【正文】 僅占10－20％左右，因而使得業(yè)績(jī)考核對(duì)員工收入的影響成了次要的因素，對(duì)獎(jiǎng)金的考核評(píng)分以主觀評(píng)價(jià)為主，獎(jiǎng)懲力度也不大，使員工對(duì)考核的投入程度不夠，影響了考核工作對(duì)于員工的激勵(lì)和約束效果，降低了考核對(duì)員工的工作行為的導(dǎo)向作用。二是考核結(jié)果的使用范圍不足。考核結(jié)果可以應(yīng)用的地方是很多的，最典型的是用于確定效益獎(jiǎng)、工資，其次是用于員工晉升、職位置換、培訓(xùn)教育以及促進(jìn)個(gè)人發(fā)展等。公司主要是將考核結(jié)果用于獎(jiǎng)金的分配，這是很不夠的。這種情況表明公司在使用考核結(jié)果方面還有很大的潛力可挖。員工的晉升來(lái)源于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作的需要和對(duì)員工能力的考察，在對(duì)員工的能力進(jìn)行考察的過(guò)程中，雖然對(duì)員工的考察不可避免會(huì)受到人為因素影響，企業(yè)應(yīng)采取各種有效措施，盡量減少主觀因素的干擾，以便更加客觀全面反映員工的能力狀況，建立良性晉升通道。公司2001年4月發(fā)布了《關(guān)于公開(kāi)招聘競(jìng)爭(zhēng)上崗試行方案》，確定在公司內(nèi)部公開(kāi)招聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗從總經(jīng)理到班組長(zhǎng)的各項(xiàng)職位，并對(duì)競(jìng)爭(zhēng)上崗程序、任職條件等做出了規(guī)定。2001年12月24日又發(fā)布了《關(guān)于招聘中層管理干部和一般管理人員的通知》，確定了招聘原則、招聘條件及招聘崗位等要求。這些關(guān)于招聘工作方面的規(guī)定對(duì)于招聘工作的開(kāi)展發(fā)揮了重要作用。但由于各方面的原因，金暉公司在招聘工作方面還存在一些問(wèn)題，需要進(jìn)行改進(jìn)，以確保招聘工作在人力資源開(kāi)發(fā)和利用方面發(fā)揮更大作用。1）缺乏明確、統(tǒng)一的晉升標(biāo)準(zhǔn)。為防止“高職低聘”或“低職高聘”現(xiàn)象發(fā)生，避免人才浪費(fèi)和人才流失，制定明確、統(tǒng)一的上崗與晉升標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)有效的手段。但從實(shí)際情況來(lái)看，2001年4月發(fā)布的《關(guān)于公開(kāi)招聘競(jìng)爭(zhēng)上崗試行方案》以及2001年12月24日發(fā)布的《關(guān)于招聘中層管理干部和一般管理人員的通知》中對(duì)同一職位的要求存在不一致的地方。其中的重要原因是沒(méi)有引入工作分析和職位描述的人力資源管理技術(shù)，《設(shè)置崗位及崗位職責(zé)》的制定就缺乏支點(diǎn)和依據(jù)，對(duì)崗位職責(zé)和任職資格的要求不夠科學(xué)，這種崗位說(shuō)明書(shū)對(duì)員工上崗和晉升的參考價(jià)值不大。2）缺乏制度性的晉升機(jī)制，影響了員工的工作積極性。公司目前在實(shí)際的上崗與晉升工作方面，隨意性比較強(qiáng)，存在比較嚴(yán)重的“任人唯親”現(xiàn)象。公司不完善的晉升機(jī)制，給公司的人力資源的開(kāi)發(fā)和利用帶來(lái)了一些負(fù)面影響。主要表現(xiàn)在：216。 如果員工不是因?yàn)楣ぷ鳂I(yè)績(jī)好、而是通過(guò)人際關(guān)系等非工作因素晉升的，不但會(huì)給這部分員工產(chǎn)生“不需要努力工作照樣可以得到晉升機(jī)會(huì)、得到較高收入”的誤導(dǎo)作用，還會(huì)養(yǎng)成驕橫跋扈、不遵守公司規(guī)章制度、拉幫結(jié)派的不良習(xí)氣，阻礙公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作開(kāi)展。會(huì)給其他努力工作的員工一個(gè)很大的打擊。216。 如果員工干好干壞、干多干少的結(jié)果都一樣，員工的工作積極性就難以激發(fā)。同時(shí)，當(dāng)員工看到努力工作、創(chuàng)造價(jià)值的人沒(méi)有得到合理的晉升，而靠其它手段的人卻得到了晉升，會(huì)嚴(yán)重打擊希望通過(guò)努力工作獲得晉升機(jī)會(huì)員工的上進(jìn)心。有的會(huì)放棄努力工作，選擇隨波逐流；或者會(huì)選擇離開(kāi)公司，到外單位尋找發(fā)展機(jī)會(huì)，從而形成人才的浪費(fèi)和流失。3）缺乏對(duì)員工個(gè)人發(fā)展與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展相結(jié)合的引導(dǎo)。公司缺乏對(duì)員工能力的開(kāi)發(fā)和個(gè)人發(fā)展的指導(dǎo)，令優(yōu)秀的員工沒(méi)有明確的發(fā)展目標(biāo)，他們工作動(dòng)力主要來(lái)源于自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感。