)在高級領(lǐng)導(dǎo)人出來也是這樣，每到最緊張的時刻，無論是抗洪搶險還是抗震救災(zāi)，中央領(lǐng)導(dǎo)人出來站在那用麥克風(fēng)深情地向大家喊一句：“同志們，你們辛苦了！”感動的戰(zhàn)士們熱淚盈眶，背麻袋的勁頭更高了，這就叫領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)就是起著鼓舞士氣的作用的，新家園會有的，新校園會有的，布置讓下面做就可以了。有的班組長想以后我也喊，我在班里面喊同志們辛苦了，你可別喊，要這樣喊，肯定被弟兄們給你踹出來。你沒活到那份上，我也沒活到那個份上。這一級干什么呢，第一個跳下去，然后部下?lián)渫〒渫ǘ继氯チ?，看人齊了立馬上來，這就是變化。上來不是逃跑，再往前頭檢查，那邊又發(fā)生了險情，再喊一句話，跟我跳，又把一幫弟兄頂?shù)剿锶ァ０嘟M長就是干這活的，在現(xiàn)場不斷發(fā)現(xiàn)問題，指導(dǎo)部下解決問題，這就是現(xiàn)場管理者的活，部下累并快樂。第一，你第一個跳；第二，上來的時候還得說一句，張三這邊交給你了，給你三個鐘頭官當(dāng)，那邊還美著呢，你看我當(dāng)官了，緊跟著一句，出了事你負責(zé)，接著再往那邊去，再派一個官，這叫運籌帷幄，否則會出現(xiàn)什么情況？不行這離不開我，那邊漏了跟我沒關(guān)系，那就麻煩了。a辦事公道當(dāng)管理就得明白成事，第一，辦事要公道，老百姓說的很通俗：“頭兒，這碗水你得端平?！痹?jīng)一個部下開會的時候說，主任你這個心可得擱正了，聽了這句話，當(dāng)時就覺得很別扭，什么時候我擱歪過了，但是站在他的角度，可能覺得你辦事不公道。公道不公道，自有天知道，西方有個公平理論，是亞當(dāng)斯提的。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)有了“錢”、“人”這個權(quán)利后，要會制定小政策，這個月張三和李四的分數(shù)值是一樣的，這就是亞當(dāng)斯的公平理論。說通俗點，你這個月拿了1000我拿500，我服！為什么，你水平在那，干到那了，就是要求這個分數(shù)值一樣，絕對值可以不一樣?，F(xiàn)在企業(yè)里有部分職工還存在濃重的梁山伯心態(tài)，這不是公平，是平均。弟兄我上了山，就是一條好漢，就得跟眾弟兄大塊吃肉，大碗喝酒，小一塊就得罵娘，這叫端起來吃肉，撂下筷子罵娘。怎么這么沒良心！不是，文化不一樣。我出國時看老外吃肉的姿勢和我們的姿勢都不一樣，老外吃肉悶著頭吃，手拿刀叉，低著頭。同胞吃肉嘴不閑著，眼睛也不閑，一邊吃肉一邊看，那家伙碗里怎么比我多兩塊，開始罵娘了，這就是文化，所以在工作中定小政策的時候，要考慮到兼顧到文化，另外還得適當(dāng)?shù)乩_距離。我在工作中磕磕絆絆走了多年，最后悟出來，一方面絕對要體現(xiàn)出多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬，另外，還得適當(dāng)?shù)卣疹櫲跻暼后w的利益，這樣才能夠均衡。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)，就是個平衡的藝術(shù)。班里老的有，少的也有；能力強的有，能力弱的也有，還有用工制度不一樣，正式工有，合同工也有，農(nóng)民工也有，要是擺不平，就挫傷一部分人的積極性。當(dāng)然大權(quán)不在你這，政策你定不了，可是盡量在職責(zé)范圍之內(nèi)定一個相對讓大家能接受的小政策，兼顧到方方面面的利益，這就是水平，也是目前班組長提高勝任力的一個非常重要的藝術(shù)。第六講 目標(biāo)管理與過程管理b關(guān)心部下班組長要學(xué)會關(guān)心部下，中國的工人有一個最可愛的地方，端起碗來吃肉，撂下筷子罵娘，罵完了該上班還上班去，而且還有一點，很容易知足，給一點陽光就燦爛。