松下幸之助的培訓之道-資料下載頁
2025-08-04 16:28本頁面
【正文】 制度上的專業(yè)化、分工的細密等等，創(chuàng)造能充分發(fā)揮員工能力的環(huán)境。 j2．不能忽略員工的升遷 適時地提升員工最能激勵士氣，也將帶動其他同仁的努力。提升員工職位，應以員工的才能高低做為職位選定的主要標準，年資和考績應列為輔助材料。一家公司想求得發(fā)展的最好辦法，莫過于制造的產(chǎn)品日益精良。因此，在工作上必須造就更優(yōu)秀的人才，應采取“因才適用”的提升制度來配合作業(yè)。這種制度并不受年齡、性別的限制，完全依才干、品德、經(jīng)驗來衡量，某員工是否可以勝任另一新的職務。但是，在實行這種職位提升的辦法時，常會受傳統(tǒng)年資觀念的牽制與阻擾。 按照年資考績來提升員工有其好處，它的著眼點在服務時間的長短。雖然，年長者在智慧和體力方面比年輕人差，但是，這個制度保障了年長者的日積月累的經(jīng)驗。如此的工齡和經(jīng)驗增強了領導力，年輕人自然會表示愛戴及擁護，對于整個公司業(yè)務的擴展會有很大的幫助。因此，工齡和才干必須相互配合，這樣既使有才能的員工得以重用，又利于使周圍員工信服。 松下公司就常實施這種制度。但是按這種制度提拔的人才并不是百分之百正確。有時，以為某人有80分的程度，可是真正做起事來卻往往只有50分的能力；相反地，有的人辦事能力卻出乎意料之外。雖然這樣，松下還抱著一種“為所當為”的信念。他們認為，為了公司的前途和利益，必須要有冒險的精神。如果確信了某人有60％的能力，便可試用另一較高的職務。其中60％是判斷，其余40％就是下賭注，既然是賭博，就有輸贏之別了，但常因公司的完全依賴和支持使他不負眾望，將業(yè)務管理得有條不紊。 正是由于松下重視人才的培養(yǎng)，并把人才的培養(yǎng)與促進企業(yè)發(fā)展有機地結合起來，極大地提高了工作效率，改善了產(chǎn)品及工作質(zhì)量，為企業(yè)創(chuàng)造了較好的效益。松下大目標的達成，正是建立在無數(shù)個人目標實現(xiàn)的基礎上。 為了發(fā)揮全體職工的勤奮精神，松下電器公司采取精神和物質(zhì)雙管齊下的辦法，激勵職工。在精神方面，公司提倡“全員經(jīng)營”，宣傳搞好經(jīng)營是“職員自己的事”，職工是松下電器公司的主人翁。 集思廣益，全員經(jīng)營，是松下電器公司一貫遵循的原則。在松下公司，每個入都把公司的事情當作自己的事來干。全公司沒有上下的區(qū)別，誰想到了好主意，就提出來，共同經(jīng)營松下公司。松下說：“如果職工無拘無束地向科長提出各種建議，那就等于科長完成了自己的一半，或者是一大半任務；反之，如果造成惟命是從的局面，那只有使公司走向衰敗。，39。對于職工提出的合理化建議，公司都認真對待，按成效分成19等，有的表揚，有的獎勵，貢獻大的給予重獎?？傊恳豁椊ㄗh都會得到滿意的答復。 在物質(zhì)方面，推行周休二日制，改變過去按工齡和學歷付酬的iht資制，采用按照工作能力確定報酬的新工資制，并不斷提高職工的工資收入。規(guī)定35歲能夠有自己的房子39。39。的新的“職工擁有住房制度”；設立由松下幸之助贈給職工的私人財產(chǎn)2億日元為基金的“松下董事長頌德福會”，實行支付給死亡職工家屬年金的“遺族育英制度”；等等。 公司采取的上述這些措施，對引導職工把公司的事業(yè)看成是“自己的事業(yè)”，從而燃燒起自己的熱情，把首創(chuàng)精神用于工作，“產(chǎn)生著無法想象的偉大力量”。討論 1．松下公司的培訓制度具體步驟是什么? 2．松下公司的培訓制度以什么為指導思想?達到什么樣的目標? 3．如果你是松下公司的總經(jīng)理，你認為這個制度有沒有不足之處，你將有一套什么樣的思路? 4．怎樣看待松下聘用新員工制度?
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