【正文】 由于金暉設(shè)備的自動(dòng)化程度比較高，對設(shè)備操作員工技術(shù)熟練性方面的要求比較高，目前人員狀況基本能滿足這一要求。公司通過從外單位返聘經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)和管理人才充實(shí)到關(guān)鍵崗位上，緩解了嚴(yán)重缺乏自有專業(yè)人才的狀況，確保了生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的正常進(jìn)行。 178。根據(jù)公司外聘人員多，并且在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中發(fā)揮了重要作用的特點(diǎn)，特對外聘人員的情況進(jìn)行分析，分析結(jié)果如下：178。同時(shí)也表明這類員工的需求沒有得到滿足，而放棄了在公司的發(fā)展機(jī)會(huì)。下面我們對公司人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)存在的問題逐一進(jìn)行分析診斷。*為防止公司由于各種原因出現(xiàn)管理斷層和管理層缺位，國際上的大公司（例如美國通用公司、杜邦公司等）都非常重視企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略和規(guī)劃工作，他們通過員工能力評估系統(tǒng)選拔出管理者的候選隊(duì)伍，并有組織地對其能力進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)，對確認(rèn)合格的人員大膽加以任命，使其在管理工作中得到鍛煉和培養(yǎng)，上級管理者與人力資源部門負(fù)責(zé)評估和檢驗(yàn)任職者的資格水平。但實(shí)際上這項(xiàng)工作一直沒有開展起來。缺少人力資源規(guī)劃，人員的招聘工作就會(huì)陷于當(dāng)前業(yè)務(wù)和短期行為，不能提供戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備。組織的職能作用發(fā)揮好壞與組織成員的素質(zhì)高低有著直接的關(guān)系。但由于各方面的原因，公司在招聘和培訓(xùn)方面還存在許多問題，需要進(jìn)行改進(jìn)，以確保能招聘到符合公司要求的人才為公司的快速發(fā)展 做出貢獻(xiàn)。新上任的勞資人事科長不得不再次下發(fā)通知：對于未經(jīng)勞資人事科同意擅自聘用人員的情況，勞資人事科將不予核發(fā)工資。 對培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)過程、培訓(xùn)效果評估與反饋等工作幾乎沒有做，對員工上崗后的再培訓(xùn)做得較少，僅有少數(shù)車間自發(fā)組織。項(xiàng)目內(nèi)容是按不同的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放的，具體分為以下幾類：A、根據(jù)員工崗位和技術(shù)、學(xué)歷等級確定的工資：崗位工資、技能工資、試用期工資，其中崗位工資包括6大類18個(gè)崗位等級（見下表21），每級崗位的級差系數(shù)不一；技能工資包括20個(gè)等級（見下表22），每級的級差系數(shù)也不相同。 公司進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)時(shí)，對崗位人員學(xué)歷要求的跨度比較大，但在確定技能工資時(shí)，對這一因素考慮不周，而是按照學(xué)歷高低從初中、高中（含職高、技校）、中專（含退伍軍人）、大專，每一級有40－80元的差距，結(jié)果造成在同一崗位工作的大專與初中生的技能工資相差一倍，而他們的實(shí)際操作能力方面差異并不大，甚至有相反的情況，表現(xiàn)為明顯“同工不同酬”的不合理狀況，影響團(tuán)隊(duì)合作和工作效率，影響薪酬對員工的激勵(lì)作用。從公司現(xiàn)在的薪酬模式來看屬于高穩(wěn)定模式（不同薪酬模式的特點(diǎn)如表22所示）。激勵(lì)性較強(qiáng)，但員工缺乏安全感。但公司目前還沒有建立與公司快速發(fā)展相適應(yīng)的吸引高素質(zhì)人才的薪酬制度，當(dāng)前實(shí)施的公司薪酬體系缺乏對戰(zhàn)略實(shí)施的支持作用，將會(huì)降低戰(zhàn)略實(shí)施的效果。而公司薪酬體系所考慮的因素過于全面，想照顧各方面，因而具體做法趨向于平均化，已經(jīng)脫離了各種方式的本來意義。各種政策與人力資源管理的目標(biāo)的關(guān)系如表23所示。