班長沒多大權(quán)利沒關(guān)系，在工作生活中，對職工經(jīng)常關(guān)心一下。家里面有老人生病了，掂點水果去看看，他很感動的，家里有了紅白喜事，你也到那兒露一臉，發(fā)個祝酒詞，結(jié)婚的話證人證言，他覺得很有面子，以后給他派活的時候一句話，“頭兒，別說了，沖你平時對我這么好，我絕對不給你撂地上?！甭毠ぞ褪沁@么可愛，這就看班組長平時對職工感情上投多少資，當(dāng)然這不是功利的，投資一定要回報，實際上也是這樣的，所以要關(guān)心部下。c學(xué)會指揮班組長還要學(xué)會指揮，指揮在目標(biāo)上要明確，命令要準(zhǔn)確。有時候命令傳倆人就變味了，我在一個班上做過實驗，傳了十個人完全就變了，為什么？理解錯了，忘了，所以要想讓命令準(zhǔn)確到位，提倡反饋。什么叫反饋？學(xué)會問三句話，向部下發(fā)布命令后，第一句明白了嗎？明白了！像咱們這智商，記住了嗎？記住了！別吹，你給我再說一遍，一說保證出錯，十個有九個出錯，執(zhí)行命令是不是會出岔。給我再說一遍，再說一遍你再糾正他，這樣這個命令更加準(zhǔn)確地執(zhí)行了。所以在管理中，一般口頭命令說這樣三句，“明白了嗎”，“記住了嗎”，“再說一遍”，再更正一下。（2）鏟事的本事“這頭真有本事，把這個事給鏟了。”實際上就是處理了，處理有兩種方式，第一個叫解決，第二個叫化解。解決必須說出誰對誰錯，也就是鍵盤上只有兩個單詞：一個NO，一個YES就這兩個，這是原則問題，必須說誰對誰錯，否則就成了抹稀泥。有些事則不能解決，越解決事越大，那么就需要化解，化解就是平時說的大事化小，小事化了，這也是一種水平，沒有對錯那么多東西了，而是化解它，淡忘它，這個就是有點抹稀泥了。管理絕對不鼓吹抹稀泥，而是說明一個基本原則：涉及到安全質(zhì)量等等，原則性、政策性的問題，必須要解決，該堅持的原則必須要堅持，這叫大事清楚；涉及到兩個人之間的小矛盾，膿包最好不要挑了，讓它自行吸收了，這叫化解，要是非得把這膿包挑了，最后皮膚上會留一個疤。有時候形容處理人際關(guān)系矛盾，不得已又當(dāng)了個八級泥瓦匠，齊不齊一把泥，抹也是一種本事，但是抹不能違背原則性，否則部下就會失去信心。對錯各打五十大板，這不行，該對該錯要說清楚，該抹的時候要抹。（3）扛事的本事當(dāng)了班長，肩膀頭子一定要硬點了，要敢于扛住事。誰造成的，領(lǐng)導(dǎo)這事怪我，平時管理不到位、教育不到位，我承擔(dān)責(zé)任！弟兄們馬上在背后伸你大拇指，真仗義！一扭臉瞪他們一眼，少廢話，領(lǐng)導(dǎo)走了咱們再算賬，這樣跟他算，他也服你。首先，把事扛下來，然后該處理要處理。有個班長問我說，老師，現(xiàn)在人可不這樣了，我扛下來他跑了。我承認有這種人，但扛完后，找他談話了嗎？沒有！這個時候得找他談，我給你扛下了，但這事沒完，該承擔(dān)責(zé)任你得承擔(dān)，并不是說班組長當(dāng)傻小子，都把它扛下來，那會慣出一批人精來，該劃分責(zé)任得劃分，而且還要說清楚這回扛了，下回就不給扛了，這就是管理之道。有人機械地理解“扛事”這個觀點，老扛著，扛到最后，弄出一幫非常滑頭的人來，必須在事后該處理要處理。這是當(dāng)管理者要具備的幾種能力。班組管理概括起來就是琢磨事和琢磨人。班組長的具體的工作方法隱含著能力，而且內(nèi)容更加具體。如何琢磨事，其本質(zhì)上是圍繞班組長最基本的核心工作來開展，為了更好地完成生產(chǎn)任務(wù)，創(chuàng)建一個和諧班組，班組長從哪些方面琢磨事？一、學(xué)會目標(biāo)管理唐僧為什么能當(dāng)班長，因為有目標(biāo)。生活中也是如此的，有個老頭因為腦血栓癱在床上了，兒子出車禍而且被撞死，肇事跑了。當(dāng)時交管局的跟他講，肇事者還沒找著，我們正在全力找。老頭一下急了，竟然驚人地從床上站起來了，而且能走了，親自去找，后來通過他和交管部門的全力配合，肇事逃逸犯找著了，當(dāng)宣判完后，老頭又躺那了。精神的力量有多大！