由于缺乏對(duì)員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃的引導(dǎo)，無(wú)法使員工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，員工的潛能也就難以得到有效開(kāi)發(fā)，員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)必然會(huì)相應(yīng)減少，對(duì)企業(yè)而言，這種損失是十分巨大的。3 問(wèn)題綜述及建議 問(wèn)題綜述 公司在人力資源管理上存在的一些問(wèn)題，原因是多方面的，綜合考慮，有以下幾點(diǎn)值得注意： 1）缺乏人力資源投資與收益觀念，缺乏系統(tǒng)思考和系統(tǒng)設(shè)計(jì)。人力資源投資是一種具有長(zhǎng)期性、間接性、高效益特點(diǎn)的投資項(xiàng)目，它產(chǎn)生的效益是無(wú)形的，潛移默化的，是借助于物質(zhì)形態(tài)反映出來(lái)的。同時(shí)人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)各部分又是一個(gè)有機(jī)的整體，如果單從某個(gè)方面來(lái)考慮，提出解決辦法，就會(huì)出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的現(xiàn)象，總是問(wèn)題叢生。 ，；。只要企業(yè)有效地利用人力資源，并挖掘至今未發(fā)揮的潛力去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，則職工個(gè)人生產(chǎn)效率提高50%并不罕見(jiàn)。目前國(guó)際一些知名的企業(yè)，就非常重視在員工培訓(xùn)方面的投資。美國(guó)、德國(guó)和日本等發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)建立了相當(dāng)完備的職業(yè)培訓(xùn)體系。金暉公司目前對(duì)人力資源的投資建立在滿足當(dāng)前或近期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作需要為主，因此雖然也花費(fèi)了一定的人力、物力和財(cái)力用于新員工培訓(xùn)和崗位培訓(xùn)，但缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的投資與收益觀念。在人力資源管理方面，沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)思考和系統(tǒng)設(shè)計(jì)，導(dǎo)致人力資源管理各環(huán)節(jié)都存在不同程度的問(wèn)題，人力資源管理部門(mén)只能按照工作要求履行最簡(jiǎn)單的工作職能，沒(méi)有很好發(fā)揮其管理職能作用，管理效果比較差。2）公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理各職能的牽引作用不夠。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施必須要依靠人力資源管理提供人才支持、激勵(lì)機(jī)制、考核導(dǎo)向作用等等。目前公司的總體戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理的牽引作用是非常有限的，人力資源管理并沒(méi)有按照戰(zhàn)略要求去做，兩者的聯(lián)系不緊密。3）人力資源管理能力不足。公司雖然非常重視人力資源管理工作，但由于人力資源管理部門(mén)的力量十分薄弱，因此在具體的落實(shí)方面缺乏必要的手段和辦法，許多相關(guān)政策并沒(méi)有得到落實(shí)。負(fù)責(zé)公司人力資源管理的組織是按照國(guó)有企業(yè)的管理模式搭建的勞資人事科，在觀念和運(yùn)作方面明顯帶有國(guó)有企業(yè)的影子，同時(shí)在管理基礎(chǔ)工作方面又不象國(guó)企那樣扎實(shí)，即使是一些必備的人事基礎(chǔ)資料（如人事檔案）都不完整。公司勞資人事科在組織管理體系中的地位也很不穩(wěn)定：有時(shí)是相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)，有時(shí)又劃歸綜合辦公室管轄。部門(mén)人員的變動(dòng)比較頻繁，目前只有一位2003年5月從太鋼焦化廠勞動(dòng)人事科長(zhǎng)崗位退休的外聘勞資人事科長(zhǎng)處理日常管理工作的經(jīng)驗(yàn)比較豐富，能力也比較強(qiáng)，其余幾人均沒(méi)有經(jīng)過(guò)人力資源方面的培訓(xùn)。因此無(wú)論是在人力資源管理理念上，還是在具體事務(wù)處理的工作方法和手段上都難以承擔(dān)建立符合公司實(shí)際情況的人力資源管理體系方面的工作，力量十分薄弱。4）公司激勵(lì)機(jī)制的力度不夠，難以克服不良環(huán)境的外部拉力。公司地處地理位置相對(duì)比較偏遠(yuǎn)的孝義市，工作及生活環(huán)境都比較差，目前的工資、獎(jiǎng)金及福利政策都是參照本地同類(lèi)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)制訂，在當(dāng)?shù)貙佥^高水平，對(duì)本地人才有一定的吸引力；而由于公司生活基礎(chǔ)設(shè)施很少，對(duì)于即將成家或已經(jīng)成家的外地人才來(lái)說(shuō)就缺乏足夠的吸引力，因此外地人才的流失率較高。