比如對于輔助性人才，如司機(jī)、打字員、后勤服務(wù)人員等，實(shí)行以市場化的固定工資為主，隨市場變化而變化；對于通用性人才，實(shí)行績效考核工資，與公司效益掛鉤；對于核心人才，除了績效考核工資之外，還應(yīng)分享公司成長帶來的收益，如股份或一次性的高額獎(jiǎng)金等；對于特殊人才，如技術(shù)專家等，實(shí)行談判工資。公司在戰(zhàn)略層面上重視那些方面，要在薪酬體系中充分體現(xiàn)，以達(dá)到引導(dǎo)員工的行為往戰(zhàn)略上走的趨勢，有助于實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。公司現(xiàn)行的考核制度很多，主要有兩類：一類是針對各部門進(jìn)行考核的制度，如《山西金暉煤焦化工有限公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制試行條例》、《內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核細(xì)則計(jì)分辦法》、年度部門《經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制》等；一類是針對崗位進(jìn)行考核的制度，如《車間內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制》、各部門《責(zé)任到人分工細(xì)則》、《領(lǐng)導(dǎo)干部考核細(xì)則》等。從另一方面反映出公司考核體系存在的不合理狀況。公司目前采用的考核模式可以用以下分類表進(jìn)行歸類分析： 表26類型適用范圍考核特征考核方式考核周期中高層管理者企業(yè)副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、正副科長、車間正副主任以上人員等以任職資格為基礎(chǔ)，基于工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)考核指標(biāo)考核季度、年中基層員工各職類業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)人員、基層管理人員技工、輔助人員基于項(xiàng)目落實(shí)的工作職責(zé)考核項(xiàng)目考核行為考核月度公司考核模式存在的問題主要有：一是考核制度本身的缺陷，影響了考核的效果。考核管理流程是否健全，是否遵守，對考核結(jié)果有較大的影響。公司在考核的指導(dǎo)方面，沒有形成制度化的文件，考核者不是很清楚考核的要點(diǎn)，該如何執(zhí)行考核，影響了考核的效果。兩種考核的指標(biāo)體系是不相同的?？己私Y(jié)果的應(yīng)用是績效考核的最重要的目的。公司主要是將考核結(jié)果用于獎(jiǎng)金的分配，這是很不夠的。1）缺乏明確、統(tǒng)一的晉升標(biāo)準(zhǔn)。 如果員工不是因?yàn)楣ぷ鳂I(yè)績好、而是通過人際關(guān)系等非工作因素晉升的，不但會(huì)給這部分員工產(chǎn)生“不需要努力工作照樣可以得到晉升機(jī)會(huì)、得到較高收入”的誤導(dǎo)作用，還會(huì)養(yǎng)成驕橫跋扈、不遵守公司規(guī)章制度、拉幫結(jié)派的不良習(xí)氣，阻礙公司生產(chǎn)經(jīng)營管理工作開展。由于缺乏對員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃的引導(dǎo)，無法使員工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，員工的潛能也就難以得到有效開發(fā)，員工對公司的貢獻(xiàn)必然會(huì)相應(yīng)減少，對企業(yè)而言，這種損失是十分巨大的。只要企業(yè)有效地利用人力資源，并挖掘至今未發(fā)揮的潛力去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，則職工個(gè)人生產(chǎn)效率提高50%并不罕見。3）人力資源管理能力不足。同時(shí)孝義本地人才無論是在數(shù)量還是在質(zhì)量方面都難以提供足夠的人才儲(chǔ)備，因此對于正在進(jìn)入快速發(fā)展的金暉公司來說，如果沒有強(qiáng)有力的措施留住并吸引外來人才加盟，人才匱乏問題將會(huì)成為公司發(fā)展的瓶頸。2） 管理組織和基礎(chǔ)性工作178。 合理設(shè)置崗位，完善崗位說明書；178。 完善薪酬管理制度，重新設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)的薪酬管理體系；178。 制訂晉升管理制度，統(tǒng)一和明確的晉升標(biāo)準(zhǔn)；178。