老頭為什么有這樣一股精神的力量，因為他突然有目標(biāo)了，目標(biāo)作用就這么大。所以，一個人無論是生活還是工作中，一定要有目標(biāo)，沒有目標(biāo)管理就是瞎胡混。目標(biāo)管理的意義非常重大，班組管理的目標(biāo)包括進度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)、環(huán)保目標(biāo)、培訓(xùn)目標(biāo)、團隊建設(shè)目標(biāo)等等。（1）明確、具體目標(biāo)管理要明確、具體，能量化的量化。比如，每個員工都要持證上崗，某處煤礦發(fā)生透水事故，發(fā)現(xiàn)有一條原因，很多工人下井前根本沒有培訓(xùn)過，沒有持證上崗。這些目標(biāo)不光有，還要量化，要具體可操作。比如，和諧民航規(guī)劃，怎么和諧？誰跟誰和諧，和諧到什么程度上，得有一個量化的考核指標(biāo)?！耙欢ò逊?wù)搞上去！”標(biāo)題掛一百年沒用，最重要的是客戶的滿意度應(yīng)該達到多少。我問制造業(yè)的一位班長，您的產(chǎn)品合格率多少？百分之九十九！我再問，一次下線的合格率是多少？好像百分之八十幾吧。這就弄不清楚了，在這方面，一定要有明確具體的目標(biāo)。（2）先進、可行目標(biāo)管理要具有挑戰(zhàn)性，還要有可行性。拿居家過日子來說，孩子本身學(xué)習(xí)是中等，下一個目標(biāo)有嗎？有目標(biāo)，讓孩子一定要考清華，考不上就去死吧！這可行嗎？不可行，為什么呢，他不具備這樣的條件。目標(biāo)要先進，而且可行。（3）邊界條件、底限、原則目標(biāo)超出可行性范圍，就超出了底線。比如，孩子考清華，是不是這塊料，具備不具備這個條件，這叫底線，考個三流的成嗎，再不行考個大專成嗎。目標(biāo)在制定過程中要考慮到基本條件，領(lǐng)導(dǎo)問能不能完成任務(wù)？保證完成，我辦事您放心，到時候完不成，傻眼了。所以從一開始，得跟領(lǐng)導(dǎo)說清楚，這任務(wù)可以完成，但是把困難說一說，第一，工期太緊，人手上相對緊張一些，而且熟練技工百分比達不到，需要領(lǐng)導(dǎo)提供一下技術(shù)上的培訓(xùn)和支持，另外有幾臺設(shè)備老化。把問題談清楚，這樣領(lǐng)導(dǎo)會在條件允許的情況下支持你。（4）原則比目標(biāo)更重要假如班組長在生產(chǎn)目標(biāo)上說，我辦事你放心，最后完不成，領(lǐng)導(dǎo)問你，就傻了。早干什么來著，現(xiàn)在才說！所以該說的時候，跟領(lǐng)導(dǎo)一定要說清楚，原則比目標(biāo)更重要，這是底線。（5）學(xué)會必要的妥協(xié)在工作當(dāng)中，學(xué)會必要的妥協(xié)，這就是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)。有時候需要猛虎下山猛打猛沖，有時候迂回曲折也是一條捷徑。什么叫領(lǐng)導(dǎo)，在曲折中前進，這就叫領(lǐng)導(dǎo)。有時就得迂回曲折，孫悟空不懂這個，唐僧就懂，退一步的目的是為了進兩步。妥協(xié)并不是真正的目的，而是更好的達到目標(biāo)。（6）留有余地制定計劃的時候適當(dāng)留點余地。老人們常常囑咐我們一句話，人這一輩子飯可以吃飽了，但是話別說的太飽了，說的太飽了，就沒有下臺的余地了。留點余地，你完成了，本事！沒完成，留著回旋的余地！關(guān)于原則，前五條是彼得德魯克爭管理學(xué)中提出來的，最后一條是工作的體會。有時候沒出息就在這上頭，給自己留點余地。我在單位原來是五個系，領(lǐng)導(dǎo)有時候問我，老李，今年你們系準(zhǔn)備創(chuàng)收指標(biāo)拿第幾，我說領(lǐng)導(dǎo)你放心，我保三爭二，把領(lǐng)導(dǎo)鼻子給氣歪了，你就不敢說拿第一。一共就五個，其實心里頭是奔著第一去的，年底拿了個第一，大家感到又爆出一匹黑馬來，但是要低調(diào)地說。