同時(shí)孝義本地人才無(wú)論是在數(shù)量還是在質(zhì)量方面都難以提供足夠的人才儲(chǔ)備，因此對(duì)于正在進(jìn)入快速發(fā)展的金暉公司來(lái)說(shuō)，如果沒(méi)有強(qiáng)有力的措施留住并吸引外來(lái)人才加盟，人才匱乏問(wèn)題將會(huì)成為公司發(fā)展的瓶頸。5）考核管理制度不完善，考核工作落實(shí)不到位。公司雖然也制定了考核管理制度，也發(fā)揮了一定的作用，但仍然很不完善。同時(shí)在考核實(shí)施過(guò)程中，還存在比較嚴(yán)重的落實(shí)不到位的情況，甚至有的考核制度完全停留在紙上，沒(méi)能充分發(fā)揮考核工作對(duì)于完善企業(yè)管理體系的促進(jìn)作用。 問(wèn)題解決方法建議通過(guò)上述分析診斷，現(xiàn)將公司在人力資源管理各方面的解決建議如下：1） 管理理念與規(guī)劃方面178。 通過(guò)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，培養(yǎng)和樹(shù)立建立現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理和人力資源管理理念；178。 制訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；178。 按戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)要求，科學(xué)制訂人員需求、培養(yǎng)和儲(chǔ)備計(jì)劃。2） 管理組織和基礎(chǔ)性工作178。 建立完整的人力資源管理組織，并保持相對(duì)穩(wěn)定；178。 明確人力資源管理組織職責(zé)范圍，提高人力資源管理的系統(tǒng)性；178。 提高工作人員素質(zhì)；178。 修改完善各項(xiàng)管理制度和工作標(biāo)準(zhǔn)；178。 配備必要的計(jì)量和檢測(cè)設(shè)施；178。 建立和完善檔案管理工作。3） 招聘與培訓(xùn)方面178。 合理設(shè)置崗位，完善崗位說(shuō)明書(shū)；178。 制訂招聘管理各項(xiàng)規(guī)定，規(guī)范招聘流程；178。 拓寬招聘渠道，外部招聘與內(nèi)部招聘并重；178。 強(qiáng)化人才開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)工作；178。 建立人才開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)體系；178。 完善培訓(xùn)管理各項(xiàng)制度；178。 按戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)要求開(kāi)展培訓(xùn)工作。4） 薪酬、考核與晉升178。 完善薪酬管理制度，重新設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)的薪酬管理體系；178。 加強(qiáng)薪酬體系與考核體系及晉升機(jī)制的協(xié)調(diào)；178。 運(yùn)用多種激勵(lì)手段，加大激勵(lì)力度，提高激勵(lì)效果；178。 按戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展要求，加大對(duì)核心人才的支持度；178。 完善各項(xiàng)考核管理制度，建立科學(xué)的考核指標(biāo)選擇程序，完善考核指標(biāo)制訂合理的考核辦法，加強(qiáng)考核實(shí)施的宣傳教育； 178。 規(guī)范考核管理流程，加強(qiáng)考核管理工作；178。 加強(qiáng)考核與戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的聯(lián)系，以考核促發(fā)展；178。 增加考核過(guò)程的透明度，增加運(yùn)用考核結(jié)果的范圍；178。 制訂晉升管理制度，統(tǒng)一和明確的晉升標(biāo)準(zhǔn)；178。 加大業(yè)務(wù)開(kāi)拓力度，增加員工晉升機(jī)會(huì)。公司在解決上述人力資源問(wèn)題的過(guò)程中，我們認(rèn)為應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：一是以問(wèn)題為導(dǎo)向，制訂基于戰(zhàn)略的漸進(jìn)式系統(tǒng)解決方案。公司在人力資源開(kāi)發(fā)與管理上存在的問(wèn)題是很多的，不可能一次就全部解決。因此，要以問(wèn)題為導(dǎo)向，考慮公司總體戰(zhàn)略的需要，尋找解決問(wèn)題的突破口，制訂一套基于戰(zhàn)略的漸進(jìn)式系統(tǒng)解決方案。二是設(shè)計(jì)任何解決方案都要系統(tǒng)思考。人力資源問(wèn)題是一個(gè)整體，單純解決某個(gè)問(wèn)題，效果不會(huì)很好。因此，在制訂解決方案時(shí)要進(jìn)行系統(tǒng)思考，落實(shí)在問(wèn)題點(diǎn)上，為下一步解決問(wèn)題打好基礎(chǔ)。三是制訂的方案要結(jié)合公司的歷史和現(xiàn)實(shí)情況，并保持相對(duì)的穩(wěn)定性、前瞻性和可操作性。31 / 31