三是制訂的方案要結(jié)合公司的歷史和現(xiàn)實(shí)情況，并保持相對的穩(wěn)定性、前瞻性和可操作性。因此，要以問題為導(dǎo)向，考慮公司總體戰(zhàn)略的需要，尋找解決問題的突破口，制訂一套基于戰(zhàn)略的漸進(jìn)式系統(tǒng)解決方案。 完善各項(xiàng)考核管理制度，建立科學(xué)的考核指標(biāo)選擇程序，完善考核指標(biāo)制訂合理的考核辦法，加強(qiáng)考核實(shí)施的宣傳教育； 178。 建立人才開發(fā)與培訓(xùn)體系；178。 修改完善各項(xiàng)管理制度和工作標(biāo)準(zhǔn)；178。 問題解決方法建議通過上述分析診斷，現(xiàn)將公司在人力資源管理各方面的解決建議如下：1） 管理理念與規(guī)劃方面178。部門人員的變動(dòng)比較頻繁，目前只有一位2003年5月從太鋼焦化廠勞動(dòng)人事科長崗位退休的外聘勞資人事科長處理日常管理工作的經(jīng)驗(yàn)比較豐富，能力也比較強(qiáng)，其余幾人均沒有經(jīng)過人力資源方面的培訓(xùn)。在人力資源管理方面，沒有進(jìn)行系統(tǒng)思考和系統(tǒng)設(shè)計(jì)，導(dǎo)致人力資源管理各環(huán)節(jié)都存在不同程度的問題，人力資源管理部門只能按照工作要求履行最簡單的工作職能，沒有很好發(fā)揮其管理職能作用，管理效果比較差。同時(shí)，當(dāng)員工看到努力工作、創(chuàng)造價(jià)值的人沒有得到合理的晉升，而靠其它手段的人卻得到了晉升，會(huì)嚴(yán)重打擊希望通過努力工作獲得晉升機(jī)會(huì)員工的上進(jìn)心。2）缺乏制度性的晉升機(jī)制，影響了員工的工作積極性。公司2001年4月發(fā)布了《關(guān)于公開招聘競爭上崗試行方案》，確定在公司內(nèi)部公開招聘、競爭上崗從總經(jīng)理到班組長的各項(xiàng)職位，并對競爭上崗程序、任職條件等做出了規(guī)定。公司在考核結(jié)果應(yīng)用方面存在的問題如下：一是公司的考核只是與獎(jiǎng)金聯(lián)系比較緊密，因而對員工收入的影響比較小。比如工作數(shù)量，工作質(zhì)量，工作效率，如何衡量，雖然有解釋性的文字，但仍會(huì)受個(gè)人認(rèn)識(shí)的局限性影響，產(chǎn)生一定的偏差。在考核結(jié)果反饋階段，考核者和被考核者的溝通，對考核結(jié)果的確認(rèn)，對員工的繼續(xù)進(jìn)步，有很重要的意義。比如關(guān)于考核結(jié)果反饋溝通程序，就沒有執(zhí)行或執(zhí)行不到位。首先，考核程序執(zhí)行不夠徹底，有的沒有實(shí)施到位，還有一些考核內(nèi)容流于形式，不能實(shí)行。如下列圖表所示，％%的管理人員和工人認(rèn)為公司的考核體系只有部分正確評價(jià)員工業(yè)績。 考核管理制度不夠健全、準(zhǔn)確，考核制度的公平性、公正性相對較弱，操作性受到影響。核心人才能夠獨(dú)擋一面，是公司可持續(xù)發(fā)展所必需的高級管理人才。很多一線員工反映：公司的崗位技能工資的制定不太合理，存在著前面在分析工資結(jié)構(gòu)時(shí)所陳述的比較嚴(yán)重的“同崗不同酬”、一線大中專生工資比二線大中專生工資低的現(xiàn)象。 薪酬的外部競爭性分析為了了解員工對公司薪資競爭力的看法，我們對員工進(jìn)行了薪資競爭力調(diào)查，調(diào)查結(jié)果如下列圖表所示。外部公平性指與外部同類企業(yè)相比，或周邊企業(yè)相比，薪酬水平的高低情況，員工的公平感覺程度；內(nèi)部公平性指公司內(nèi)部員工之間的橫向?qū)Ρ龋欠褡寙T工感覺到公平。公司的薪酬體系中，考慮工資、獎(jiǎng)金、津貼等現(xiàn)金形式較多，沒有把公司已經(jīng)實(shí)施的非現(xiàn)金形式，比如評“優(yōu)秀員工”、“先進(jìn)工作者”、“崗位標(biāo)兵”以及舉行的旅游、文體娛樂活動(dòng)等納入進(jìn)來，將兩種形式融為一體，結(jié)合起來運(yùn)用，充分發(fā)揮各自的激勵(lì)作用。有比較強(qiáng)的安全感，但是缺乏激勵(lì)功能。表22薪酬模式特點(diǎn)高彈性模式薪酬主要是根據(jù)員工近期的績效來決定。從另一個(gè)角度反映出公司員工對目前公司工資狀況的看法。2）各個(gè)項(xiàng)目等級差別欠合理。 薪酬、考核與晉升薪酬是人力資源管理這部“汽車”的“燃料”和“潤滑劑”，與績效考核提供的“發(fā)動(dòng)機(jī)”和晉升制度提供的“跑道”一道，三大體系支持著員工的職業(yè)發(fā)展和薪酬晉升，是人力資源管理的核心內(nèi)容。應(yīng)