目標(biāo)管理的方法，第一，計劃目標(biāo)分解到人。千金重擔(dān)大家挑，人人頭上有指標(biāo)，過去總是一個人扛著，養(yǎng)出一幫懶蛋，現(xiàn)在把目標(biāo)分解到每個人頭上，進度、效益、安全還有持證上崗等等這些目標(biāo)，全分解到每個人頭上了。不僅如此，還要上墻，一旦上了墻壓力就大了，一看非常明顯的，這樣分解到人頭上，可以操作、落實了。分解到人頭上還得注意一點，階段性目標(biāo)，有總目標(biāo)沒有階段性目標(biāo)照樣達不到。有的年輕人心高意大，巴不得將來都是當(dāng)總統(tǒng)，可是具體怎么走不知道。等到哪天天上掉餡餅，砸到自己腦袋上，摸彩票中個幾百萬，然后轉(zhuǎn)身成為老總了？不可能！都是一步一步走的。分階段就是怎么樣一步一步走。這個工程十一之前必須上馬，這叫總目標(biāo)，然后分成三階段，八一之前，七一之前，五一之前，要干到什么份上，這樣就可行了，就能倒計時了，通過倒計時來制定具體可行的分解目標(biāo)。比如，給孩子定個考北大的目標(biāo)，這是總目標(biāo)，然后要分解。先上一個重點高中，上重點高中前，又得上一個好的初中，現(xiàn)在孩子才三年級，再定一個眼前的目標(biāo)，爭取班里拿前十名。階段性目標(biāo)越近了應(yīng)該越具體，操作可行性越強，遠的可以粗一點宏觀一些，這就是生活中給管理的一個啟示。目標(biāo)管理的方法，從總體上而言，層層有目標(biāo)、事事有人管、人人有專責(zé)、個個有壓力，識別員工核心工作，將計劃、指令層層分解責(zé)任到人。給每個工作設(shè)立明確的挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，為每個目標(biāo)設(shè)定最后期限，評估每個目標(biāo)的難度和重要性，建立一套反饋機制來評估目標(biāo)的完成情況，最后根據(jù)目標(biāo)實現(xiàn)情況給予報酬。二、做到心中有數(shù)——學(xué)會計劃只有目標(biāo)沒計劃是絕對不成的，班組長定計劃嗎，有文字嗎？實際上是在分解上級的計劃，具體怎么操作做到心中有數(shù)。什么叫做計劃，就是心里有數(shù)。心里有什么數(shù)？人數(shù)、設(shè)備數(shù)、目標(biāo)數(shù)、質(zhì)量的要求、安全的管理。越到微觀上越難做，要可操作可評估的最難，每天的活干到什么程度上，心里一定要有數(shù)，這叫計劃。只提目標(biāo)管理，有一個很大的不足之處，就是忽視過程。采礦的目標(biāo)是實現(xiàn)計劃采礦量，有個煤礦具體目標(biāo)叫55233，就是產(chǎn)煤要5000萬噸。這就是目標(biāo)管理，但卻忽視了過程，過程里面忽視了最重要的一個環(huán)節(jié)——安全，把這個忘了，結(jié)果出了事，目標(biāo)全變成了空的。目標(biāo)管理容易導(dǎo)致以結(jié)果論英雄，常常出現(xiàn)不管死多少人，把陣地拿下來。企業(yè)管理不能完全這樣，企業(yè)管理和打仗有相同的地方，但是有些畢竟不一，用打仗的方式能得天下，不一定用打仗的方式能夠治理天下。重視目標(biāo)管理的時候，必須強調(diào)過程管理，否則容易走極端，只問結(jié)果不問過程，導(dǎo)致部下不擇手段。逼著部下出了事，可我沒讓他出事。這種管理缺失了一個很重要的方面——過程管理。過程一定要詳細地歸納出來，安全、效益、質(zhì)量明確地說出來，而且一步一步怎么走，也得要定的很細，這樣就成了一個完整的過程。管理者既要有目標(biāo)管理，還要有過程管理，這個過程管理如上圖，左邊是人機料法環(huán)輸入，通過幾個步驟最后變成產(chǎn)品，無論這個產(chǎn)品是固化的還是服務(wù)的都一樣，通過具體的、可操作性的、可評估的步驟來完成它?！景咐看髲N炒炒魚香肉絲，目標(biāo)是什么？讓客戶滿意。為了