安利公司案例分析-資料下載頁
2025-08-05 05:20本頁面
【正文】 態(tài)下的植物，但為了擴大市場占有率，在中國的研發(fā)工作就需要更為凸顯本土化策略，以便給這群酷愛天然的消費者量身訂做?！。?）、瞄準(zhǔn)新一代人培訓(xùn)人才隊伍當(dāng)今中國，一方面是經(jīng)濟發(fā)展迅猛，國民消費檔次循階遞進；另一面卻是相當(dāng)一些年輕人有就業(yè)壓力。以直銷為主要經(jīng)營方式的安利在中國落地生根，與這個基本國情不無關(guān)系。根據(jù)這一點，安利（中國）在人才儲備方面的考量，需要把目光投向青年一代。人才的培養(yǎng)對的增長很重要。人才包括公司的員工，也包括公司的營銷人員。所以目光需要看到未來五年，未來十年的考量。我們的主要消費群體是在35歲到45歲，相信十年后也是在這個年齡段。所以現(xiàn)在如果沒有去培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)人，沒有在培養(yǎng)這25到35歲的人，十年后就會有一個真空，會有一個斷面，所以這一部分是我們今后最主要的工作。產(chǎn)品，出自看得見摸得著的流水線，而消費群體，則形成于日積月累的消費行為。從一定意義上說，新產(chǎn)品的研發(fā)者塑造著明天消費者的消費行為。無疑，安利（中國）培養(yǎng)的，既是自己的人才隊伍，更重要的是新一代消費者，安利產(chǎn)品將在這代人的消費結(jié)構(gòu)中變得日益不可或缺。做一兩件暢銷貨不難，具有長久占領(lǐng)市場的戰(zhàn)略思維，非常難。安利(中國)多元化方向安利未來多元化的方向大體可以分為相關(guān)業(yè)務(wù)多元化和非相關(guān)業(yè)務(wù)多元化。（1）、相關(guān)業(yè)務(wù)多元化對于相關(guān)業(yè)務(wù)的多元化，安利一方面可以利用本身研發(fā)上的優(yōu)勢，繼續(xù)對已存在紐崔萊174。營養(yǎng)保健食品、雅姿174。美容化妝品、個人護理用品、家居護理用品等業(yè)務(wù)的細化，擴大和豐富產(chǎn)品線。另一方面可以直接收購做的比較成功的本土品牌或者參股與之合作，減少了盲目進入新領(lǐng)域的風(fēng)險，可以快速收到預(yù)期效果。（2）、非相關(guān)業(yè)務(wù)多元化對于非相關(guān)業(yè)務(wù)的多元化，安利并不陌生。例如在2008年推出的皇后鍋具21件套，進軍高端廚具市場。進入鍋具的大背景是在08年中國炊具市場的銷售額預(yù)計達到390億元人民幣，并以超過30%的年增長率逐年遞增；其中金屬炊具占據(jù)了炊具市場60%左右的市場份額，預(yù)計2008年會達到230億元人民幣的銷售額。，取得了巨大成功。至于安利可以輕松的在廚具領(lǐng)域迅速取得成功，是因為安利在直銷上的渠道優(yōu)勢，只要選擇的領(lǐng)域市場潛力足夠巨大，進入門檻又不是那么高不可攀，安利可以適時切入，為自己找到新的利潤增長點。至于切入的方式， 可以酌情選擇?？梢宰约和瓿傻?，可以依靠本身強大的研發(fā)優(yōu)勢與渠道優(yōu)勢迅速切入；需要與其他公司合作的，可以選擇與擁有比較優(yōu)勢的本土企業(yè)合作，畢竟，21世紀是一個靠合作贏天下的。安利(中國)的戰(zhàn)略改進縱觀安利（中國）現(xiàn)有的內(nèi)部運營機制，其利用直銷、低成本的物流以及大筆的IT投入創(chuàng)造了整個公司巨大的利潤，占據(jù)了中國大量的市場份額。但是隨著信息化的發(fā)展和中國經(jīng)濟水平的提高，安利（中國）有必要更加完善、創(chuàng)新其內(nèi)部機制，以增強其在中國的核心競爭力。（1）、銷售模式的創(chuàng)新。中國隨著80、90后這一新興消費群體消費觀的改變，捧熱了電子商務(wù)這一行業(yè)。許多之前和安利一樣只做線下服務(wù)的大品牌，如海爾，在網(wǎng)上已經(jīng)擁有了專屬網(wǎng)店。毋庸置疑，選擇電子商務(wù)作為又一銷售途徑，其能為企業(yè)更加節(jié)約成本，為消費者帶來更多福利。所以，電子商務(wù)在安利發(fā)展過程中必須納入考慮范圍。（2）、規(guī)則的完善。安利采取“店鋪加雇傭推銷員”的模式相比之前單獨由幾十萬推銷員上門營銷的模式雖然有了很大一步改進，但是在這龐大的銷售團隊下面有著很多問題。例如，公司該怎么確保雇傭的推銷員不會發(fā)展下線，自己無需動手就可以獲得其中的一部分利潤？推銷員的業(yè)績該如何進行考量，以便其能為公司創(chuàng)造更大的利潤？這些問題都必須由安利來完善自己的內(nèi)部規(guī)則，形成有效約束，保證公司的長期經(jīng)營。（3）、物流的改進。安利“核心團隊+第三方供應(yīng)商”的物流模式，其實可以簡單的概括為“核心業(yè)務(wù)自留，非核心業(yè)務(wù)外包”。核心團隊負責(zé)庫存設(shè)計、庫存調(diào)配等核心業(yè)務(wù)，第三方供應(yīng)商負責(zé)全國各地的貨物運送，并且安利還會定時派人對第三方供應(yīng)商進行檢查和監(jiān)督。但是，這些模式是安利基于當(dāng)時中國土地和人力成本都比較低考慮而采用的，而其在美國的物流系統(tǒng)更為現(xiàn)代化、自動化程度非常高。因此，在中國經(jīng)濟高速發(fā)展，通貨膨脹加劇的背景下，安利有必要逐漸引入其在海外更為現(xiàn)代化的物流系統(tǒng)，達到成本最小化的目的。（4）、信息的合作。安利采用的營銷模式，需要公司所有員工快速、準(zhǔn)確的傳達信息，包括顧客的訂貨、庫存的調(diào)配、人員的配合等，除了其每年在IT系統(tǒng)的大手筆投入外，還需要安利與其它信息運營商進行合作，保證交流的順暢和服務(wù)的快捷。例如，前不久安利與聯(lián)通的合作，就個人觀點，安利不僅能夠享有聯(lián)通優(yōu)先有保障的信息傳遞，還能借助聯(lián)通目前在中國3G領(lǐng)域的領(lǐng)先地位推廣自己旗下的產(chǎn)品，雖然安利要分紅給聯(lián)通，但是何樂而不為呢？在以后的發(fā)展過程中，安利還應(yīng)該加強與中國其它有助于公司降低成本、提高核心競爭力的企業(yè)合作，尋求更寬闊的市場份額。
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